“劲酒虽好，可不要贪杯哟！”，这是中央电视台广告中，劲酒代言人李婉僮一句满含温情的谆谆忠告，是大众非常熟悉的一句广告词。劲牌是目前中国最大的保健酒厂，2009年销售额达29.37亿，占整个保健酒行业的三分之一。

吴少勋说：做酒就做酒，我不赞成多元化，现在信息技术发展迅速，一心一意都不一定能做好，三心二意就更做不好了，我认为多元化发展是个误区。劲酒将继续走专业化的路子，争取保健酒做得更大、更深、更细致。
　　
吴少勋说：我始终认为，做生意与做企业不同。做生意是一笔一笔的买卖，赚了就是赚了，亏了就是亏了；而做企业则完全不同，首先对自己的目标要十分明确，你是跑‘百米’、‘千米’、‘万米’还是跑‘马拉松’。企业做强才是根本，做大只不过是结果，只有强的企业，才有机会真正做大。

吴少勋说：用12年的时间来打造全产业链，而且坚持不并购，这些都是让企业先活下来并且要活得安全，否则再美丽的泡沫也有破灭的一天。不是不想把企业做大，问题是现在劲牌还不够强

吴少勋说：我过去乐意接受采访，但现在不愿意了，而且这种“不愿意”并非是感性的，主要是因为：首先，一个企业要向前走，核心管理者应该用更多时间去思考未来，而不是总结过去。面对媒体时，难免做一些阶段性总结，有时候甚至要搜肠刮肚地编排，这样很容易形成一种思维定势，这是企业发展最忌讳的。我的办公室没有挂任何名言警句，因为置于墙上就相当于置于脑中，很容易固化我的思维。其次，倘若我抛头露面，我的名字就要拿出去，这也是我担心的。国内一些知名企业就存在此种问题，柳传志就是一个例子，所谓“松柏之下，其草不直”。

吴少勋要把“劲牌”公司做成中国保健酒业的“同仁堂”。吴少勋是一个开天者，他把不起眼的保健酒事业做到如此重量级别，开创保健酒行业的新局面，是一般人做不到的。吴少勋对劲酒的定位是“用做药的方法生产保健酒”。目前，劲牌正在遭遇一个人赛跑的尴尬——前无古人，后边的来者（海南椰岛鹿龟、烟台张裕的至宝三鞭，致中和等）又被“遥远”地甩在了身后，保健酒行业第二梯队的销售额仅在5亿左右。虽然，白酒二巨头五粮液、茅台都已加入到保健酒的行列，但这两位白酒大佬并没有让吴少勋感到任何的压力，他反而希望能有更多有实力的企业加入到保健酒的阵营，大家一起把中国的保健酒行业做强做大。

1974年，18岁的吴少勋应征入伍，在部队上，他立过三等功，当过汽车班班长、团支部副书记。1980年，吴退伍转业到大冶纱厂，五年后，这个二十多岁的毛头小伙子当上了纱厂厂长，并考进黄石市委党校学习。毕业时，吴少勋的计划是去大冶的一个镇做党委副书记，但是大冶轻工局不同意——当时县里的酒厂需要找个接班人，吴少勋就这样走马上任了。

湖北劲酒公司始创于1953年 ,历经湖北御品酒厂、皇宫酒厂、湖北劲酒厂、劲牌酒业有限公司,是一个有着40多年历史的老国有企业。无论是计划经济还是市场经济时代 ,作为大冶县、大冶市的龙头国有企业,它在增加财政收入、推动经济增长、促进工人就业等方面都发挥着举足轻重的作用。改革开放前的近30年时间,酒厂凭借其得天独厚的资源优势和县政府的行政保护垄断了黄石地区数县市场 ,企业也算得上红红火火。然而市场放开后,原有体制的弊端和企业管理层的漏洞便明显暴露了出来。酒厂的两大拳头产品“芙蓉玉液”酒和“御花园”酒一下子失去了往日的威风,销售额锐减。当时工厂产值不足500万元 ,负债却已达700万元，人均负债2万多元。一些生产设备杂乱无章地摆在露天地里 ,到处堆满了销不出去的酒 ,企业举步维艰,人心浮动。1987年6月 ,吴少勋受命于危难之际 ,挑起了湖北御品酒厂这副重担。上任厂长后 ,吴少勋一方面开展市场调研 ,开发新产品 ;一方面四处考察、取经,改善企业管理 ,引进优秀人才。

1987年那时，国内刚刚开始普及电视的时候，吴少勋就做了一个大胆的决定，顶着“败家子”的质疑，贷款10万元，在央视一套投放长寿酒（劲酒的前身）的广告。此后的20多年间，劲牌每年都在央视投放广告。1988年，马来西亚商人李学礼为酒厂保健型的新产品取名为中国劲酒

对于酿酒行业，那时的吴少勋完全是个门外汉，不服的大有人在。劲牌的一位老员工说：“有一次，他来检查工作，说酒率、酒质怎么不好，我叫他靠到一边去，我说你也不懂。”这件事情对吴少勋的触动很大，随后他把铺盖搬到厂子里，一个礼拜到白酒车间参加两天固定的劳动。当时的形象是，光着膀子，穿者裤衩子，光着脚丫子，跟工人一块干活，这样坚持了很长时间。还要求办公室的人每个礼拜每人两天劳动。吴少勋认为，没有调查就没有发言权，别人体会了再传递给我，中间是有流失的，应该自己去体会一下。

掌握了酿酒工艺后，吴少勋开始抓研发，用“借助外脑”的模式，经历四年的反复试验、定型，终于确定了产品的开发方向——低度保健酒。随后，其开始在沿海地区打市场；1994年，在广东、福建、浙江、江苏、海南和云南、广西等南方省区站稳了脚跟；1995年，杀回湖北市场，仅武汉市场当年就实现回款1500万元。

吴少勋有一句话：我们生产的酒，首先必须自己喜欢喝，自己不想喝的酒不要生产。1994年下半年，吴少勋举行了一次特别的晚宴，中高层干部、质检员以及车间班组长都被请上座，所有的人端着酒杯，却都面带愧色。因为这批酒口感发酸、发苦，若不是被及时查出来，一旦流入市场，就会毁了牌子。吴少勋让全体中层干部和这批酒合影，并起名叫“痛苦照”。 紧接着，劲牌在大冶市率先打破干部终身制，实行“能者上，庸者下”的用人制度，同时，精简臃肿的部门。另外，劲牌公司还会把每年的教训整理成书——《劲牌之痛》，分发给每位员工进行阅读并做读书笔记。这就是吴的问题管理的思路，在他看来，只有先解决过去以及现在存在的问题，同时通过学习才能不断提高发现并预知未来可能发生的问题的能力。

打开了餐饮渠道，就像打开了市场的任督二脉，适应市场需求的125ml“小方瓶”成为劲酒的开路先锋，而新市场的导入期通过餐饮渠道启动再逐步渗透到商超、家庭，让劲酒的市场推广省心又省力。特别值得一提的是劲酒125ml“小方瓶”。虽然目前劲酒有中国劲酒、参茸劲酒、精品劲酒三大系列，根据不同的定位和价格占领了不同的细分市场，但其中中国劲酒是最为畅销的产品，分为125ml、500ml两种规格，而125ml则是劲酒中销量最大的单品，在劲酒系列产品的销售中占据了70%，达6亿瓶。

2007年中央电视台黄金资源广告招标会上，劲酒以7273万元投中2008年中央电视台一套《焦点访谈》栏目后的黄金广告段位，广告播放时间长达11个月。这也是保健酒企业首次进入中央电视台广告黄金时段。2007年9月11日，劲牌酒业公司旗下的“中国劲酒”获得了中国质监总局公布的“中国名牌产品”称号，是保健酒行业唯一入选品牌。2010年度广告招标会上，劲牌投下1.4亿元人民币拿下《新闻联播》到《天气预报》播放之间的黄金时段的标版广告。

劲牌的一个产品——参茸劲酒，曾经在湖北、浙江、广东市场辛辛苦苦耕耘了7年，结果还是失败了，虽然也能通过餐饮渠道销售一部分，但更多都是通过礼品市场卖给消费者。

1998年7月1日，吴少勋与大冶市政府正式签定合同将一个股份合作制企业转化为民营企业。其时，吴少勋没用自己一分钱就买下了价值6093万(当时评估价)的湖北劲牌酒业公司。吴少勋为何要买劲牌酒业公司？记者在当地听到一个流传甚广的说法：1998年北京有一家公司要出120万的年薪将吴少勋挖走，大冶市政府闻讯后着急了，为留住吴少勋这个商业奇才，研究动议要他买断劲酒公司。 而来自中国劲酒总部的另一个说法是：一个县级企业在国营体制的制约下，无论如何都无法做大做好，无法实现劲牌酒业公司创百年企业，树百年品牌的目标。为从根本上解决企业的发展问题，实现产权改革和企业经营机制转换一步到位。

中国劲酒总部对外宣传中心的张林江向记者介绍：“在90%以上的职工和股东赞成的情况下，吴少勋才一次买断了公司产权。” 但这个说法并没得到职工的一致认同，有职工说：“还没明白是怎么回事，酒厂就卖出去了。政府主持要卖，我们能怎样？”但有人公开议论：吴少勋轻轻松松一夜暴富，犹如中了一个六合彩，这是国有资产严重流失的典型案件，吴少勋巧取豪夺到了极致，堪称古今中外一大奇闻。劲酒公司也有职工四处写信状告吴少勋‘独饮劲酒’，省市十几个调查组都来调查此事。 吴少勋当时买下劲酒后就表示：“我没有占国家的任何便宜。” 到目前为止，至少有两件已知的事实是吴少勋无法回避的软肋：其一，吴少勋在自己未花一分钱的情况下，以劲酒厂固定资产作担保，从银行贷款千万买断企业，而劲牌的无形资产也没算一分钱。其二，当年主管改制工作的黄石市副市长吴兴龙正是吴少勋的亲哥哥。 大冶市委宣传部明水泉部长针对吴少勋买劲酒厂的做法，表明了官方的态度：“这也是我们政府改革的一个探索，改革总要允许有一些创新。用固定资产作抵押贷款买企业改制的这种方式又不是吴少勋首创，好多地方都实施了。” 但他同时也承认：“银行不是信任吴少勋，银行看重的是劲牌酒业的无形资产和固定资产抵押。” 面对来自各方的压力，吴少勋曾公开说：“如果市里当时同意改制的领导觉得这个担子挑不起了，我可以完璧归赵。” 有人尖锐指出：吴少勋能不花一分钱就买断中国劲酒这么好的企业，是受惠于他的哥哥吴兴龙。吴兴龙，原大冶县县长，1998年任黄石市管工业的副市长，是当时主管企业改制工作的主要负责人，现任黄石市委常委、秘书长。 大冶市委宣传部明部长向记者表示，吴兴龙做官与吴少勋买中国劲酒是风马牛不相及的事：“因为吴兴龙是黄石市和大冶市的主要领导，加上与吴少勋有胞兄弟这层关系，所以吴少勋不花一分钱就买下中国劲酒的事就遭到了很多人的误解，闹出一些传言。”的确，虽然从表面上看吴少勋买中国劲酒与身为地方主要领导的兄长吴兴龙有着千丝万缕的联系，但这毕竟是一个至今还难以证实的推断。吴少勋显得很无奈，他曾向外界感叹：“主观上我买劲酒并非蓄谋已久，也没有借助任何外力，都是政府批准的。但客观上给外界造成了这种印象，我也没有办法。”

吴少勋公开提出：把劲牌公司当事业来办，而不当家业办。吴少勋是这么说的，也是这么做的。

他不徇私情，企业改制后，公司员工由1100人增加到1800人，其中为大冶市安排下岗职工700多人，却没有安排一个亲属到公司工作，连公司财务主管也不是自家人；
他把企业赢利不是用于个人消费，而是大部分用于扩大再生产，他的月工资1999年是900元，2000年是1300元，2001年是2000元，与公司经理层的月工资多不了多少；
他关爱职工，拿出520万元，实施“安居工程”，办福利食堂，尽可能解决员工的实际困难；
他除确保上交国家税金外，还努力回报社会，拿出300多万元资助贫困学生，维修公路，帮助贫困山区脱贫致富。

为了建立原料基地，劲牌投资4000多万元在黄石的毛铺建立了基酒基地；在吉林的长白山建立了梅花鹿基地 (专门供应鹿茸)；在宁夏建立了枸杞基地；在马来西亚建立了公丁香基地 形成了一条完整的‘健康产业链’，为劲牌公司的长远发展打下了良好的基础。为了将劲酒的事业做大、做强，劲牌公司把销售作为“第一车间”，投资250万元建设了网络中心，推行了网上采购、网上销售和电子商务，同时在浙江的萧山和福建、石家庄等地建立了仓储中转站，将汽车运输改为火车集装箱运输，同时，在湖南建立了分公司。从而大大推进了物流配送和现代营销，2001年销售收入达到2.4亿元，比改制前的1997年7254万元增长3倍多；上交税金5271万元，比改制前增长7倍多；实现利税6647万元，比改制前增长6倍多。

吴少勋给劲牌定下的目标是未来三年内销售额增长到50亿元，为此必须有足够的发展空间。劲牌采取了扶植竞争对手的做法。 一直以来，不少保健酒企业的高管赴劲牌“学习取经”，为了支持对手建成生产基地，劲牌把自己基地的设计图纸、建设教训、生产流程全部公开给对方。吴少勋说：“我们目前没有收购竞争对手的想法，不想这个行业真就只剩我们一家。”

吴少勋坚持“做船长，不做家长”，始终把重建机制贯穿始终，员工年人均工资由改制前的5400元增加到改制后的9600元。吴少勋说：我是1956年出生的人，算起来也是一大把岁数，这个问题肯定要考虑，也跟一些专业人士讨论过，但尚未形成定论。俗话说“十年树木，百年树人”，况且现在要树立的是接班人，可以想象需要经历多长时间，这是我现在以及未来很长一段时间内需要解决的一个重要问题。另外，我想我需要培养的不是一个人，而是一个团队。因为倘若只有一个人能够接班，其他人的机会就会很小，那么企业未来的机会也会很小；倘若一个团队中谁接班都行，那么我们企业就成功了。

劲牌公司改成民营企业后，一般人认为，董事长兼总裁吴少勋可能要当“老板”，当“家长”，个人说了算。但吴少勋却没有这样做，他认为，劲牌公司是劲酒人的公司，应该依靠劲酒人共同来经营。搞家长制，个人说了算，这是封建遗毒，是落后的表现；只有发挥团队精神，共同经营公司，才是现代理念，才是进步的表现。他经常在大会上讲，如果劲酒是一条船，他只是一个船长；如果劲酒是一个团队，他只是一个领队。“言必信，行必果”。吴少勋将团队理念和民主集中制的思想贯穿到企业改革和重建机制中去，最大限度地调动了各个方面的积极性。

民营企业一个致命的风险是分光吃净，不能正确处理积累与消费的关系。但劲牌公司老总吴少勋从转制一开始，就明确提出：“要做蛋糕，不分蛋糕”，要把企业赚的钱大部分用于扩大再生产，特别是用在打造品牌上，始终把培育品牌当作生命，技改资金由改制前的600多万元增加到改制后的6000多万元。因为它关系到企业的生死与存亡。吴少勋对劲牌公司进行了一系列的技术改造和配套基础建设：2000年投资4000万元、年产5500吨的小曲基酒基地在毛铺破工动工；2001年投资1500万元兴建装备一流的科技楼；2002年投资3000万元，年产4000吨的小曲原酒二期基地建成并投产；2004年投资1．35亿，按GMP标准兴建保健酒一期生产基地；2005年投资近2个亿的保健酒二期工程开工，同年投资1亿元，年产13500吨的原酒三期基地正式动工；2006年10月31日，国内最大的保健酒生产车间主体工程在劲牌公司成功封顶。劲牌公司通过不断夯实内功的方式，为“百年企业，百年品牌”的目标打下了坚实的基础。

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制酒企业都知道“甘泉出佳酿，好水酿好酒”的道理。为提升产品品质，劲牌公司从2000年开始，投入巨资及人力、物力，寻找适合酿造优质小曲原酒的纯正水源。2001年，企业投入1.7亿元在大冶毛铺建设了年产能达2.5万吨的原酒基地。2011年7月初，劲牌公司又投入10亿元，在水质清纯、水源丰富的阳新枫林打造第二个原酒厂。

位于湖北阳新枫林镇樟桥村的翟湾泉，一条溪水直泻而下，曲径超过二十公里，由于泉水滋润，泉口山上长满樟树，其中一棵有两千多年历史，枝叶繁茂，该地因此得名樟桥村。12年前的夏天，中国最大的保健酒厂商——劲牌的技术员和外聘地质专家、水文专家们发现这口甘泉之时，欣喜异常。此前，他们用了将近一年的时间，在湖北大冶刘仁八镇、保安镇、殷祖镇、陈贵镇等地奔波，几乎跑断了腿，终于，他们在绵亘于湘、鄂、赣三省交界处的幕阜山脉找到了水源。

历经12年，劲牌终于从幕阜山脉挑出7处甘泉，累计投资11.7亿元，截止到2011年7月，共建成四个原酒生态园。12年后，55岁的劲牌董事长吴少勋回忆起往事，一幅幅画面依然历历在目，“当时为了寻找到合适的水源，我一口气定下四个铁规——水源一定是四季稳定的自流井，不能是人工井；附近山体必须厚实、植被丰茂、无人为破坏；周边必须无化学、物理、生物等有害污染源；物流交通必须便利。这四个条件让寻找水源的小组犯了难这些专家们甚至跑到乡镇图书馆翻阅地形地质资料、县志记载、水文资料，参考“庙宇附近必有水源”的民间传说，他们走遍了湖北东南部的每个村庄。最终，从海选、复选，到终选，包括吴少勋亲自去调研和集中讨论，劲牌决定把水源地选在幕阜山脉的天然溶洞泉水处，在那里葳蕤繁茂、股股泉水流淌不息，在半山冲击下，形成18座状似莲花的平台和18处天然溶洞。

就在最近，劲牌刚刚建成了第四期原酒生态园年产5万吨原酒，是目前中国最大的小曲原酒生产基地。据悉，2010年，中国保健酒行业销售额达到120亿元，其中，劲牌销售额达36.68亿元，是该行业第二梯队企业的几十倍，今年销售额预计45亿元。不过在另一方面，这家占有中国保健酒三分之一市场的企业却一直拒绝并购和规模的盲目扩张。

劲牌副总裁夏振千说“最初企业内部有人提出，我们是不是可以跳过水源这一环，直接采购好的原酒，那样既节省成本又能大幅提高产量。但是这个想法被否定了。保健酒企业对于原酒有着严格的等级划分和品质要求，采购的原酒难以保证质量，而且过于依赖原酒供应商并不是一件好事，往往会导致供应商左右采购价格，束缚企业快速发展。所以这样一来，水源的问题就显得尤为重要。劲牌很清楚，这是一个复杂和耗大的工程。涉及水质、环境、交通等方方面面的问题。搞不好，血本无归。”

1999年，劲牌成立水源选址项目小组，确立候选水源、采样送检等环节，整套流程环环相扣。夏振千指出：“原酒、原料、酿造工艺是酒厂的‘三驾马车’，而原酒是一切的基础。”2000年，经过了1年多考察，劲牌选定幕阜山脉的双龙泉作为原酒生态园一期水源地，投资4000万元，年产小曲原酒5500吨，劲牌的“全产业链模式”初见雏形。

在接下来10年间，沿幕阜山脉劲牌又先后找到了半山罗、仙人洞、养石泉、观音洞、翟湾泉、座溪泉等六大泉源。在湖北大冶灵乡镇贺铺村，公司将水源地选在杨河纪湾半山腰的仙人洞，考虑到安全问题，其将水源全部封闭保护，并给村民铺设取水管道。2011年7月，劲牌投资10亿元建成枫林酒厂，所用水源为翟湾泉和座溪泉。至此，劲牌公司先后兴建的四座原酒生态园，总面积达830亩，绵延12公里。

“从寻找水源，到建设原酒基地；从寻找原产地，到原料标准化种植；从中药现代化的引进与应用，到按做药的标准生产保健酒……我们已经形成了一条完整的产业链。”据劲牌的有关人士介绍，为了建立原料基地，劲牌在吉林长白山建立了梅花鹿基地，在宁夏建立了枸杞基地，在甘肃建立了当归、党参基地，在河南建立了怀山药、怀地黄基地……从而搭建起了“原料种植、原酒酿造、原料加工、食品加工、营销推广”的全产业链模式。

与此同时，为了保证全产业链最后一公里的监控，在从浸泡、蒸粮、摊凉、糖化培菌、发酵、蒸馏……的一系列流程中，公司在关键环节设置了百余个摄像头盯守，让酒窖成为一辆辆全年恒温发酵的“移动车”。比如，劲牌的“小方劲”每年卖出6亿瓶，其中执行了1500多项生产标准。企业从上而下定下一条铁律，在酒体检查过程中，只要发现生产线上的一瓶酒有问题，整条生产线的同批次产品都要被销毁。

“全产业链模式强化了源头控制和全程监管，能消除不安全隐患，而且上下游行业集中度大，减少了上游资源稀缺带来的产业风险。”智道咨询的张凯认为，“但另一方面，全产业链并非全能。虽然经营一体化能为企业带来安全优势，但也存在风险，需求信息很可能在沿着供应链传递的过程中被扩大，最终导致库存过多。这对企业内部协同是一种考验。”