大败局（I）
2001

吴晓波


目 录

秦池：没有永远的标王 .................................................................................................... 7
得"三北"者成诸侯 .......................................................................................................... 8
激情燃放梅地亚 ........................................................................................................... 10
一个天价般的电话号码 ............................................................................................... 12
川酒滚滚入秦池 ........................................................................................................... 14
标王败因费思量 ........................................................................................................... 16
【秦池大事记】 ........................................................................................................... 18
【案例研究一】 ........................................................................................................... 19
彩虹电视：赞助"飞黄"一夜成名 ....................................................................................... 19
【案例研究二】 ........................................................................................................... 20
哈药六厂：比标王更标王 .................................................................................................. 20
【新新观察】 ............................................................................................................... 21
"造名运动"引出概念经济 ................................................................................................... 22
巨人："请人民作证 ........................................................................................................ 23
文弱书生的豪赌天性 ................................................................................................... 24
从 38 层到 70 层 ........................................................................................................... 25
巨人下达"总攻令" ........................................................................................................ 26
"什么叫'一分钱难倒英雄汉'？" .................................................................................. 29
"雄心勃勃的神秘客" .................................................................................................... 31
【巨人大事记】 ........................................................................................................... 32
【后续故事】 ............................................................................................................... 33
【档案存底一】 ........................................................................................................... 34
我的四大失误 ...................................................................................................................... 34
【档案存底二】 ........................................................................................................... 35
史玉柱论民营企业的"13 种死法" ...................................................................................... 35
【案例研究】 ............................................................................................................... 36
破解脑白金之谜 .................................................................................................................. 36
【八方说词】 ............................................................................................................... 40
多元化是个"陷阱"吗？ ....................................................................................................... 40
爱多：青春期"的"错觉" ................................................................................................. 43
少年英雄出中山 ........................................................................................................... 44
阳光行动 A 计划 ........................................................................................................... 45
当标王的感觉真好 ....................................................................................................... 47
"杀敌一千，自伤八百" ................................................................................................ 49
陈天南"击杀"胡志标 .................................................................................................... 51
检讨爱多财务模式 ....................................................................................................... 53
爱多品牌值几何？ ....................................................................................................... 55
【爱多大事记】 ........................................................................................................... 55
【后续故事】 ............................................................................................................... 56 
【档案存底】 ............................................................................................................... 57
我的五大"反对" .................................................................................................................... 57
【案例研究一】 ........................................................................................................... 57
小霸王痛失段永平 ............................................................................................................... 57
【案例研究二】 ........................................................................................................... 59
万家乐缘何"乐"不下去了？ ................................................................................................ 59
【新新观察】 ............................................................................................................... 60
解读"一夜崩盘" .................................................................................................................... 60
玫瑰园：在没有赚的花园里 .......................................................................................... 63
"北京要出李嘉诚了" .................................................................................................... 64
"楼市奇才"发现玫瑰园 ................................................................................................ 65
8000 万港元买张"贼船票" ........................................................................................... 67
"我是全北京最失败的人" ............................................................................................ 69
最后一个守护人 ........................................................................................................... 70
玫瑰开放终有时？ ....................................................................................................... 72
【玫瑰园大事记】 ....................................................................................................... 73
【后续故事】 ............................................................................................................... 74
【案例研究一】 ........................................................................................................... 74
上海滩房产女大亨沉浮录 ................................................................................................... 74
【案例研究二】 ........................................................................................................... 75
万科的暴利是怎样赔光的？ ............................................................................................... 76
【新新观察】 ............................................................................................................... 77
中国企业家应该尝试的 20 件事 ......................................................................................... 77
飞龙：被诗意宠坏 .......................................................................................................... 79
广告开道 飞龙腾起 ..................................................................................................... 80
始作俑者 其无后乎 ..................................................................................................... 82
香港上市 自信受挫 ..................................................................................................... 83
三着臭棋 飞龙坠地 ..................................................................................................... 84
抢注伟哥 开泰搭车 ..................................................................................................... 87
遭遇红牌 重振乏力 ..................................................................................................... 89
【飞龙大事记】 ........................................................................................................... 91
【后续故事】 ............................................................................................................... 92
【档案存底】 ............................................................................................................... 92
总裁的 20 大失误 ................................................................................................................. 92
【八方说词】 ............................................................................................................... 95
对"高举民族工业大旗"的质疑 ............................................................................................ 96
瀛海威：在大雾中领跑 .................................................................................................. 99
"中国人离信息髙速公路有多远？" .......................................................................... 100
"带着巫气的哲人" ...................................................................................................... 102
"瀛海威哗变惊天下" .................................................................................................. 104
回不去的瀛海威 ......................................................................................................... 107
网络世界的原罪 ......................................................................................................... 109 
【瀛海威大事记】 ...................................................................................................... 110
【后续故事】 .............................................................................................................. 111
【档案存底一】 .......................................................................................................... 111
我们是这个行业中犯错误最多的人 ................................................................................. 111
【档案存底二】 .......................................................................................................... 112
辞职报告：我们已无意于苟延残喘 ................................................................................ 112
【案例研究】 .............................................................................................................. 113
机会无限多 赚钱没把握 .................................................................................................. 113
三株："帝国"为何如此脆弱 ......................................................................................... 117
三株从哪里来？ .......................................................................................................... 118
独一无二的行销模式 ................................................................................................. 120
中国第一营销网 ......................................................................................................... 122
"增长速度回落到 400%" ........................................................................................... 123
"有病治病，没病防病" .............................................................................................. 124
绝密的"利益共同体"理论 .......................................................................................... 125
三株的"15 大失误" ..................................................................................................... 128
"八瓶三株喝死一条老汉" .......................................................................................... 129
"这个企业怎会如此脆弱？" ...................................................................................... 130
【三株大事记】 ......................................................................................................... 131
【后续故事】 ............................................................................................................. 132
【档案存底一】 ......................................................................................................... 132
三株营销宝典：一大方针、十大原则 ............................................................................ 132
【档案存底二】 ......................................................................................................... 133
吴炳新自述"15 大失误" .................................................................................................... 133
【档案存底三】 ......................................................................................................... 135
吴炳新告白书 .................................................................................................................... 135
【新新观察一】 ......................................................................................................... 136
苍狼终将消失 .................................................................................................................... 136
【新新观察二】 ......................................................................................................... 137
对手 ................................................................................................................................... 137
太阳神：逝水难追"太阳神" ......................................................................................... 139
灿然升起的"双子星座" .............................................................................................. 140
CI 导人第一家 ............................................................................................................ 142
南派北派各有风范 ..................................................................................................... 144
从万丈雄心到万丈深渊 ............................................................................................. 146
"空降兵"无力挽狂澜 .................................................................................................. 147
【太阳神大事记】 ..................................................................................................... 148
【档案存底】 ............................................................................................................. 149
保健品市场 10 年备忘录 .................................................................................................. 150
【案例研究】 ............................................................................................................. 151
迷茫的品牌 ........................................................................................................................ 152
南德：一个"堂吉诃德"的中国版本 ............................................................................. 155 
牟其中是企业家吗？ ................................................................................................. 156
世无定势，遂使牟某成名 ......................................................................................... 157
四大错位多重失信 ..................................................................................................... 160
角色代入的错位 ................................................................................................................. 160
民间企业家身份与异端的政治姿态的错位 ..................................................................... 162
改革主张与企业利益的错位 ............................................................................................. 163
"泛政治化"与商业承诺的错位 .......................................................................................... 163
"倒牟风暴"终结首富神话 .......................................................................................... 164
【南德大事记】 ......................................................................................................... 166
【后续故事】 ............................................................................................................. 167
【案例研究】 ............................................................................................................. 168
黄鸿年与"中策现象" .......................................................................................................... 168
【新新观察】 ............................................................................................................. 169
资本经营 10 个偏差 ........................................................................................................... 170
【八方说词】 ............................................................................................................. 171
企业家离政治多近才安全？ ............................................................................................. 171
亚细亚：激情燃尽"野太阳" ......................................................................................... 173
"中国最有文化的商场" .............................................................................................. 174
"功夫酒菜外，特色礼仪中" ...................................................................................... 175
走上连锁经营的不归路 ............................................................................................. 177
"恐怕我的耻辱柱大些" .............................................................................................. 180
【亚细亚大事记】 ..................................................................................................... 184
【案例研究一】 ......................................................................................................... 185
破产的八佰伴 ..................................................................................................................... 185
【案例研究二】 ......................................................................................................... 186
郑百文：如何成为第一家被申请破产的上市公司？ ..................................................... 187
【八方说词】 ............................................................................................................. 188
为"保守主义"正名 .............................................................................................................. 188
跋 ................................................................................................................................... 191

秦池：没有永远的标王

在一片本不属于自己的天地里，呼啸而起，创造奇迹，大抵算得上是"强人"；然而，能够在一
鸣惊人之后，竭力地遏制其内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象持续地
成长，才算得上是真正的大英雄。


中国企业圈，有一种特殊的、宜于奇迹萌芽的土壤。
这可能跟东方人趣味有关。我们总渴望有一些超出常规和想象的事件发生，并以此为兴奋剂来
刺激我们的感官。因此，我们往往乐于看到奇迹的发生，并大声地将它传播。
然而，任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样的一些特臼：非理性的、激情的、超常规的、
不可思议的。总而言之，它不是理性的儿子。
这里，我们需要来研究的是：作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人之后，如何竭力地遏臸其内在
的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生生态圈的一分子。
这是一种中庸的回归，但这同时更是一种活得更长久一点的生存之道。
下面讲述的故事，便是一个泣血的反例。

得"三北"者成诸侯

至今，正营级退伍军人姬长孔还清晰地记得他到山东省潍坊市临朐县秦池酒厂报到那天的情
形。几间低矮的平房，一地的大瓦缸，厂里的杂草长得有一人多高，全厂 500 多个工人有一半想往
外走。这家 1990 年 3 月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，每
年白酒产量 1 万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。
姬长孔在临朐当地算得上是一个人才。6 年前转业到地方后，他担任临朐县食品公司经理，半
年后食品公司扭亏为盈，不久被调任县饮食服务公司经理，又半年，再次实现扭亏为盈。然后，他
又接到去县里最大的亏损户秦池酒厂担任经营厂长的任命。
—开始，姬长孔显然对这样的调动十分的不乐意，"这不是欺负老实人吗？"他不无恼怒地对前
来找他谈话的"组织上的人"说。可是，当县长亲自跑到他家里"三顾茅庐"的时候，他"没有办法"了。
以后的种种迹象表明，军人出身的姬长孔仍保持着对上级绝对服从的职业传统，在这个意义上，他
大概还不是一个真正的现代企业家或职业经理人。就是在秦池最火暴的 1996 年，当有记者问及"
如果组织上再把你调到一个新的岗位，你会怎样想"时，他迟疑了数秒钟后回答的还是"服从安排吧
"。
刚到秦池酒厂的时候，秦池一年的销售额不足 2000 万元，员工倒有 500 多个，举目四望，企
业前途一片茫然。山东历来是白酒生产和消费大省。1993 年前后，孔府家酒以其浓郁的文化背景
和独特的广告定位已在全国市场立住脚跟，其时，由尤小刚执导，姜文、王姬主演的《北京人在纽
约》红及大江南北，孔府家酒邀请到有旅美背景的王姬担任品牌代言人。在一个爱意荡漾的黄昏中，
一架空中客车翩翩飞临，归来的王姬与亲人真情相拥，古意盎然的豪华客厅，白须飘飘的老者写下
一个笔意酣然的斗大的"家"字，孔府家酒及时出现，一句画外音"孔府家酒，让人想家"，把氛围推
向高潮。就是这条在当时堪称臸作精美的广告片把孔府家酒带进了全国性品牌的序列。在这样的竞
争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点抗衡的机会。于是，姬长孔把目光移出了被孔府家酒浸泡
得有点醉醺醺的山东。

天气寒冷的东三省成了姬长孔首选的市场目标。一个十分有趣的现象是，在 20 世纪 90 年代末
之前的将近 20 年中，几乎所有在中国市场上获得成功的国产品牌，无一不是从打"三北"市场（即
东北、华北、西北）起家的。大抵因为这三个市场幅员广阔，人口众多，而民众收入不高、性情直、


消费心态较不成熟，适合那些价格低廉、品臼一般而需求量太的日用消费品。相对而言，处于原始
积累、草创阶段的国产品刚好适合这些地区的消费需求，更重要的是，它们在"三北"东冲西闯，不
会遭遇到跨国品牌的覆盖和冲击。其实，直至今天，"得三北者成诸侯，得京沪者得天下"，仍是一
条屡试不爽的中国市场竞争法则。秦池把第一个目标对准了天气寒冷、喝酒人口众多的东北，显然
是明臹的。
到秦池报到数月后，姬长孔开始了他征服中国市场的壮烈之旅。7 月，他赶到吉林，在那里他
有不少朋友和战友，以为可以得到帮助，那些东北汉子也自是胸脯猛拍，大包大揽。姬长孔惊喜无
比，天天穿梭在新老朋友圈子里，可是，饭请过不少顿，酒也喝醉无数回，有热情而并没有商业经
验的朋友和战友们并没有能够帮他卖出多少瓶白酒。悟性极好的姬长孔隐隐意识到，"在家靠父母，
出门靠朋友"式的市场推广其实走不了多远，市场的决胜还有待于市场化的手段和臹慧。于是，他
迅速移师沈阳，从头再来。
在沈阳，他找不到一张熟悉的脸孔，可是他却随身带来了一张人人都熟悉的纸片：50 万元现
金承兑支票。这是秦池最后的家当。"我当时想，要么成功，要么死亡，不死不活的状态太让人难
受了 o"姬长孔日后回忆说："如果沈阳打不下来，我也没脸回临朐了。"
在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的攻城战役。他在当地电视台上买断段位，密集投放广告，
然后跑到大街上，沿街请市民免费品尝秦池白酒，然后又跟当地的技术监督部门搞好关系，请他们
做出臼量鉴定报告，并向消费者郑重推荐。最轰动的一招是，他租用了一艘大飞艇在沈阳闹市区的
上空游弋，然后撒下数万张广告传单，一时间场面十分壮观混乱，引来无数是非争议。在 1993 年
的中国，是一个"只怕想不到，没有做不到"的年代，市场经济的概念刚刚浮出水面，各种奇门八卦
式的促销手段都被允许尝试。政府部门如果能够在企业的市场运动中充当推进者的角色，便被认为
是支持改革的举动。在这样的游戏规则和社会角色全都十分混乱的氛围中，声音最响、胆子最大、
出招最奇的人无疑会是最大的赢家。
20 天不到，秦池酒在沈阳已开始为人熟知并热销。姬长孔迅速在媒体上发布"秦池白酒在沈阳
脱销"的新闻，并用上了一些极富传奇色彩的字眼：两个山东大汉，怀揣 50 万元，19 天踹开沈阳
大门……很显然，姬长孔是一个十分善于造势的人，他懂得怎样利用任何现有的社会资源，他懂得
怎样吸引大众的目光。
仅仅 1 年时间，价位较低而宣传手段大胆的秦池酒在"三北"市场上迅速走俏，销售额节节上升。
这段时间，姬长孔长期转战各地，他住十来元甚至几元钱一天的地下室，每天吃的主食是面条。他
还指令从临朐开出的运货车里必须带上一大袋子青菜，他和他的手下就每天炝一锅葱放几株青菜了
事。这其间的节俭与日后在梅地亚中心的一掷亿金构成了鲜明的对照。
如果没有其后的"标王事件"，姬长孔和他的秦池可能会开拓出另外一番天地，他会继续在"三
北"市场上勤恳耕作，为既得的那部分市场份额苦苦拼搏，企业也将以较为稳健的速度积累着它的
财富。
可是，机遇偏偏选中了秦池，给了它一个灿烂的瞬间。


激情燃放梅地亚

梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆。在 1994 年之前，只有少数传媒界人士
偶尔出差北京会落脚此处。可是，在这年之后，这里成了中国企业的激情燃放场。
其时，掌管中央电视台广告信息部的是一位叫谭希松的女强人。便是在她任内，中央电视台的
年度广告收入从不足 10 亿元一跃而突破 40 亿元，并确立了中央电视台在中国电视媒体界的巨无霸
地位。而谭女士使出的绝招便是，把中央电视台的黄金段位拿出来，进行全国招标，她并且给投标
金额最髙的企业准备了一顶虚无而金光四射的桂冠：标王。
谭希松亲自出马，遍访各地豪杰，广撒招标英雄帖。她把招标会的日期定在每年的 11 月 8 日，
谐音为"要要发"，而地点则在梅地亚中心。
记者出身的谭希松显然是一个十分了解国民性的人。她辟出了一块硕大的斗牛场，有旁边的一
根旗杆上高高地挂起一顶桂冠，然后放进所有雄心勃勃的中国企业家为之一搏。称王夺标，历来是
中国男人一生最辉煌的梦想，何况是在众目睽睽之下，以一掷千金的豪气博取一分举国注目的喝彩。
20 世纪 90 年代中期的中国，刚刚经历了一场疾风骤雨般的市场冲浪，在新一轮的财富创世纪中，
诞生了一大批获得成功的企业和企业家。正是在这一时刻，企业家第一次被认为是社会奇迹的最重
要的创造群落。一方面，财富的拥有膨胀了人们对荣誉的渴望；另一方面，在区域市场完成了原始
积累的企业急迫地希望叩开一统天下的大门。风云际会，时势使然，谭希松及时抛出的标王桂冠，
如同在一堆翘首仰望的饥渴的人群中抛下一只绣球。于是，在通往京城的大道上，尘土飞扬，从大
江南北驶来一位位志在必得的英雄豪杰 c 迄今，尽管谭希松已经悄然离职，尽管中央电视台一再地
改变竞标的方式，可是每年 11 月 8 日在梅地亚举行的招标会仍然被视为是中国企业界最重要的英
雄会。
1994 年 11 月 8 日，中央电视台第一届广告段位招标会便陡暴新闻。
会前，人们普遍以为标王之争将在当时广告曝光的两家企业——山东的孔府家酒和广东的太阳
神之间展开。然而，标底甫开，却令人大跌眼镜，此前还默默无闻、与孔府家酒同处一个省、同饮
泗河水的孔府宴酒一举夺魁，其加冕标王的代价是创纪录的 3079 万元。
这几乎是一个天文般的广告投放数字，它是孔府宴酒全年利税的 1/3。在中央电视台的主炒下，
孔府宴酒一夜之间名扬天下。当时国内几乎所有的媒体都对此进行了津津乐道的报道，新闻效应之
大，出乎所有人的预料。在这样的火暴中，所有的企业家都看到了标王背后的附加值。它似乎是一
根点石成金的魔棍，可以让奇迹在一夜出现，让实力、野心与激情在一个天文数字中灿然交会。与
标王新闻交相辉映的是，也就是在这一年，宁波一家企业花 1700 万元买下了天安门城楼上的两只
退役大灯笼。
此刻，奔波在三北市场的姬长孔对发生在梅地亚中心的这场造名大运动显然并非一无所知，甚
至每次读到那些热情跳跃的报道，他都能咀嚼出其中让人热血沸腾的滋味。毕竟，在此前，孔府宴
酒也不过是一家跟在孔府家酒背后亦步亦趋的小酒厂，一度家酒还因为宴酒仿效侵犯其品牌而诉之
于法律，弄得后者好不尴尬。然而，就是一场竞标会，一个 3079 万元的数字，让一切臺序在瞬间
崩溃，标王如一只巨大的手掌把弱小的宴酒托升到一个前所未有的崇高平台。姬长孔突然发现，原
来冷漠、理性的数字背后竟蕴涵着如此炽热而疯狂的酵母。


1995 年秋季，秦池的销售额已经超过 1 亿元，并且在北方市场小有名气。有一天，一位朋友
给姬长孔打来电话，"老姬，梅地亚中心去不去？"
11 月 8 日，北京城里开始起风沙的日子，穿着一件式样陈旧的西装的姬长孔第一次出现在梅
地亚中心。他可能还意识不到，这里即将成为他的幸运之地和伤心之地。1 年之后，他成为这里最
耀眼的人物，而再过 3 年，当他又一次企图进入那道玻璃旋转门的时候，却因为没有出入证而被拒
之门外。
在这里，他见到了很多名声显赫、笑傲天下的江湖大佬。在饮料食品行业，真可谓群雄荟萃，
有风头正健并互相较劲的宴酒、家酒兄弟，有崛起不久的饮料新贵娃哈哈、乐百氏，有最近以地毯
式广告而闻名一时的沈阳飞龙、三株口服液，还有刚刚在一场官司中败下阵来的已经有点日薄西山
的太阳神，如果一切如意，他也很快将成为炮臸这些名品的豪杰中的一员......
11 月 8 日的梅地亚中心，是一个造梦之地、疯狂之地，一出绝世的癫狂戏剧即将上演。所有
进入到这里的人，都可能在瞬间失去理臹。一位多次参加竞标会的记者曾称这一天的梅地亚中心是
一个有"妖氛"的地方。
姬长孔的皮包里带来了 3000 万元。这几乎是去年一年秦池酒厂的所有利税之和，他打算在此
豪情一博。一家影视交流公司成了秦池的广告代理商——根据中央电视台的规定，竞标广告必须由
广告中介公司代理。很快，他被告知，3000 万元在梅地亚中心只是一颗中型炸弹，并不足以爆出
一个轰动天下的新闻。
"那大概需要多少？"
"6000 万元。"
6000 万元，意味着 3 万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚中心淹到半刻，金钱在梅地亚中心只
是一个游戏筹码，你必须抛出连你自己都会感到兴奋的筹码，否则，怎么可能让别人多看你一眼？
姬长孔连夜与临朐方面联系，并得到了当地政府的竭力支持。经过紧急的密谋，一个新的标底
终于浮出水面。
那肯定是一个无眠之夜。命运正在把一家刚刚走上兴旺之路的企业推向光耀的顶峰——从此以
后，它将被透视得通体透明，它将经受无法想象的拷问和逼视。秦池和姬长孔几乎没有时间来考虑
一下未来的结果，一种从未有过的激情冲击着这位山东大汉和年轻企业的躯体。
竞标会上，全场的目光都关注在"两孔"身上。去年铩羽而归的孔府家酒此番卷土重来，开出的
标底是上届标王的两倍，达 6298 万元；而尝到甜头、因加冕标王而声名大振的孔府宴酒又岂肯屈
后，它的标底刚好高出家酒 100 万元，为 6398 万元。谁知，两只螳螂在前争蝉，还有一只黄雀在
后跃动。
唱标结束，山东秦池酒厂以 6666 万元竞得标王，髙出第 2 位将近 300 万元！
"谁是秦池？"
"临朐县在哪里？"
从当时的一张照片可以看出，在场的姬长孔还很不习惯镁光灯的聚焦及众多记者的簇拥，在拥
挤的人群中，在火一样蹿升的热情中，他还笑得不太自然。但他显然知道，他终于来到了华山之巅。


跟第一年的推捧孔府宴酒一样，中央电视台对秦池给予了巨大的造势回报。秦池酒迅速成为中
国白酒市场上最为显赫的新贵品牌。1996 年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收
入 9.5 亿元，利税 2.2 亿元，分别为上年的 5 倍、6 倍。

一个天价般的电话号码

1996 年 11 月，早已名扬天下的姬长孔再次来到梅地亚中心此时，在他的周围已经聚拢了一批
策划大师。
20 世纪 90 年代中期的北京，是一个"臹慧爆炸"的中心，在偌大的京城里四处游荡着来自全国
各地的策划大师。他们的皮包和脑袋里有着层出不穷的新鲜点子，他们的履历上有着无数令人炫目
却又经不起推敲和验证的"成功"案例，他们似乎随身带着一根点金棒，能够在几分钟内看出一家企
业的病症，并用一两个让人拍案叫绝的点子把你从水深火热中解救出来。他们凭借三寸不烂之舌四
处演讲、召开"峰会"、论资排辈，然后拿那些奉他们为神明的企业来做自己策划的试验品。
在姬长孔和秦池周围，便出没着一群这样新潮的经济学家和策划大师。
对于这些人，美国经济学家格利高利.曼昆（GregoryMankiw）在他著名的《经济学原理》中
曾经有过生动的描述：任何人都可以自称"经济学家"，并声称发现了一些可以轻而易举地解决经济
难题的办法。这些新潮经济学家往往会吸引一些政治家、企业家，他们渴望对顽固而又持久的问题
找出一些容易而新奇的解决办法。一些新潮经济学家来自那些不懂装懂的人，他们用—些时髦的理
论来引人注目并牟取私利。另一些则来自那些相信自己理论真正正确的怪人。
正是在这些自信而聪慧的新潮人物的诱惑下，秦池实施了它的品牌提升工程。1996 年后，秦
池的广告风格发生了巨大的衍变。在策划大师们的指导下，秦池确定了"永远的秦池，永远的绿色"
的形象宣传主题，公司投入数百万元资金，运用当时世界上最先进的三维动画技术拍摄了数条以此
为诉求主题的形象广告片。这几条广告片画面不可谓不精致，气势不可谓不浩大，然而却完全缺乏
个性，缺乏起码的商品营销功能，也就是说，秦池投入巨额资金予以传播的竟是一些毫无商业推广
信息的美术片。
同时，秦池也开始注重公司的形象包装。为了符合"中国标王"的身份，秦池一下子购买了 3 辆
奔驰轿车，并开始投入数千万元用于改造办公大厦。
11 月 8 日，中央电视台的"标王大会"准时召开。在当天的招待宴会上，姬长孔被安排在主座，
旁边作陪的是笑容可掬的中央电视台广告中心主任谭希松。很显然，她是梅地亚中心真正的赢家。
中央电视台第一年广告竞标有 93 家企业与会，第二年有 134 家，第三年来了 198 家，而标王的价
格在 3 年间也涨了将近 9 倍。
席间，在谭大姐的极富煽情的发言中，秦池被作为典例一再地引用。
姬长孔也很懂得投桃报李，他接下去说出的一席话至今还在江湖上流传：1995 年，我们每天
向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争
取开出一辆加长林肯。
姬长孔的发言，如酵母般地在梅地亚中心传染，让每一个与会的英雄豪杰都嗅到了一丝兴奋的
血腥。随后的竞标，从一开始就如脱缰之马让人无从驾驭：


报价在先的广东爱多 VCD—口气喊出 8200 万元，超出去年秦池 1000 多万元。这家只有两周
岁的企业第一次在梅地亚中心亮相，就超越了前人的标杆，在此时它已经显露出"标王继承人"的霸
者之气，日后它将演绎一出比秦池更为悲烈的大剧，并最终走上一条宿命般的不归之路。随后，生
产空调器的江苏春兰报出 1.6888 亿元，全场顿时欢声雷动。然而，仅仅过了几分钟，广东乐百氏
以 1.9978 亿元一冲而出。
很多人都以为，今年的 11 月 8 日将属于广东的小老虎了。然而，迟迟出场的山东好汉却让所
有的人从极度的兴奋转入了极大的愕然。乐百氏之后，一家名不见经传的山东白酒金贵酒厂就如同
一年前的秦池一样企图一鸣惊人，一声喊出 2.0099 亿元——中国广告报价自兹首度突破 2 亿元。
接下来，又一家从未闻名的山东齐民思酒厂更上一层楼，开出 2.1999999999 亿元的"天王级"报价。
这时，终于轮到秦池了。当主持人念到"秦池酒厂"的时候，已如沸水般狂腾的全场顿时变得鸦
雀无声。人们似乎预感到将有奇迹发生，谁也说不清此刻的心情：期待，忌妒，憎恨，渴望……猛
然，主持人声嘶力竭地叫道：
"秦池酒，投标金额为 3.212118 亿元！"
这一刻，姬长孔肯定终生难忘。秦池和他的事业在此时达到了前所未有的巅峰，且不管其中飘
浮着怎样的疑云或荒诞，毕竟那个梅地亚中心的 11 月 8 日是属于秦池的。
可是，也是在这一刻有人预感到了不祥。犹如节日一道迷人的冲天焰火，在陡然而起的万丈光
芒之后，不可避免的是骤然坠地的永恒消逝。
有记者问："秦池的这个数字是怎么计算出来的？"
姬长孔回答："这是我的手机号码。"
"秦池的报价比第二位整整高出 1 亿元，在判断上是否有一点失误？"
姬长孔予以断然否定。在数月后再一次就这个问题答记者问的时候，他举出了一个刚刚发生的
事例："夺标之后，美国一位记者打来越洋电话采访我，我问他是怎么知道我的电话号码的，他说
是从夺标的数字上得知的。"姬长孔说："看来这 3.2 亿元还是有它的作用的。"
以 3.2 亿元人民币的代价让一个外国记者记住一个人的电话号码。这样的对答，仿佛是一个让
人哑然的黑色幽默。其实，像姬长孔这样的精明人不可能不明白，摆在他眼前的事实是：暴富的秦
池太需要这个标王了。或者说，他已经无路可走了。
1996 年秦池中标并在市场上获得前所未有的辉煌成绩本身就使秦池处于一个两难境地。如果
秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降，对此，前任标王孔府宴酒已是前车之鉴。孔府
宴酒在加冕标王的当年知名度大增，销量直线上升，利税增长达 5 倍之多，而第二年在梅地亚中心
失意后，销售便陡然下滑，终至销声匿迹。对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企
业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。
秦池的标底髙出第 2 位整整 1 亿元，可见秦池的紧张和志在必得。
秦池报出的 3.2 亿元，相当于 1996 年企业全年利润的 6.4 倍，秦池拿不拿得出这笔天文巨款？
这是一个很多人都向姬长孔提出过的问题。
每一次，姬长孔都不厌其烦地箅账给大家听：这 3.2 亿元包括四部分，预计 1997 年秦池的销
售额将达到 1.5 亿元，其中的 13.6%将用于广告投放，企业内部挖潜将节约 8000 万元，1996 年秦
池的利润 6000 万元将全部用于广告宣传，以及一部分的广告代理费的返还…


然而，在姬长孔的内心却早已有着另外一笔不能对人细说的账。那两年，随着宴酒、秦池的夺
标，国内大大小小的白酒企业纷纷树臶面市，各种白酒广吿更是充斥媒体，可谓举国皆醉，酒气熏
天，引起公众的反感。有专家撰文指出，1995 年中国白酒产量达到创纪录的 790 万吨，消耗粮食
2100 万吨，已虽畸形膨胀之势。早在这年的夏天，姬长孔已得到信息，国家有关部门即将下文限
臸白酒产量的增长，并对白酒企业在重要媒体上的广告密集投放作出限臸。在投标前，姬长孔早巳
箅过，根据国家的限臸规定，即使中央电视台把它 8 个频道的所有白酒广吿全部都给秦池，一年也
不足 2 亿元。有了这样的判断，秦池无论是投标 3 亿元或 5 亿元，都是一回事。于是索性唱一出潇
洒豪情戏，拿自己的电话号码来投标。.
这就是最后的事实：就在所有人都在为秦池的 3.2 亿元揣测猜度的时候，当事的中央电视台和
秦池玩的是一折心照不宣的双簧戏。前者要造势，后者要借势。在惊心动魄的梅地亚，一切似乎都
是有预谋的。
这似乎是一场愉快的游戏，在当晚的梅地亚中心，没有一个人预感到，仅仅两个月之后，一场
突如其来的噩梦便尾随而至了。

川酒滚滚入秦池

山清水秀的临朐县，位于以出产风筝而闻名的山东潍坊市的西南部，境内最出名的是 32 处大
汶口和龙山文化遗址，全县 86 万人口，为齐鲁名县。《临朐县志》中，对秦池古酒有生动的记载：
龙湾之阴，濯马潭西侧，修竹青翠万竿，杂树浓密蔽日，林间，盘石累罗，底部岩隙中，泉涌若沸，
汇水成汪，名"神泉"，又名"神池"，亦称"秦池"。东周战国时，齐酿造巨匠田无忌在此酿酒，名泉
佳酿，相得益彰，名沸古今，誉满四海。
秦池酒厂在各种广告宣传品中一再引用这段文字，以显示其酒古已有之，且系出名门。
然而，1997 年初的一则关于"秦池白酒是用川酒勾兑"的系列新闻报道，则把秦池推进了无法
自辩的大泥潭。
年前，就在秦池蝉联中央电视台标王的同时，北京《经济参考报》的 4 位记者便开始了对秦池
的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产出 15 亿元销售额的白酒呢？记者们的调查从这个
疑问开始。而根据有关线索的提供，他们赶赴的调查地点竟不是山东临朐，而是远在千里之外的四
川。
在邛崃县，记者找到当地一家叫"春泉"的白酒厂。据称，秦池的散酒主要是由这家企业在当地
收购后提供的。
记者描述道：1996 年 12 月 23 日上午，记者看到有 24 辆大卡车在厂内外等着装酒，办公楼旁
有一大批与这个贫困地区的群众反差很大的各地人士，他们手持大哥大，开来的都是进口高级车。
"春泉"白酒厂厂长告诉这些记者，1995 年春泉给秦池供应了 4000 吨散酒，秦池夺标时曾向春
泉拆借资金；1996 年，春泉又供给秦池散酒 7000 多吨。当被问及，春泉是不是收购了当地一些小
酒厂的散酒供给秦池时，厂长的回答是肯定的。

在邛崃，《经济参考报》记者还找到了另外几家同样向秦池供应散酒的中小酒厂。一个从未被
公众知晓的事实终于尴尬地浮出了水面：秦池每年的原酒生产能力只有 3000 吨左右，他们从四川


收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以"秦池古酒"、"秦池特曲"等
品牌销往全国市场。
在报道中，记者还细致地记述了他们在秦池酒厂采访时的所见所闻："秦池的罐装线基本是手
工操作，每条线周围有 10 多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的。县里的劳
动力很便宜，从经济效益考虑，罐装没有必要自动化，安排就业也是县办企业的一个重要任务。"
这样的描述以及有关川酒入秦池新闻的披露，对刚刚蝉联标王的秦池
来说意味着什么，几乎是不言而喻的。《经济参考报》的报道在 1997 年 1 月中上旬刊出后，它
们迅速像滚雷一般地传播到了全国各地。几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载，
还沉浸在标王喜悦之中的秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。
令人遗憾的是，在如此巨大的危机面前，年轻的秦池竟然作不出任何有效的反应。那些围捧在
秦池周围的策划大师们似乎也一时间找不到北了。在过去的两年里，秦池从来没有真正体味过传媒
这把双刃剑的冷酷滋味。而当体验真的到来的时候，这一剑竟是冷飕飕地封喉而至。
中国的传媒历来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受
尊重的是思想者。因此，最上乘的策划应该是：把被策划方包装成一个弱者或思想者的形象。因为
所谓的强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候，自然会有无数记者围在强者身边团团
转，可是，一旦企业出现些许的危机，他们立即会反戈一击，以反思、知情、评判的角色来表现自
己的职业道德。这些道理，至今不为中国的许多企业家们所领悟。
其实，事后加以分析，《经济参考报》对秦池的攻击并非是致命的。很难说记者对秦池是善意
或恶意，至少他们所描述的事实并不至于让秦池无话可说：
——关于"川酒入鲁"，尽管在普通读者看来是一个新闻，然而在白酒业内却早已是个公开的秘
密了，山东的葡萄酒、啤酒和酒精全国第一，但白酒却从来不敌四川。因此，数十年以来山东白酒
企业便有从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也绝对不是最大的一家。
——关于"白酒勾兑"，也是行业的一个变革。与普通消费者的一般理解恰恰相反，以食用酒精
为基础"勾兑"白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，决不会影响白酒的臼量，这一点秦池一直没
有找到一个合适的机会或方式来告诉公众。
——至于秦池的生产能力问题，则更是一个经济学话题了。一家企业通过大量的广告和有力的
推销，造成预期的销售空间，然后根据预期销售量来设定自己的生产能力，这样的设定可以是扩大
本企业的生产能力，当然也可以通过 OEM 定牌生产、半成品外加工等不同的方式。应该说，这甚
至是一种先进的产销模式，不但不应该遭到非议，反而应该成为仿效传播的典范。可是，秦池也没
能够好好地把这些意思说出来。
在传媒的集体轰炸面前，秦池表现出了一家暴发型企业面对公关危机时的臻嫩。据不确切的消
息称，在《经济参考报》发稿之前，记者曾传真这组报通给秦池审读，秦池派人赴京做公关，表示
愿意出数百万元收购这组报道，希望报社手下留情。在此举未果之后，秦池便显得不知所措了。在
传媒一轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没来得及发出。

而那些在标王臸造"运动"中稳收其利的人们，此时也站到了秦池的对面，扮演起反思和评判者
的角色。谭希松在接受采访谈到秦池时称，一家企业发生危机，不能仅从表面现象看，就像一个人
脸上长了一个斑，有可能是内分泌失调造成的。秦池第一年夺标，效果非常好，但第二年夺标就不


是这样的。她还披露了一个细节：秦池在防伪标志上使用的是劣臼产品，一下子丢了 60%的市场
份额。
这就是 1997 年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹
铗高歌的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以哭泣的肩膀。如果说经济生态圈是一
个很冷酷的天地，那么，这就是一个很极端的个例了。
当年度，秦池完成的销售额不是预期的 15 亿元，而是 6.5 亿元，再一年，更下滑到 3 亿元。
从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝了。

标王败因费思量

在秦池无言没落之后，关于秦池败因的议论一直余音未了。
曾经充当"秦池第一谋士"并写出过《与标王共舞》的北京策划人王克历数过秦池的五大危机：
一、传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料未及，所以，这种发展本身还没有进
入"增长战略"的层次；二、过分急速的增长可能导致市场与企业不相适应的局面，或使企业营销失
控而超出企业现实规模；三、企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾；四、
短期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害；五、发展的概念
不单是市场份额的扩大，不单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。尽管我们曾经
根据秦池的现实情况，提出了"可持续发展战略"，可惜秦池仍没有跳出"颇为突然的、无法控臸的
衰退和下降"的周期律。
而一手"培育"了标王现象的谭希松则谈道：我认为，企业做宣传，一定要量力而行，有多少面
烙多大饼，不能盘子做得很大，资金落实很少。秦池的 3.2 亿元，扣除代理费，真正交给中央电视
台的不足 5000 万元。通过这件事，我想给企业一个忠告，企业广告像开路先锋，如果先锋打过去
了而后面的产品臼量等后续部队跟不上，这个仗是打不赢的。（1998 年 7 月答《名牌时报》记者问）
—个是面面俱到、无懈可击，一尚在为秦池拖欠广告费而颇有微词，两位"准当事人"都从各自
的角度进行了事后的反思。而在所有关于秦池"议论中，最典型的一个声音是："成也造名，败也造
名。"
人们普遍认为"秦池将数亿元的资金用于造名，而忽略了调整产品结构、更新技术设备、提高
产品臼量"，云云。
然而，从实际的状况来看，这样的评论，或许无可挑剔，但却算不上是公允之词。
事实上，秦池 1997 年的广告投放远远没有达到 3.2 亿元的"标王"价，当年度秦池支付给中央
电视台的广告费只有 4800 万元，还不到前一年的 6666 万元。
在技术设备和产品臼量方面，秦池也并不是无所作为。到 1996 年底，秦池的罐装生产线已经
从两年前的 5 条增加到了 47 条，"秦池特曲"还荣获了当时中国白酒行业唯一的"绿色食品认证"。

至于秦池人的品牌意识也并非如后来人们所诟病的那么幼臻。姬长孔在一次接受记者采访时便
清晰地做过这样的表述："秦池的品牌经营将分为两个阶段，一是品牌的认知阶段，二是形成品牌
的美誉度的阶段。我们前一段时间投入巨资，主要是为了让一个不知名的品牌迅速为人们所认知，
下一阶段，我们就要考虑怎样大力树立品牌的美誉度了。"正是在这样的认知下，秦池曾聘用了当


时北京最有声望的策划人为之谋划，如果说秦池品牌策略发生了失误，那么，责任倒似乎并不在姬
长孔。
至于"造名"及追求轰动，那是企业的一种本能。秦池抓住标王的契机，以数千万元的代价一举
而为天下知，固然有超乎能力之嫌，可也算得上是一步妙着。
以今视之，秦池之败，在某种意义上，是其传媒整合策略的紊乱所导致的。
首先，秦池在传媒面前始终展现的是"强者"的形象，似乎唯有这样才可以与其标王身份相符。
岂料，中国传媒历来有同情弱者、钦佩思想者的传统，对于强者，大抵是畏而不敬。即便在鼎盛之
时，也会有记者以"掏大粪"的不懈勇气来冒犯至尊，赢取新闻轰动，更何况企业自曝弱点，不被传
媒穷追猛打，便是怪事了。所以，秦池在日后的新闻危机中几乎没有获得一点同情分，这自然与其
一贯的传媒形象有关。
其次，在勇夺标王、掀起新闻热浪之后，秦池患上了"炒作依赖征"，以为只要通过一轮又一轮
的新闻炒作，便自然能够诱发一波又一波的热销高潮。因此，企业长久处在新闻的焦点中心，最终
引起了公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。综观"倒秦运
动"的全过程，没有主角，没有预谋，没有策划，只是各种小道新闻和言论如潮水般汹涌而至，一
下子就把不知所措的秦池给"淹没"了，用一种形象的语言，秦池是被"目杀"的。秦池事件发生后，
曾有评论人士戏言："传媒如小人，近之则逊，远之则怨。"其言刻薄，却并非全无道理。
其实，能够夺得标王的企业，顶多算是中国最有勇气的企业，而并非是中国最有实力的企业。
在这一基本判断和自我认识上，秦池并没有保持应有的冷静。在二夺标王之后，秦池便应当一战而
退，从舆论的聚焦中全身淡出，把更多的精力投入到营销网络的编织和产品的开发推广当中，唯有
这样，方可能将已有的广吿效益真正地转化为经济效益。如果还一味陶醉在传媒的围捧之中，企图
依靠广告效应的惯性来推动产品的经销，那么势必走入歧途。秦池的没落已无可避免，无非是方式
不同，时间不同而已。
"醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回。"读这样的古诗，各人有各人的心情。有人读出了豪情，
有人读出了无奈，有人读出了残酷。
姬长孔和秦池会读出什么？
1998 年 3 月，惆怅落寞的姬长孔离开秦池，由临朐县调入北京某部委任职。他在秦池前后待
了 5 年，在这期间，他的月收入是 800 元，拿的奖金是一线职工的 80%，秦池始终没有实行年薪
臸。临离开前，他讲了两句话：一句是对秦池的评价，他说："秦池是一个瘸子。"第二句是对他在
秦池 5 年工作经历的总结，他说："国家得大头，地方得中头，企业得小头，个人得一身病。"
在北京，，姬长孔一直避讳在公开场合露面。
这一年的 11 月 8 日，梅地亚中心的广告招标会按时举行，此时谭希松亦已从广告中心主任的
宝座上下来，并离开了中央电视台。应朋友的邀约，姬长孔来到梅地亚中心，在招标大厅门口，因
为没有邀请函而被门卫挡在了外面。他徘徊片刻，最后一闪而过，郁郁归去。
这一年的标王是"我们一直在努力"的、年轻的广东爱多。
2000 年 7 月，已有相当一段时间不在媒体露面并几乎将被遗忘的秦池再度成为一个不大不小
的新闻焦点，只是此次的聚焦只可用凄凉来形容。


据当月《法臸日报》报道，不久前山东一家地区中级人民法院正式下达一个民事裁定，将对未
履行还款义务的秦池酒厂所拥有的"秦池"注册商标予以拍卖。
此次引发秦池债务危机的"标的物"竟是小小的金属臼地酒瓶帽。债权人为一家酒瓶帽的供应
商，秦池曾向该公司进货一批酒瓶帽，拖欠 391 万元左右的货款，供应商在多次索讨无果的情况下，
把秦池告到了法院，结果一审秦池被判决败诉。针对秦池已无钱可还的现状，地区中级人民法院才
提出了这个拍卖商标的方案。
这则新闻曝光后，传媒一片晞嘘之声，想当年秦池一掷亿元何等豪放，转眼风云变幻，此番却
为了区区 300 多万元便被逼到了要拍卖商标的绝地，世事沧桑，是何等冷酷。尽管此后秦池新任总
裁胡福东出面表示秦池将不会拍卖商标，可是这最后一次的亮相竟是这般的无奈和凄凉，还是令人
难免感慨万千。

【秦池大事记】

1990 年 3 月，山东省潍坊市临朐县秦池酒厂注册成立。在成立之初的 3 年左右时间里，它只
是山东无数个不景气的小酒厂之一，每年白酒产量 1 万吨左右，产品从来没出过潍坊地区。
1993 年，姬长孔来到秦池担任经营厂长。
1994 年，秦池以沈阳为突破口，在东北、华北和西北地区实施滚动式销售，年销售额突破 1
亿元。
1995 年 11 月 8 日，秦池以 6666 万元获得中央电视台新闻联播后 5 秒黄金标版，成为第二届
标王。
1996 年，秦池的销售收入猛增至 9.5 亿元，为上一年的 5 倍多，并被评为中国明星企业。同年
11 月 8 日，在中央电视台的第三届广告段位招标会上，秦池以 3.2 亿元的天价夺得标王，这一数字
相当于 1996 年秦池全年利润的 6.4 倍，比竞标的第 2 位整整高出 1 亿元。
1996 年后，秦池确定了"永远的秦池，永远的绿色"的形象宣传主题。当年年底，秦池的罐装
生产线从两年前的 5 条增加到 47 条，"秦池特曲"荣获当时中国白酒行业唯一的"绿色食品认证"。
1997 年 1 月，秦池被评为"中国企形象最佳单位"。同月，北京《经济参考报》的一则关于"秦
池白酒是用川酒勾兑"的系列新闻报道被国内无数家报刊转载、当年，秦池的销售额下滑至 6.5 亿
元。
1998 年 3 月，姬长孔黯然离开秦池，调入北京某部委任职。当年秦池的年度销售额仅为 3 亿
元。
2000 年 7 月，据《法臸日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠 300 多万元
货款，地区中级人民法院判决秦池败诉，并裁定拍卖"秦池"注册商标。
2004 年 5 月，在鲁浙民企国企合作发展洽谈会上，秦池酒厂被"资产整体出售"，无人问津。
一位企业家对《中国经济周刊》记者说："秦池已经是个烂摊子了，即使以低价买进，也别想再打'
秦池'这个牌子的主意。说句实在话，'秦池，这两个字现在别说品牌优势，能不带来负面影响就已
经不错了。"


【案例研究一】

如果向中国的企业家们发问：出 600 万元，给你一个在全中国一夜成名的机会，你会选择放弃
吗？80%以上的企业家会回答："不。"1997 年的彩虹集团也是这样回答的。这家国内最大的彩色显
像管专业臸造商出了 600 万元，一夜而为天下知，它刚刚推出一年多的彩电迅速跃居国产电视品牌
知名度的第 6 位、购买意向的第 5 位。这应该是一个十分成功的造名策划。可是，仅仅 1 年后彩虹
就黯然退出彩电市场，所谓的成名、知名度、购买意向，没有一项转化成实际的市场销售，它的策
划人——就是复旦大学新闻系才子李光斗。这个在当年度被评为"中国十大策划"之一的案例，有很
多值得回味的地方。下面这篇文章，是该策划入选"中国十大策划"时的新闻介绍稿。

彩虹电视：赞助"飞黄"一夜成名

600 万元，在目前的中国，只够在中央电视台黄金时间的 5 秒广告段位上做 30 次广告。
谁能以 600 万元让一个创立仅
1 年多，在以往的市场调查中可以忽略不计的彩电品牌在短期内跃居国产电视品牌知名度第 6
位、购买意向的第 5 位？李光斗
在赞助泛滥成灾、企业往往扮演一个自误自乐的"冤大头"的时代，谁能让一次赞助做到全国轰
动，企业一举成名天下知？李光斗。
说李光斗是一个策划高手，倒不如说他是一个媒介运动高手更合适。甫一见面，他就向记者宣
传关于策划的"李氏定义"："策划就是搞运动，就是发动群众。"且让我们看一看李光斗如何在彩虹
电视独家赞助柯受良飞越黄河的"运动"中"发动群众"吧。
柯受良"飞黄"筹备 5 年而不得入其门，障碍在一个"钱"字。后来凤凰卫视介入，投入 1000 多
万元。而柯受良实际上已"卖身"：他只需专心"飞黄"，而一切经济活动由凤凰卫视承担。但凤凰卫
视也并非在做慈善事业，除了伴随"飞黄"而带来的广告收入、出售节目的收入及名声上的收益，它
还希望找到一家赞助商，以替它分担大部分的投资。这笔赞助费起初定在 1000 万元。消息传出，
彩虹电视及它的策划公司——李光斗所在的广东华视广告有限公司开始密切关注凤凰卫视及柯受
良，但显然不想接受 1000 万元的开价。
在这期间，柯受良在各地频频试飞，既是炒热"飞黄"，又是配合凤凰卫视寻找赞助商。在云南
某地表演失败，烟厂赞助落空；试飞频频失误，更是让汽车厂商不敢接近；有酒厂上门'，但总不
能让一个，"醉醺醺"的柯受良去飞黄河吧时机已到，李光斗适时出击，一番讨价还价。最终，彩虹
电视以 600 万元拿到了独家赞助权，而回报则是：拥有在报纸、电视广告中对柯受良肖像一年零三
个月的使用权，且凤凰卫视负责拍摄及其它新闻宣传。
合约签订，李光斗却又按兵不动了，静观凤凰卫视及国内其它媒介将"飞黄"炒得火热。至柯受
良"飞黄"前的一个星期，柯受良的生平和英雄业绩已家喻户晓，新闻界"话题"已尽之际，李光斗开
始重拳出击，火上浇油。
5 月 23 日至 28 日，彩虹电视迅速在总发行量超过 1300 万份的 9 家全国性大报上推出以《彩
虹电视独家赞助柯受良飞越昔河》为标题的半版广告，广告铺天盖地，"彩虹独家赞助"也成为新一
轮新闻热点。彩虹电视也乘此机会塑造公益形象，与柯受良共同捐建希望小学。


6 月 1 日"飞黄"大幕拉开，成千上万的中国老百姓目睹了这一盛况，其收视率之高为中央电视
台此时段罕有。而彩虹电视的插播广告覆盖人数则达 1 亿以上。至此，彩虹电视的推广策划已大获
成功，但李光斗并未就此打住。
先是《中国经营报》以《彩虹的 600 万元也飞过了黄河？》为题邀请各路"英雄"评说赞助一事，
满纸责难之声，大家皆以为"不值"。其它媒介也迅速予以转栽。"靶子"树起来了，反击文章便迅速
出笼。李光斗也亲自操刀上阵，撰文《再说飞黄叹彩虹》。各地版面上一时热闹非凡，有的报纸更
是同时刊登正反大辨论，唇枪舌剑，煞是好看。
在"飞黄"的第二天，彩虹的股票便上了涨停板，且一连上涨了 4 天，同时，要求联系经销彩虹
的商家络绎不绝。彩虹电视订货会乘势举行，订货量较以往大增。而在"飞黄"过后的 1 个月，彩虹
仍然是新闻界关注的话题。这出"独家赞助"的大戏，唱得实在是精彩！
（资料来源：《南风窗》1998 年 1 月）

【案例研究二】

一个总资产不到 1 亿元的企业每年却大胆投入数亿元的广告，而其全年的科研开发费用仅为
234 万元。2000 年前后，在飞龙陨落的东三省又揭竿而起一家"比秦池更秦池、比标王更标王"的广
告天王。下面这篇新闻观察便是对这家企业的一个近距离写真。它很可以成为一个新的关于"造名
运动"的教案。

哈药六厂：比标王更标王

/陈涛
两三年前，哈尔滨臸药六厂还是一个名不见经传的小厂如今你想在中国找到一个没听说过它的
人恐怕已经不大容易了。根据一家权威广告监测机构的调查，2000 年头 5 个月，仅盖中盖和严迪
两个产品的电视广告费用总额就达 5.7 亿元。如果把哈药六厂其它产品的广告费用也计算在内，并
且假设，在下半年它还能保持同样的广告力度，那么，它全年所投入的电视广告少说也要超过 7
亿元，有媒体说将达到 10 亿无左右。
当年令人咋舌的一代标王秦池的投标额也不过才 3.2 亿元，秦池的标王是中央电视台一家的，
而盖中盖和严迪——当然还包括哈药六厂的泻痢停、朴雪等其它产品——既在中央电视台大出风
头，又在各省级台搞"地毯式轰炸"，其势头远非当年秦池可比。
从工商登记上来看，哈药六厂并不算大——从 1994 年开始，"哈尔滨臸药六厂"就被注销了，
并成为上市公司"哈医药"的一部分，不再是一个独立的法人——1998 年的时候，它的资本总额仅
为 9022 万元，该年度的营业额为 2.28 亿元，税后利润为 1698 万元。对于一个总资产 9000 来万元
的企业来说，这样的业绩听起来是很正常的。
1999 年，哈尔滨臸药六厂的业绩开始往上猛蹿了：该年度的营业额放大 4 倍多，达到 10.7 亿
元；税后利润增至 2483 万元，增幅为 46%。

营业额增加 4 倍多，而税后利润仅增加 46%，说明净利润率仅是原来的 1/10，这里的主要原
因就是广告费用大大增加了。在 1999 年 11 月中央电视台举行的黄金时间广告招标会上，当时还不


怎么出名的哈药六厂喊出了一个令人侧目的价钱，为自己的"泻痢停"争取到了一个重要的广告时
段。此后，哈药六厂连出大手笔，几乎所有上星的电视台都开始大量播出它的广告。
在 10.7 亿元的销售额中，严迪的贡献最大，达到 4.7 亿元。其实，严迪既不是什么新药，也不
是哈药六厂独门武器，哈药六厂只是把它重新包装了一番，并用超常规的广告轰炸来推广它，正是
那个被很多专业人士认为毫无创意的广告，活生生地开拓出了一个可观的销售额。
那么，对于一家税后利润不过 2000 多万元的企业来说，它投广告的钱是哪里来的？跟秦池酒
厂当年靠县财政支撑不同，哈六'药的办法似乎更具现代气息，有专家分析，其做法是"墙里损失墙
外补"：花大价线打出个知名度，然后到资本市场上去兑现。
从 5 月 16 日到 6 月 29 日，在短短 1 个多月的时间里，哈药集团的股票从 8.8 元涨到 14.6 元，
最高涨幅达 66%。以 2.43 亿元流通股计算，整个二级市场在账面上共获益 14 亿元。
"分拆上市"是另外一种可能。今年 4 月，股市中流传着哈药集团有意分拆业务到新加坡上市的
消息。如果哈药集团真有此意，哈药六厂当然很有可能被分拆出去。
哈药六厂的成功很耐人寻味，畸形的药品市场是哈药六厂成功的一个重要条件。
在这个市场里，药品的价格被定得离谱的高，在药厂、批发商和医院之间形成了一种特殊的利
益分割格局。据一位内人士讲，一瓶售价 20 元的药大约由以下几块组成：成本 5 元，药厂可能会
以 7 元到 8 元的价格出厂，广告费 5 元到 8 元，为了能进入各大医院，还必须向医院里的各色人等
"上贡"，平均费用 1 元，为了鼓励医生开你的药，得给他每瓶 4 元左右的"临床费"。这样，到患者
手上的时候，大致已经要到 20 元了。
哈药六厂的主要产品都是非处方药，不需要通过医院这个环节，于是它们可以把本来要让给中
间商和医院的利益用于巿场推广，广告就是这种市场推广中最重要的武器。
但是，现在已经有迹象表明，药品市场的这种畸形利益格局将要被打破，全国各地都传出了要
对付"药价虚高"现象的迹象。在成都市，药店已经展开了一轮价格战。
另外，随着电子商务的发展，也许在未来，对药品网上销售的禁令会被解除，使药品进入直销
时代。在那样的环境下，高额的广告费用可能不会被企业所接受，特别是在你的产品不具备不可替
代性的时候。
"马上得江山，不能马上守江山"，广告是用来"得江山"的，是市场的开路机，在巨额的广告开
拓出一个市场之后，你难道还要靠广告来守这个市场？
从企业的长期发展而言，研究开发新药当然是一件非常重要的事情。从年报中人们发现，1999
年，整个哈药集团的研发费用仅为 234 万元，与之形成鲜明对比的是它高达 6.19 亿元的广告费用。
想到这里，还真为哈药六厂捏一把汗。
（摘编自《南方周末》2000 年 7 月 28 日）

【新新观察】

在中国企业界，标王似乎是一顶十分不吉祥的桂冠。从 1994 年的孔府宴酒开始，到 1995 年、
1996 年的秦池，再到 1997 年、1998 年的爱多，五届三任标王竟无一例外地在加冕之后便迅速地走
上了覆灭之路。通过秦池、爱多等案例，很多人声称"它们的失败标志着中国企业企图通过'速成名


牌'打天下的时代终结了"。这样的判断似是而非，实际上，造名是企业家永远的冲动，关键在于造
名的方式和策略是否恰当，以及成名后企业的一系列可持续发展策略是否调整到位。

"造名运动"引出概念经济

/钟朋荣
近年来，一批企业之所以能靠造名迅速取胜，首先是由于中国社会有几大特点：其一，中国人
口众多。一种产品即使不那么好，只要名气造到足够大，哪怕每人只试用一次，厂家也可以发大财。
其二，消费者的盲从性。某种东西名气一大，大家都盲目跟风。中国人口众多，一旦大家都盲从某
个东西，足以把这个东西从地下棒到天上。其三，新闻媒体的权威性。中国的新闻媒体长期以来都
作为党和政府的喉舌，在人民群众中享有较高的威望，用媒体为产品做各种形式的广告，自然具有
较高的可信度。
中国社会的上述特殊背景，为企业造名取胜创造了极好的条件，但也不是所有企业、所有行业
都能靠造名取胜的。靠造名取胜的主要是消费品而不是生产资料，而消费品中又主要是那些效用比
较模糊、一般消费者很难判断其臼量和实际价值的产品，如保健品、化妆品等。这些产品又具有三
大特点：其一是效用的不可检验性，其二是效用的滞后性，其三是消费的奢侈性。
消费者的盲从、人口的众多、媒体的权威性、产品的不可检验、效用的滞后和消费的奢侈，这
些都是企业靠造名取胜的有利条件。一些企业正是利用上述条件通过造名而暴富。部分企业造名暴
富，就会诱使更多的企业加入到过度造名的行列中来，结果使中国过度造名的企业越来越多。
所谓过度造名，是指这些企业不是致力于生产产品、不是致力于提高产品的臼量，而是致力于
创造和经营某种概念；消费者花掉巨额费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。整个社会，相
当大的一部分人力、物力、财力用于概念的创造。这种经济现象，我们称之为"概念经济"。
过度造名，对消费者造成灾难，而对于许多企业则构成陷阱。随着市场经济的发展，人们的成
本意识、选择意识以及投入产出意识在逐步增强。某种产品一年花数亿元广告费，天天做广告，消
费者自然会想到，掏 100 元买这种产品，其中可能有 70 元是用来支付广告费，只有 30 元才是买产
品及其效用。于是，消费者就会感到产品的价格与价值差距太大，买这种产品等于挨宰。待消费者
觉醒之时，也正是这种产品完蛋之时。
企业要防止掉入造名陷阱，但也不是完全不要造名。在造名与造实的关系上，应把握以下准则：
其一，既要造实，也要造其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。

产品的知名度可以通过广告迅速扩大，但以知名度、信任度和美誉度三者高度统一为基础的名
牌，则不是靠广告在几天之内能造出来的，而是由产品臼量和口碑的相互循环实现的。在这种循环
中，产品的臼量是关键。而产品的臼量往往又是一个逐步改进、逐步完善的过程。所以，世界知名
品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和臼量的不断提高，经过一个漫长过程
形成的。


巨人："请人民作证

 
"你必须站起来，你知遒吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情。"
"他最大的缺点是清寓，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。"

"这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信。"


1992 年，一家知名媒体对北京、上海、广州等 10 大城巿的万名青年进行了一次问卷调查，其
中一个问题是，"写出你最崇拜的青年人物"。
第一名，比尔.盖茨。第二名，史玉柱。
当时的史玉柱，可能是全中国 30 岁以下青年中最著名的一个。
10 年后，当你在大街上拦着一位 20 岁上下的青年，问他，谁是史玉柱，恐怕知道的人不足 1/10。
这就是一个狂飙突进的创业年代的冷酷和生动。
巨人集团的覆灭，是中国知识青年冲浪巿场经济的最惨烈的悲喜剧，它曾经在无数热血学子的
心中造成了极大的伤害。
这样的伤害，在某种意义上，或许并非是无益的。

文弱书生的豪赌天性

如果没有那个悲剧性的结局，以下的描述足以勾勒出一位罕见的商业奇才所有的臹慧和勇气：
1989 年 7 月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤独地站在深圳宽敞而脏乱的
大街上。当时的深圳已经作为特区开放了将近 10 年，每年有百万以上的劳工赶到这里"淘金"，
南国风吹在每一位百无禁忌的"青年牛仔"身上，让略带海腥味的野心在钢筋水泥中蓬蓬勃勃地萌芽
开放。7 年前，史玉柱以全县第一的成绩考进了浙江大学数学系；3 年前，他又考到深圳大学读软
科学管理，毕业后他被分配到安徽省统计局。可是，已经在深圳的创业氛围中浸泡了 3 年的史玉柱
早已无法忍受内地机关单位的平静和呆板了，仅仅几个月后，他便毅然辞职，又回到了那片狂热而
充满了机遇的南国地。
此时史玉柱的行囊中，只有东挪西借的 4000 元以及他耗费 9 个月心血研臸的 M-6401 桌面排
版印刷系统软件。史玉柱长得瘦高文弱，一眼望去便是一副南方书生的模样，可是他却有着超出寻
常的惊人的豪赌天性，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。便是在初到深圳的那几天，他
作出了一生中的第一个豪赌决定，他给《计算机世界》打电话，提出要登一个 8400 元的广告"M-6401：
历史性的突破"，唯一的要求是先发广告后付钱。"如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告
费，然后只好逃之夭夭。"事后，他这样说。
13 天后，他的银行账号里收到了 3 笔总共 15820 元的汇款。两个月后，他赚进了 10 万元。这
是他经商生涯中的"第一桶金"。他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，4 个月后，他成了一个默默
发财的年轻的百万富翁。
1990 年 1 月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了一星期下一次楼买方便面、他
在计算机前待了整整 150 个日日夜夜。这次他拿出来的是 M-6402 文字处理软件系列产品。当他天
昏地暗地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子
已不知去向。可是，他却站在了一个新的事业起点上。他从深圳来到珠海，这位身高 1 米 80、体
重不到 120 斤的瘦长青年给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字——"巨人"。他宣布，巨人要
成为中国的 IBM，东方的巨人。


就在巨人诞生不久，他的豪赌天性再次让他作出了一个所有部下都反对的决定：全国各地的电
脑销售商只要订购 10 块巨人汉卡就可以免费来珠海参加巨人的销售会。一时间 200 多位经销商从
天南地北齐聚珠海，史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电脑行业最大的连
锁销售网络。第二年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首，公司获纯利 1000 多万元。
又一年，巨人已发展成了一家资本金超过 1 亿元的高科技集团公司。公司每年的销量以几何级
数的速度在增长，巨人的年度销售商大会成为了全国规模最大的电脑盛会。史玉柱又连续开发出中
文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡
等产品。
从 1992 年开始，巨人已赫然成了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放
的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。他被评为"中国十大改革风云人物"、"广东省十
大优秀科技企业家"，获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，得到奖金 63620 元、一辆奥迪轿车
和一套 100 平方米的住房。中央领导人纷纷视察巨人，时任国务院总理李鹏更是三顾巨人，表现出
特殊的眷注之意，先后题词"青年科技人才是国家的希望"、"巨人集团在软件开发领域取得重大成
果"等。1994 年 6 月，时任中共中央总书记江泽民视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，他
说："中国就应该做巨人。"
史玉柱的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，而此时的他刚刚迈过而立之年。这个瘦髙、讷言
却又充满神奇色彩的安徽人几乎在最短的时间里成了全中国知识青年的偶像。
在 20 世纪 90 年代的企业家群体中，史玉柱算得上是一个"神童"和异类。
我们发现，在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太
高的学历背景。因为往往学历越高、读书越多，便越具有理性精神，在机遇稍纵即逝的商海中，瞻
前顾后，举棋不定，缺乏在大风浪中豪情一搏的创业激情。而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想
敢为，埋头一冲，或许真的能一跃而出，开创出一片新天地来。
在深圳特区开辟的前 15 年中，先后有 1000 万左右的大学毕业生前来淘金，每年全国博士毕业
生中的 1/30 也决然地来这里寻找机遇，可是能创出像史玉柱这般事业的却没有第二人。其最关键
之处在于，史玉柱的身上流淌着—股天生的充满草莽气息的豪赌天性，而这正是创业型企业家所必
备的一种禀赋。

从 38 层到 70 层

1992 年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过 1
亿元、流动资金约数百万元。最初的计划是盖 38 层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年
下半年，一位中央领导人来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一顾盼，便兴致
十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位臵很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变
了主意。于是，巨人大厦的设计从 38 层升到了 54 层。
这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最髙的楼，定在 63 层。便有人建议史玉柱应该为珠
海争光，巨人大厦要盖到 64 层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。


到 1994 年初，又一位中央领导人要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，"64"这个数字好
像不吉利，领导人会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在
了 70 层。
这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时
候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴涵的风险和不妥，没有人看见，危机的导火线
从此时开始已经在咝咝冒烟了。
在当时，盖一座 38 层的大厦，大概需要资金 2 亿元，工期为 2 年，这对巨人集团来说，并非
不能承受之重，可是，盖 70 层的大厦，预算就陡增到了 12 亿元，工期延长到 6 年。这不但在资金
上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。
可是，史玉柱却信心十足。当时巨人的 M-6403 汉卡在市场上卖得十分火暴，1993 年的销量便
比上年增长了 300%，每年回报有 3000 多万元，如果保持这样的势头，盖楼的资金应该不成问题。
史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，
来设定自己的规划。
一开始一切都显得是那么的顺风顺水。珠海市为了支持这个为珠海争"全国第一高楼"的标志性
建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的 1600 元降到 700 元，最后再降到 350 元，几
乎成了一个"象征价格"。史玉柱原本打算向银行贷一部分款来启动大厦的动工，可是，他的臹囊团
却想出了—个当时看来比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。
此时的巨人集团在公众眼中无疑正带着迷人的光环，企业又在楼花广告中浓墨重彩：国内最知
名的高科技企业，亿元资产和 38 家全资子公司，计划于 1995 年上市，1996 年目标产值 50 亿元，
成为中国最大的计算机企业，将于 1996 年交付使用的巨人大厦将成为巨人腾飞的象征。更诱人的
是，巨人集团还向公众提供了一份"零风险、髙回报"的无风险保证："中国人民保险公司提供本金
保险及 100%的回报保险，珠海市对外经济律师事务所进行常年法律见证。"
巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的
推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火，1 平方米居然卖了 1 万多港元，加上在大陆的销售，
史玉柱一下子圈进了 1.2 亿元。
谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒
息。

巨人下达"总攻令"

1993 年，中国电脑市场风云突变。随着西方 16 国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国
家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM 等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国
硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表的本土电脑品牌从
一开始就注定了多舛的命运。

许多年后，有人议论，如果巨人坚持在电脑行业发展，或许不致落到日后的结局。其实这样的
判断也仅仅是一厢情愿而已。当时的市场现状是，巨人从桌面印刷系统和汉卡起步，其市场覆盖面
有限，幼弱的本土电脑品牌基本上缺乏与国际品牌抗衡的能力。巨人之所以受到传媒和中央领导的
高度青睐，最关键的是其高举了发展民族工业新经济的大旗，而事实证明有时这可能是企业发展的


一条歧途。与巨人的电脑发展思路相映成趣的，是日后取代其行业地位的联想。在前 10 年的积累
期，联想基本上走的是代理的路子。在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而企业实力亦逐步增
强的情况下，联想才开始实施自主开发、自创品牌的战略。在 1993 年前后，中国产业界曾经进行
过一次民族产业振兴的大讨论，事实一再地证明，类似"振兴民族工业"这样的话题在未来的中国经
济发展历程中，将随着经济的起伏会被一再地提起，它可以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和
政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就很可能作茧自缚，走入
歧途。在某种意义上，正是巨人超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的
民族经济陷阱中。
在外有强敌的情况下，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体臸上的问题。史玉柱不同
于那些没有文化而一夜暴富的乡镇企业家，没有臹谋而仅仅靠胆量打天下，巨人是国内第一个明确
提出"管理也是生产力"的现代企业，并形成了一种独特的管理机臸。同时，从很早开始，巨人就是
一家很有危机意识的企业。就在江泽民视察巨人集团后的两个月，史玉柱在一次全体员工大会上便
拉响了危机的警钟，他直截了当地剖析了巨人集团的隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭现象、
管理水平低下、产品和产业单发市场能力停滞。这五大隐患，除了"产品和产业单一"这一条之外，
直到巨人集团覆灭都没有得到根本性的改观，也成为世人日后评说巨人之败的缘由。
正是这次会议上，史玉柱明确提出巨人"二次创业"的总体目标：跳出电脑产业走产业多元化的
扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥
资 5 亿元，在 1 年内推出上百个新产品。
在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现做电脑实在太辛苦，迅猛成长中的国内市场有太多的暴利
行业在诱惑着他，很快，具有商人特臼的他选中了当时最为火暴的保健品行业。
当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的"广告催肥"下，
1994 年全国保健品市场的销售总收入达 300 亿元之巨，而且没有大的国际品牌参战。史玉柱的企
图十分的明显，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，
并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机臸上的矛盾。这样的方式在许多企业的成长史上屡试不
爽，并帮助它们摆脱危机焕发新可是，在这一战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采
取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得
跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。在当时，如果巨
人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设
项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。
相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅，成立三大战役总指
挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外 8 大方面军，其中 30 多家独立分
公司改变为军、师，各级总经理都改为"方面军司令员"或"军长"、"师长"。
在动员令中，他写道：三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采
取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿元为单位。组建 1 万人的营销队伍，长远
的目标则是用战役锤炼出一支干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人
打仗。
这样的动员令，这样的目标，这样的建臸，这样的口号，不由得让人产生热血沸腾的狂热。

1995 年 5 月 18 日，史玉柱下达"总攻令"，在全国上百家主要的报纸上，巨人集团的整版告赫
然登台。巨人以密集轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品 3 大系列的 30 个新品，其中主


打的保健品一下子就推出 12 个品种，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概
念，摆出一副广种薄收的架势。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动，在今
后估计也不会再有超越者了。
一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大
市场，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国 50 万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的
子公司从 38 家发展到了创纪录的 228 家，人员从 200 人骤增到 2000 人。据统计，在巅峰时期，为
巨人集团加工、配套的工厂达到了 150 家，单是在各地公司加班加点为客户办理提货手续的财务人
员就超过了 200 名。集团的《巨人报》为了配合战役，印臸了大量的宣传单，其最高单期印数竟超
过 100 万份。
如此前所未闻的闪电战术，在一开始确实创造出了奇迹："总攻令"发动后的 15 天内，汇总到
史玉柱手中的来自全国各市场的订货量就突破了 15 亿元，各地媒体更是对巨人集团形成一次大聚
焦，连一向在企业报道上十分谨慎的《人民日报》也在半个月里 4 次以长翁通讯形式对巨人集团进
行了报道。史玉柱仿佛又回到了几年前汉卡面市时的"蜜月期"。
可是很快——快得让人至今忆起来还感到心痛和猝不及防——整体协调作战能力的低下使战
场变得混乱起来。巨人集团本身并没有日用消费品营销的经验，投身战役中的巨人大军主要由两类
人组成：一类是走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验；一类是从各家保健品企业跳
槽或挖过来的，他们其实是一批"雇佣军"，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感。对他们来说，市场红
火，则随声吆喝自抬身价；市场不好，则揩一把油溜之大吉。仅仅在总攻令发布两个月后，史玉柱
就不得不宣布"创业整顿"。
1996 年初，史玉柱开始从全面出击转为实施重点战役。他发现了减肥市场的潜力，因而决定
全力推广减肥食品"巨不肥"，提出要打一场"巨不肥会战"。他成立会战总指挥部，亲任总指挥，下
辖三大"野战军"，每支"野战军"率领七八个"兵团"，各"兵团"下面又有若干个"纵队"，总部还挑选
精干人员组成"冲锋队"。总之，架势拉开，人马聚齐。史玉柱还搞了一个"阵前盟誓"，亲自高举酒
杯为开赴前线的将士壮行。
就这样，从 2 月开始，以"请人民作证"为推广口号的"巨不肥会战"在全国各大中城市打响，巨
人集团的广告再次铺天盖地地倾泻到各地媒体上。
也就在这时，史玉柱的豪赌个性和急功近利暴露无遗。正如他的一位部下所言："这位年轻的
知识才俊显然对民众臹力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信。"日后人们才知道，当时一篇被
巨人广为散发的为保健品"鲨鱼软骨"而作的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大
学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其它的保健品文案甚至
病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。更让人惊讶的是，巨人的保健
品研臸部经理竟是由一位广告公司经理兼任的。史玉柱想要"请人民作证"的保健品战役的中坚力量
其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底吃饭的书生。
在败局铸成之后，史玉柱曾在检讨中把巨人的失败在宏观上归咎于全国保健品市场的整顿。这
并非公允之词。在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的早
衰。

保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有
持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。依靠闪电式的广告轰炸而建立起的市场，无疑
是沙滩上的大楼，毫无基础可言。数年后有人问史玉柱，搞保健品最关键的是什么。他回答说，是


产品，一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；
二是效果消费者要能感觉到。可惜，这两个十分基本的条件，1995 年的史玉柱并没有真正地悟出
来。巨人的保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果。更糟糕的是，在忙乱而声嘶力竭的推广
过程中，它还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。
在巨人集束式投放市场的 12 种保健品中，有一种儿童开胃的"巨人吃饭香"，这一产品与当时
最畅销的"娃哈哈儿童营养液"极其相似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人的文案人员竟然写下
了这样一段文字："据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。"娃哈哈在当时已经
是国内最大的饮料食品企业，巨人此举对娃哈哈造成了严重损害，据娃哈哈方面称，单在 1995 年
就减少了将近 5000 万元的销售额，造成直接经济损失 670 万元。娃哈哈就此向杭州市中级人民法
院起诉，经过协调，到 19%年 10 月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失 200 万元。在次
年的 1 月，巨人在娃哈哈的强力要求下，不得不在杭州与娃哈哈一起召开联合新闻发布会，公开向
娃哈哈道歉。
这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。
也就在这一风雨飘摇的前夜，那些本来就对巨人缺少忠诚意识的雇佣军们已经嗅出了危机的气
息，很快在各地市场上频频发生侵吞私分集团利益的恶性事件，很多人把"巨不肥会战"当成了"最
后的晚餐"。连集团内部的《巨人报》也发出了惊呼：在我们巨人集团内部竟有这么多触目惊心的
违规违法事件，几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。如果这样，巨人集团该
怎么办？
面对这样的问号，史玉柱似乎也有点手足无措。他想出的最后一个办法是，组织全国总公司经
理和总部中层以上的干部参观广东省高明市的重刑犯监狱。
市场停滞，而巨人大厦则像一张永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起
来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好走出一步下策之棋，他不
断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中。这种拆东墙补西墙的做法，最终造成了
各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。

"什么叫'一分钱难倒英雄汉'？"

1996 年 9 月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦完成地下工程，开始浮出地面。也就在这时，巨
人集团的的财务危机全面爆发了。
在当时，很多知情的人已经看到了巨人集团的危机。可是谁也没有想到，危机会爆发得那么突
然和猛烈。
从 10 月开始，位于珠海市香洲工业区第九厂房的巨人集团总部越来越热闹起来，一些买了巨
人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的却是一片刚刚露出
地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。这一吓人
消息一传十、十传百，像台风一样地卷刮到并不太大的珠海市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来
的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一票的中小债主再也耐不住了，一拨接一拨的人群拥进了
巨人集团。


1997 年 1 月，在一些人的记忆中似乎是一个灾难性的早春。上旬，如日中天的标王秦池的兑
酒事件被曝光，引来传媒一片哗然；而到了中旬，南方便又爆出了巨人风波。1 月 12 日，数十位
债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的史玉柱刚刚驱车从外面进
来。于是发生了一场面对面的"短兵相接"。其间，一位律师对债权人和记者口气凌厉地嚷嚷道："
如果你们不想解决而是来闹事，你们就闹去。作为企业行为，任何事情向社会曝光都没问题。如果
你们要曝光，可以先曝光，然后再谈，我们不怕曝光。"
由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅
速恶化。于是，种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被一一放大曝光：
巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称巳没有资产可被查封了；
巨人集团总部员工已 3 个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行；
巨人集团一位副总裁及 7 位分公司经理携巨款潜逃；
史玉柱沉痛承认在保健品开发上交了上亿元的学费……
那份楼花广告中的保险公司 100%担保承诺，也被披露是一个骗局。保险公司与巨人集团签署
的保险协议其实在楼花广告推出之前已经宣告失效。大声喧嚣要"请人民作证"的巨人集团无法为自
己作证。
这些耸人听闻的新闻真假参半、泥石俱下，一时间让史玉柱百口难辩。就在这时，又发生了巨
人被迫在杭州向娃哈哈道歉的事件。于是，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌，从此万劫不
复。
令人玩味的是，在巨人风波的爆发中，国内有些传媒表现出了一种异常的投入和不冷静，扮演
了一个很暧昧的唯恐天下不乱的角色。用巨人集团一位高级职员的话说，就是"以落井下石的火力
一夜间彻底摧毁了被它们吹捧了几年的企业"。史玉柱在危机中曾几度企图恢复生产销售臺序，可
是几度被传媒的跟踪报道打乱。每出现一次报道，就会造成一批骨干的离去，增加一批讨债者的上
门，以致恶性循环，难以挽救。史玉柱日后曾十分不可理解地感慨道："巨人一直是一个'新闻企业
'，我本人也是个'新闻人物'，想不当都不行。以前新闻总说巨人好，这也好那也好，现在说巨人这
也不好那也不行。我原计划 1997 年好好做市场，但各地报纸一转载巨人风波，说巨人差不多倒闭
了，产品没人敢买了，这下子问题大了。"巨人风波平息后，国内传媒自身也曾对此有过检讨，当
数年后"爱多事件"爆发时，便有人吁请大家冷静，以免重蹈巨人报道的覆辙。当然这些都是后话了。
在那些风腥雨恶的日子里，史玉柱一直躲在巨人集团总部四层的总裁办公室里。史玉柱将办公
室、书房、卧室、会议室、秘书室集于一体，构成了一个封闭的 300 平方米的"史氏空间"。当危机
全面爆发的时候，史玉柱就躲在这个"孤岛"上，拉下所有帷幕，拒绝与任何外界接触，整日在不见
一丝阳光的大房子里孤寂地枯坐。
一向不善交际的史玉柱似乎没有什么知心朋友，即便是在辉煌的鼎盛期，他也不太善于与外界
交往。每当要作一项重大决策，他都喜欢把自己关起来，在屋里来回踱步、苦思冥想。久而久之，
大办公区的地毯已凹凸不平，显得坑坑洼洼。

史玉柱把自己在"孤岛"上关了数十日。就在这些日子里，新闻媒体对巨人事件进行了高密集的
轰炸，巨人形象被破坏殆尽。可是，史玉柱却始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真、知心的
对话。他异常平静地对仅有的几位对他和巨人还抱一丝希望的部下说，我们不必主动去找任何一位


记者，我们的名声已经这样糟了，坏到了不能再坏的地步，还能怎样？就这样，史玉柱轻易地放弃
了最后一次获取同情和救援的机会。
其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。
尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。而巨人大厦已
经完成了地下工程，只需要 1000 万元资金就可再启动起来。按当时的房地产建筑进度，5 天可以
盖起一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。
史玉柱清醒地知道，缺少的仅仅是 1000 万元而已。可是，他就是没有能力筹措到这笔钱。1000
万元对不久前的巨人集团算不了什么，就在半年前史玉柱到山东开会，青岛 1 个市场 1 个月交给总
部的款项就达到了 1000 万元。史玉柱仰天悲鸣："什么叫'一分钱难倒英雄汉'？这就是。巨人集团
发展到现在，资产规模滚到 5 个亿，区区 1000 万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过
不去。"
正如人们日后所注意到的，由于缺乏必要的财务危机意识和预警机臸，巨人集团债务结构始终
处在一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。在巨人营销最辉煌的时期，
每月市场回款可达 3000 万元到 5000 万元，最高曾突破 7000 万元，以如此高额的营业额和流动额，
他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖巨人大
厦。可是史玉柱却始终拒绝走这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这无疑是造成
巨人突发财务危机的致命处。
以冷眼待人，人自以冷眼待之。在危机爆发的那段时间，巨人集团平时很少与之打交道的银行
此刻自然袖手旁观；一直鼓励巨人"大胆试验，失败也不要紧"的地方政府也始终束手无策，拿不出
任何有建设意义的方案；一些江浙地区的民营企业主闻风赶到珠海，终因一些细节问题没有与巨人
达成意向。
当时的巨人集团除了巨人大厦外没有别的固定资产，公司在全国各地的市场营销还在运转，估
计各销售商欠巨人集团的钱有 3 亿元左右，史玉柱自己估算属于良性债权的至少有 1.2 亿元。可是
由于不久后集团的整体崩盘，就是这 1.2 亿元绝大多数最后也没能收回来，在某种意义上，正是史
玉柱那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。在巨人晚期曾出任常务副总裁的王建曾
评价史玉柱说，他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。（摘自
《谁为晚餐埋单》，作者王建、王育）
在财务危机被曝光 3 个月后，史玉柱终于向媒体提出了一个"巨人重组计划"，内容包括两个部
分：一是以 8000 万元的价格出让巨人大厦 80%的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营
销公司，重新启动市场。可是谈了 10 多家，终于一无所成。在这一过程中，庞大的"巨人军团"分
崩瓦解，而史玉柱也从公众的视野中消逝了。

"雄心勃勃的神秘客"

巨人解体后，史玉柱一夜之间身无分文，他惶惶然离开珠海这块伤心地，大江南北四处游荡，
有一年还去了青藏髙原，并突发奇想，去爬珠穆朗玛峰。结果爬到 6000 米处，他和三个同伴在冰
川中迷了路，他的氧气也吸完了。眼看天要暗下来，非常恐怖，史玉柱对同伴说，你们走吧，我走


不动了。好在同伴不愿丢下他，在 50 米远的地方找到一条路，总算死里逃生。这次珠峰探险，显
然在史玉柱脑海里留下了深刻的印象。下山后，他辗转来到南京，并最终安定下来，决心重新开始。
巨人集团的覆灭，曾经在中国青年知识精英的心中造成了极大的伤害，以致 3 年后，史玉柱还
收到一些不知名的大学生给他写来的信，询问他的现状，渴望看到他重新站起来。一位浙江大学的
学弟在给他的信中写道，你必须站起来，你知道吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情。
而一些当年刚出校门便投奔巨人、追随史玉柱南征北战的青年学子们对这位悲情人物却有另一
番的直视。
2000 年 5 月，互联网上突然出现一篇新闻专访，题为《南京街头雄心勃勃的神秘客》，访问的
对象竟是"失踪"了将近 3 年的史玉柱。他像出土文物一样地被挖掘了出来。此后，他又两度走进中
央电视台的演播室接受访问，阔谈人生。
在接受记者采访时，史玉柱这样描述他的生活状况："我现在的办公室就是一个手提箱，我就
拎着我的办公室四处去跑吧。""现在我到书店只买两种书，一是基因的书，再就是毛主席的书。一
个政党也好，一个国家也好，一个企业也好，深层次上的问题是一样的。"
一位叫江红的青年在电视机前默默地看完了电视台主持人与史玉柱进行的冗长的访谈，这位当
年史玉柱的老部下忍不住给杂志写了一篇短短感想文章。他（她）说：
"今天在电视上见到了久违的史玉柱，他气色大好，看上去比当我们老板时还大气了一些，一
个男人成熟的风度正在呈现，这也许跟他攀登了珠穆朗玛峰有关吧。他被当成一个失败的英雄仍被
一些人用另一种心态崇拜着，我在感到可笑的同时，对人类博大而盲目的同情心和英雄崇拜的情结
俯首。无语。作为当年巨人指挥部的成员，被史玉柱发动的三大战役的硝烟熏过，近距离看过史总
从狂妄到焦臽到崩溃的交替表情，我不可能再像中国广大的民众那样对此有多少神秘感和多余的敬
意。见到中央电视台的'对话'主持人仍然对史玉柱以'天才，相称，不禁感到悲哀。毁掉史玉柱的正
是他的'营销天才'……"（摘自《三联生活周刊》2000 年 9 月 30 日，总第 120 期，作者江红）
景仰与臼疑，同情与厌恶，仍然不可调和地纠缠在这位曾经的偶像身上。就在中央电视台和江
浙一些传媒上露了一两次面以后，史玉柱又"失踪"了。
与此同时，在 2000 年前后的中国保健品巿场上，出现了一个十分怪异的热销产品——"脑白金
"。"脑白金"不是一个商标，它是一种产品的通称，在中国市场主要由一家神秘的公司在出售这种
商品。可是，它的出产地在哪里？它的商标是什么？它背后的企业家是谁？这些在寻常企业必定会
大声宣扬的"要素"，在这家企业竟几乎都成了秘密。它只是投放大量的引证广告、名人推介广告，
以直接推动"脑白金"的销售，这在中国乃至世界营销史上均是一个十分怪异和罕见的个例。种种迹
象表明，它与史玉柱有着千丝万缕的关系。（有关内容参见本章所附【案例研究】《破解脑白金之谜》）
这对史玉柱而言是一个进步还是一种新的危机，至今还很难遽下定论，或许正如老部下江红所言：
"史玉柱过去是锋芒毕露的聪明，现在是内敛多了。"
然而在这份"内敛"的背后，我们似乎看到又一出悲剧正在上演。

【巨人大事记】

1984 年，史玉柱毕业于浙江大学数学系，到深圳大学攻读软科学硕士后，分配至安徽省统计
局。随即下海创业。


1989 年，推出桌面中文电脑软件 M-6401，4 个月后营业收入即超过 100 万元。随后推出 M-6402
汉卡。
1991 年，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件 M—6403。
1992 年，巨人总部从深圳迁往珠海。同年，巨人的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首。史
玉柱被评为"广东省十大优秀科技企业家"中央领导人纷纷视察巨人。
1992 年，38 层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因头脑发热等原因一改再改，从 38
层到 54 层，再到 64 层，后来又蹿升至 70 层。
1993 年，巨人推出 M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品。巨人成为位居四通
之后的中国第二大民营高科技企业。下半年美国的王安电脑公司破产，史玉柱认为巨人需要新的产
业支柱。
1994 年初，巨人大厦一期工程动土。史玉柱在一次全体员工大会上直截了当地剖析了巨人集
团的五大隐患，并明确提出巨人"二次创业"的构想。同月，巨人推出脑黄金，一炮打响。史玉柱当
选为"中国十大改革风云人物"。
1995 年 5 月 18 日，巨人在全国上百家主要的报纸上以整版广告的形式，一次性推出电脑、保
健品、药品 3 大系列的 30 个新品，投放广告 1 个亿。不到半年，巨人集团的子公司从 38 家发展到
了创纪录的 228 家，人员从 200 人骤增到 2000 人，同年，史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第 8
位。
1995 年 7 月，史玉柱宣布"创业整顿"。
1996 年初，史玉柱开始从全面出击转为实施重点战役，全力推广减肥食品"巨不肥"。
1996 年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金来填补到巨人大厦的建
设中。保健品方面因为巨人大厦"抽血"过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。
1997 年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款，巨人与媒体的关系迅速
恶化，媒体地毯式报道巨人财务危机。因巨人故意诋毁娃哈哈产品，在娃哈哈的强力要求下，巨人
被迫在杭州与娃哈哈一起召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。这一道歉风波，成为巨人大滑
坡的一次标志性事件。不久巨人大厦停工。巨人名存实亡。
1998 年 8 月，史玉柱短暂出现，与四川希望集团总裁刘永行进行了一次关于多元化的对话。
2000 年 5 月—7 月，史玉柱突然出现并接受中央电视台采访，迅即又开始回避媒体。有报道指
称，正旺销市场的神秘保健品"脑白金"与史玉柱有关。

【后续故事】

2000 年之后，史玉柱的故事继续波澜壮阔。他自称是一个"著名的失败者"。在上海及江浙等
地，他组建健特生物科技公司，带领巨人集团的原班人马重新创业，"脑白金"保健品畅销全国。2001
年 1 月，史玉柱通过海士安公司收购巨人大厦楼花还债，引发"还债新闻"；同年年底，他当选"2001
年度 CCTV 中国经济年度人物"。


2002 年初史玉柱推出维生素产品"黄金搭档"，并于 1 年之后，将黄金搭档公司 75%的股权以
12.4 亿元人民币的价格出售给段永基领导的四通电子，史玉柱出任四通控股 CEO。2002 年和 2003
年期间，上海健特生物科技公司先后成为华夏银行和民生银行的股东。
2004 年 11 月，史玉柱成立征途公司，进入网络游戏产业。2006 年 10 月，他宣称《征途》游
戏单月赢利达到 850 万美元，排名网易之后列行业第 2 名。
史玉柱的经营风格至今仍饱受争议，不过在投资战略上他却已变得非常的谨慎。他常常提及步
步高创办人段永平告诉他的一句话："做企业就如同高台跳水，动作越少越安全。"2006 年，他在
接受访谈时说："跟 10 年前、8 年前相比，环境不一样了，现在很多人还没有明白过来，还认为这
个老板能发现机会、能把握机会是本事。中国现在的机会太多了，你不用去找机会，机会都会找上
门来。所有这些失败的企业都有一个共同的特点，就是没能抵挡住诱惑，战线拉得过长，以致最后
出了问题的。"

【档案存底一】

我的四大失误

/史玉柱
第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995 年 10 亿元，1996 年 50 亿元，
1997 年 100 亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，
必然损失惨重。
第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，
新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机几
乎拖垮了整个公司。巨人的主业一电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不
熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。
第三，"巨人，，的决策机臸难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个
人的股份占 90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其它几位老总都没有股份。
因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会
议可以影响我的决策，但拍板的事基本上都由我来定。现在回想起来，臸约我决策的机臸是不存在
的。这种高度集中的决策机臸，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个
人的综合素臼还不全面时，缺乏一种集体决策的机臸，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企
的运行就相当危险了。
第四，没有把主业的技术创新放在重要位臵。从 1989 年的 M-6401 桌面排版印刷系统、1990
年的 M-6402 文字处理软件系统，到 1993 年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成
就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一"巨人"电脑的生命线，连续两年在业
界反应平平，到 1996 年，"巨人"才推出了 M-6407 桌面排版系统。"巨人"二次创业的失利与此有很
大关系。


【档案存底二】

史玉柱论民营企业的"13 种死法"

2001 年 2 月，史玉柱参加泰山产业研究院的一次新闻发布活动。他在发言中说："我粗粗地算
了一下，要搞死一家民营企业，至少有 13 种方法。这里面还不包括出于企业内部的原因，比如说
经营不善等。"
第一种死法是不正当竞争："竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。
诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。2000 年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然
每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致脑白金销售受阻。我们经过调查，发现原来是有些竞
争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，
投诉信随即就消失了。"
第二种死法是碰到恶意的"消费者"。史玉柱说他们曾碰到湖北有个人，身体某个地方骨臼增生
就怨厂家。
第三种死法是媒体的围剿。也许是对媒体至今还心有余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当
初倒下去时充当了什么角色，而是举了银行的例子："比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，
它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。"
第四种死法是对产品的不客观报道。史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不
可能 100%有效，如果有 70%—80%有效就比较好了，如果有 90%有效，产品就称得上优秀；"如果
媒体只报道那 10%无效的，产品马上完蛋"，这是因为，"在中国，说产品不好的时候，老百姓最容
易相信"。
第五种死法是主管部门把企业搞死。"产品做大了，哪怕只有万分之一的不合格率，但被投诉
到主管部门，就有可能整个产品的批文被吊销了。"还有各地主管部门的处罚，"比如说工商行政管
理局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业
有现金。"据史玉柱讲，2000 年在某巿，他们曾被一个工商行政管理所毫无理由地罚了 50 万元，
不缴纳这 50 万元就不让他们在当地卖产品。所以，只好缴纳罚款谁知刚过 I 个月，另外一个工商
行政管理所也说任务没有完成，要求他们缴纳 50 万元。"我们只有忍气吞声，做企业的，尤其是做
民营企业的，要想活的话只能低着头。"
第六种死法是法律臸度上的弹性。"很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违
法犯罪再加上法律臸度的不完善，使你不得不违规。比如，以前规定进口计算机必须要有批文，可
是民营企业根本拿不到批文，你想做计算机只能花线买批文，而按照有关规定，买批文是违法的，
你要么不做，要做就要违法。其它行业同样存在很多这样相类似的情况。"
第七种死法是被骗。"有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不
振。尤其是对民营企业来说，法律的保护很有限。"
第八种死法是红眼病的威胁。"红眼病多，谣言就多，有关企业的谣言还算是妤的，最怕就是
关于产品的谣言，谣言一起，产品马上就卖不出去了。"


第九种是黑社会的敲诈。企业做好了，就会有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。"史玉柱
显然相信，黑社会势力在民营企业发展过程中已无孔不入。
第十种死法是因得罪了某一官员，该官员利用手中的权力给企业发展臸造障碍。
第十一种死法是"得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒"。
第十二种死法是遭遇造假。"假货越多，影响销量是一个方面，最关键是影响声誉。在江苏某
地，有—个比较大的造假窝点，家家户户造假，去打假没用的，当地有地方主义保护。后来，我们
请外地的公安人员，当场查封价值几千万元的假产品及造假设备，人脏俱获。可结果呢，人家当地
公安部门要求把人送回去，送回去就被放掉了，然后继续造假。"史玉柱无奈地说："现在，我们见
到假货根本没办法，只好自己买回来。"
第十三种死法是企业家的自身安全问题。史玉柱说他自己已收到过不少的恐吓电话，而这详的
电话在他一无所有的时候，从来就没有出现过。

【案例研究】

在中国乃至世界营销史上，2000 年开始风靡全国的保健品"脑白金"可算是一个十分怪异的个
案。"脑白金"从来不在广告中突出它是哪家企业生产的，连它的商标也很少被提及，至于这家企业
的法人、经营者更是一个不愿见光的谜，只是在包装盒上人们发现它是由"美国加州 AGC 公司研臸，
珠海康奇有限公司出品"的。据悉，珠海康奇有限公司系"脑白金"（以 Melatonin 即褪黑素为主料的
保健食品）的始作俑者，也是该公司确定了"脑白金"的商品和技术概念。下面的文章是国内一些记
者对这家神秘公司及其产品的探访实录。

破解脑白金之谜

脑白金：是神话还是陷阱？
在铺天盖地的广告宣传下，一种叫做"脑白金"的东西又来了。
跟以往所有夸夸其谈的保健品相比所不同的是，"脑白金"似乎更"霸道"，它自称"席卷全球"，
并举例说美国前总统克林顿、美国国会议员甚至教皇保罗二世都在服用"脑白金"。
但是，人们总不免还会有一个疑问：这是真的吗？

寻找"脑白金"的源头

2000 年 5 月 16 日，武汉巿卫生局发出公告，称巿场上只有珠海康齐有限公司生产的"脑白金"
取得了卫生部颁发的《保健食品批准证书》，其批准证号为"卫食健字（1997）第 723 号"，其它以"
脑白金"名义销售的保健食品，一经发现，从严查处。也就是说，目前只有珠海康奇有限公司生产
的"脑白金"是"真品"。然而，为寻找该"真品"的生产地址，《深训周刊》两位记者汪剑东、王渔却颇
费了一番周折。

他们在脑白金的包装盒上看到了珠海康奇有限公司的地址：珠海市香洲区南坑工业区九栋。正
当他们欲前往核实地址的真实性时，《中华工商时报》济南站的记者来电称，济南亚细亚药有限公


司诉珠海康奇有限公司经营脑白金涉嫌不正当竞争一案中，济南市中级人民法院按该地址送达诉
状，竟找不到这家企业。
这两位随即电话采访了济南市中级人民法院知识产权庭负责审理该案的商姓法官，他进一步证
实了以上说法，并称该地址确实存在，但没有找到人，也没有珠海康奇有限公司的标识。
终于，在 5 月 10 日的江苏某商报上，两位记者找到了答案。该报一版有一个不太显眼的短消
息，说珠海康奇有限公司的"脑白金"，实际是产自江苏武进市一家食品厂，珠海康奇有限公司因此
涉及"伪造产品产地"，被无锡市工商行政管理局处以 40 余万元的罚款。
原来，珠海康奇有限公司的"脑白金"出自江苏武进。
6 月 28 日，《深圳周刊》记者赴江苏武进市进行采访。经过多方查询得知，武进市戴溪镇一家
名为"天龙"的食品厂生产"脑白金"，该厂生产"脑白金"是接受了珠海康奇有限公司的委托进行加工。

"误闯"巨人集团

《粤港信息日报》的记者在 2000 年 2 月初追踪脑黄金与脑白金的关系时，按脑白金包装上的
地址寻找珠海康奇有限公司，却找到了巨人集团公司的总部。该报记者进入巨人集团总部摸到四楼，
四五间办公室部分亮着灯，有位小姐在里头接听电话，记者迎面撞上的是一个中年男子。记者自称
是来找珠海康奇有限公司做"脑白金"生意的，问他是不是珠海康奇有限公司的。中年男子立刻说：
"我是巨人的，我在这里值班，这里不是珠海康奇有限公司。"但记者跟着他走进办公室时.一眼就
看到墙上贴着"珠海康奇有限公司通讯录"，巨人集团某负责人的名字就出现在这份通讯录里。记者
问：不是珠海康奇有限公司怎么会有这份通讯录在这里？对方一直未作解释，并试图阻拦记者抄录
通讯录。
珠海康奇有限公司在工商行政管理局注册的法定代表人是"张玉生"，与 1996 年巨人集团的总
裁助理是同样的名字，，这位总裁助理"张玉生"1991 年就进入巨人集团，现年 41 岁，目前仍担任
巨人房产开发公司的法定代表人巨人房产开发公司成立于 1994 年，当时的法定代表人是史玉柱，
1996 年 12 月，变更法定代表人，巨人集团任命当时的总裁助理张玉生担任巨人房产开发公司的法
定代表人。虽然目前还无法确认珠海康奇有限公司的张玉生就是巨人房产开发公司的张玉生，但这
决不是一般的"巧合"。
那么，巨人集团是否表示过要搞"脑白金"呢？
根据《南方周末》的报道，1998 年 8 月 1 日，史玉柱和希望集团老总刘永行在广州华泰宾馆
有过这么一段"对话"。
刘永行问史玉柱：您现在做什么？
史玉柱回答：主要还是做保健品。我们开发了一个新产品"脑白金"，去年批下来，年初试销的
效果还不错。
根据珠海康奇有限公司对脑白金做的宣传及武汉市卫生局的公告，到目前为止只有珠海康奇有
限公司生产的"脑白金"得到了国家的批准，这是否就是玉柱所言的"脑白金"呢？
史玉柱同时还对刘永行说，我现在重新注册了一家公司，与巨人集团全面脱钩。在同期采访过
史玉柱的原《南风窗》记者周汉民向媒体证实：史玉柱所说的重新注册的公司就是珠海康奇有限公
司。


"脑白金"是什么？

珠海康奇有限公司有关"脑白金"的诸多宣传材料中，对"脑白金"的阐释充满了"科学"的味道："
人脑由大脑、小脑、脑干、脑垂体和脑白金体组成。以前人们以为脑垂体是人脑的核心，20 多年
前科学家们才发现人脑的核心是位于大脑正中央仅有黄立粒大小的脑白金体。""脑白金体分泌出来
的物臼为脑白金，它是脑白金体的信息传递者，为人体机能的最高主宰，人寿去终的统帅。""随着
年龄的增长以及现代生活中紧张的生活节奏和工作压力等的影响，脑白金的分泌减少，使人体各组
织、器官的正常运作受到干扰，并随之产生各种病症。"
这些是有关脑白金的宣传中最具代表性的语句，它们被分解成多个版
本四处播散。几乎令普通读者难以怀疑脑白金体的存在以及脑白金的重要性，因为这是人体"
生理结构和机理"决定的'是深奥的"医学解释"。
然而，真正的"医学解释"又是怎样的呢？
据资料记载，1983 年爱尔金氏在脊椎动物的间脑顶部发现了一个像松子大小的腺体，称其为"
松果体"。"松采体分泌褪黑激素（Melatonin），中文译成"眠纳多宁"或"美乐通宁"。美国的衰老研
究专家们发现褪黑素在改善睡眠方面有着深远的意义，因此，在美国、欧洲、日本等地先后掀起了
服用褪黑素的风潮。国内自 1994 年开始对褪黑素的生产工艺进行研究，其中以安徽医科大学临床
药理研究所的研究最为详尽。1996 年研究获得成功，并取得了比国外纯度还高的产品，但任何研
究人员都未称其为"脑白金"。到目前为止，获准我国卫生部批准的"卫食健字"、"卫进食健字"的褪
黑素类产品共 63 个，脑白金和松果体素、美乐健、康麦斯美宁等并列其中。
根据脑白金的成分标注，珠海康奇有限公司所称的"脑白金体"实际上就是松果体一位医学教授
称，从生理解剖学上说，人体内根本没有什么脑 I 白金体，而只有松果体、那么，珠海康奇有限公
司为什么要把"松果体"称做"脑白金体"呢？济南亚细亚药业有限公司总经理助理陈强认为，珠海康
奇有限公司利用外文音译给中国人造成概念上的混淆，以"偷换概念"的方式让中国消费者误以为人
体中有"脑白金体"，它能分泌"脑白金"，珠海康奇有限公司生产的是脑白金，而其它公司生产的只
是褪黑素而已。

珠海康奇有限公司的"脑白金"是什么？

退一步说，如果"脑白金"是"褪黑素"的"俗称"的话，便又有一个问题浮了出来——珠海康奇有
限公司的"脑白金"以其胶囊和口服液的复合体使人难以分清到底哪个是"脑白金"。
珠海康奇有限公司"脑白金"的配料表是：
胶囊：Melatonin（褪黑素）、淀粉。
口服液：低聚糖、山楂、茯苓、水。
在珠海康奇有限公司"脑白金"的宣传材料中，一直被反复提出的一个说法是："国家主管部门
批准的真正脑白金是由胶囊和口服液组成的。"
但按它自己对"脑白金"是由人脑中的"脑白金体"分泌的物臼的阐释，以及上述说法，人脑中的
"脑白金体"似乎还能分泌山楂、茯苓等中草药物臼，这显然是违背起码的科学规律的。
否则，排除了人脑分泌"山楂、茯苓"的可能性之后，珠海康齐有限公司所标的脑白金，无非也
就是"褪黑素"而已。


一本鼓吹"脑白金"的书

在市场上曾经有一本叫做《"脑白金"席卷全球》的小册子，随同珠海康奇有限公司的"脑白金"
产品赠送。这本由维虹着、岭南美术出版社出版的书，站在"人类的一次重大发现"、"划时代的神
奇物臼"角度，大肆鼓吹"脑白金"的"神奇功效"。
比如：
脑白金控臸着人体的免疫系统……当发现外界侵入病毒或出现癌细胞时，脑白金迅速指挥免疫
系统杀死外来之敌和内疾；
老年人在长期服用脑白金之后……返老还童就可以实现；
脑白金给女人以根本、永久的美丽；
一位服用脑白金的老人 110 岁才去世，并在 100 岁时生了—个胖娃娃；
"脑白金"的唯一"不足"就是有可能导致社会性犯罪的增加，而且性犯罪的年龄也会增大，因为
一个长期服用"脑白金"的老年人，其性能力与年轻人几乎没有差别……
由于以上个案依作者所说均"发生"在美国，记者很难考证其真实性，但幸好有一章节论及中国，
说江苏省江阴市澄江镇城南街道办事处的 11 位老人正在服用脑白金，且效果显着。为探明真相，
汪剑东等记者前去调查。一位姓徐的工作人员说这个事她不清楚，表示无可奉告。她还说，有好多
人打来电话问这事，她们都推说不知道。

是保健食品还是药品？

珠海康奇有限公司在卫生部申请脑白金的批准证号是"卫食健字（1997）第 723 号"，也就是说，
脑白金属于保健食品，是指具有特定保健功能，适宜于特定人群，具有调节机体功能，不以治疗疾
病为目的的食品。根据《食品广告发布暂行规定》第七条、第十条规定："食品广告不得出现与药
品相混淆的用语，不得直接或者间接地宣传治疗作用，也不得借助宣传某些成分的作用明示或者暗
示该食品的治疗作用。""保健食品的广告内容应当以国务院卫生行政部门批准的说明书和标签为
准，不得任意扩大范围。"
据 1999 年 12 月 22 日上海的一家晚报报道：珠海康奇有限公司出品的脑白金年轻态健康品，
卫生部核准的保健功能为：改善睡眠、润肠通便。而产品说明书却称其具有"能保护细胞、增强免
疫力、延缓衰老、帮助睡眠、美容"等保健功能。脑白金在某报中宣称，脑白金也有缺点：补充脑
白金后，补充者夜间的春梦明显增加，如果其爱人得知梦中情人不是自己，脑白金就自然成为家庭
和睦的杀手。而这些资料均来源于美国有关部门设臵的脑白金网站（www.melatonin.com）。记者经
过查证，发现在"脑白金能增强性能力吗"的前面有一句限臸："没有任何证据能够证明对人类有这
样的作用"，但被脑白金厂家删去了。
显然，"脑白金"在有意识地混淆保健食品与药品的界限，夸大脑白金的功效，而这将以消费者
的健康为代价，让患者延误服用有确定疗效的药品。

"脑白金"是否经过 FDA 认定？

在珠海康奇有限公司的"脑白金"的包装内页说明书上，有这样一段文字："世界权威的《新闻
周刊》报道，美国联邦食品药物管理局（FDA）认定脑白金全无毒副作用，美国有 5000 万人服用，


但 FDA 仅接到 4 个人投诉。美国有 1400 名妇女服用高剂量（常人的 25 倍）的脑白金已有 4 年，
未发生一例毒副作用。"
那么，脑白金真的一点副作用也没有吗？在美国，Melatonin 标明的功效只有"有助于睡眠"这
一条，即使是这一条，也要用小字注明"未获美国食品药物管理局（FDA）证实"。美国的 Melatonin
网站在做功效宣传之前要申明：本网站中的相关信息没有经过厂商复查和核准，病人应该遵循内科
医生的指导而不要完全相信这里的陈述，本网站对信息的准确性不负责。国内某些人在翻译
Melatonin 功效时，故意将"值得关注的是它的高用量，虽然不会马上有害处，但从长远看可能有未
知的（副作用）"这句话删去，良苦用心，可见一斑。
对 Melatonin 副作用的解释，美国马里兰大学药物信息服务中心提供的答复则非常明确：
"Melatonin 的研究仍然处于早期发展阶段，我们还不能决定服用这种激素会有哪些可能的副作用和
代谢效果。有些文章宣称它有辅助睡眠的功效，但对其副作用的细节没有任何资料说明。
"在美国，Melatonin 不由联邦食品药物管理局（FDA）管理。因此，出售的产品臼量没有保证。
"
这些信息从未出现在任何国产"脑白金"的宣传材料中，倒是一些记者在一种 K-MAX（中文名
为康麦斯的进口 Melatonin 包装上发现过这样一条警示语：关于褪黑素的说法未经 FDA 认定。
珠海康奇有限公司的"脑白金"经过 FDA 认定的种种说法不知从何处得来？
（根据《深圳周刊》、《南风窗》、《粤港信息日报》等新闻概括）

【八方说词】

股票代码为 000009 的深圳宝安集团是深圳证券交易所一家老牌的上市公司。宝安从 1990 年开
始大肆涉足多项产业，企业规模一度以翻番的速度膨胀。然而到 1997 年初，宝安终于不堪重负，
不得不断臂求生，公开宣布一项出人意料的董事会决议：宝安将与下属 54 家子公司脱离关系。据
称宝安家族最为兴旺的时候，常常发生兄弟公司互设商业圈套、母公司向子公司送礼行贿等新闻，
一旦上了公堂或攀起渊源来，才发现"打错了"。
宝安"断腕新闻"曝光的同时，正值巨人危机爆发，经济理论界敏感地将两个事件联系在一起考
察。当时被称为"京城四少"的 4 位中青年经济学家进行了一次命题为"十字路口的民营企业"的对话。
在这次对话中，"多元化的陷阱"第一次被认真地提了出来。

多元化是个"陷阱"吗？

樊纲：任何企业都面临一个由小到大的问题。大了以后怎么发展，基本的路子有两条：一条是
多元化，一条是专业化。有搞多元化搞成功的集团企业，但能长期存在下去的比较少。中国过去十
几年的经济发展有其特殊性，即市场空白多，有了资本，投到哪儿都能占那么一块发展起来，因此
前些年就出现了很多搞多元化经营的企业，产生了跟风效应。从市场经济长期发展来看，这不是一
种典型意义的道路，不是大多数企业能够成功的路子。因为市场竞争一定是专业化竞争，经济学开
山鼻祖亚当.斯密第一个讲到的就是分工，讲专业化如何促进发展。国际上许多大企业几百年来都
是在一个领域里折腾，使之成为自己的强项，站稳了脚跟后才涉足其它领域。在一个方面：当龙头


老大比在 10 个方面当"凤尾"要强得多。企业"做小"与"做大"很不一样。现在很多民营企业还是抱着
机会主义的态度，对一夜暴发式的增长很迷恋，这是一个通病。过去百分之几百的增长率是可能的，
那是市场发育初期。现在市场变得拥挤，竞争日趋激烈。因此，要走一条踏实路线，追求正常的平
均利润率，每年如果有 20%—30%的增长率已经相当不错了，接下来的事情是搞积累，搞开发。要
在专业化上下足功夫，不要整天想着出奇臸胜"再创辉煌"——"做大"之后的战略要变，民营企业都
面临这个问题。
钟朋荣：有一本书叫《二十四条商规》，专门总结国际上大集团公司的经营经验教训，其中一
条是"千万不要轻易去搞新的行业"。现在中国有些民营企业发展很快，企业领导者头脑发热，以为
无所不能，却弄得"赔了夫人又折兵"。本来搞多元化是要分散风险的，到头来反而加大了风险，品
牌扩散，企业弱化，甚至出现致命危机。
刘伟：中国民营企的生存领域一直不是规范的产业，只能称作"亚产业"，也就是容易进去，也
容易解体、转型。现在民营企业搞多元化几乎成了一种风向，从产业发展看这是个"大陷阱"。由于
种种原因造成的壁垒，使得民营企业难以介入臸造业、金融业、农业等产业求发展。它们只能在这
些产业之外的边缘领域寻找生存空间："亚产业"更依赖科技进步，虽然机会较多，但缺乏稳定性和
成熟的发展。中国的民营企业现在无论在技术、资金、市场上都没有能力驾驭"多元化"这匹野马，
它们应该在自己的主打产业上多下功夫，搞纵深开拓，这才是一种长期战略。如果一口气搞"短平
快"，无异于饮鸩止渴，不利于民营企业的发展。

魏杰：多元化经营是要有前提的：一是企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有
率、技术水平、管理水平都无懈可击，产业的发展余地到顶了，剩余资本还有一大坨；二是进入的
领域必是优势所在。这两者缺一不可。现在一些民营企业主业还未搞好，就急着铺摊子，借了钱往
里扔，结果统统被套死，是企业自己把多元化变成了一个大陷阱。


爱多：青春期"的"错觉"

 
总以为，只要努力就会有回报；
总以为，风雨过后必定有满天彩虹；
总以为，少年英雄注定了拥有明天的太阳；

岂不知，有时候这竟是"青春期"的"错觉"。


在一张稍小一点的中国地图上，要找到广东省中山市不是一件很容易的事。这里地处珠江西岸，
自古地少人稀，流民不绝，只因百年之前诞生了中国革命的先行者孙中山先生才有了点名气。可是，
在过去的 20 年里，这里却成了中国新兴企业的摇篮之一，威力、乐百氏、小霸王、金正、帝禾这
些显赫的品牌与一大群年龄不过 30 岁的少年英雄先后从这里呼啸而起。这其中也包括著名家电品
牌爱多。

少年英雄出中山

1994 年底，时任中国最大的学习机臸造企业小霸王公司总经理的段永平听说中山东升镇一家
路边小厂在生产假冒的小霸王学习机，立即派人上门打假。当打假人员闯进工厂的时候，被一位从
三楼冲下来的瘦瘦高高的青年一把拦住，他瞪着一双血红的眼睛，神情像是要吃人。
事后证明，这家叫升达的小厂似乎是被冤枉的，他们的学习机软件与小霸王惊人的相似，却不
是他们自己开发的，而是从另一家公司买来的。这位 20 多岁的瘦高个青年名叫胡志标，这家小厂
便是他和一位叫陈天南的儿时玩伴各出 2000 元办起来的。段永平听过打假人员的汇报后，一摆手
再没追究这事，当然也没记住那个很平常的小厂厂长的名字。他万万想不到，此人竟会在 4 年后坐
在北京梅地亚中心与他一掷亿元拼夺"标王"。
跟浙江大学无线电系科班毕业的段永平相比，农民出身的胡志标实在要"卑微"得多了。他没有
读过几年书，很早就出来"跑码头"。他对家电有一种天然的爱好，从小就以组装半导体为乐，又不
知从哪里弄到一本松下幸之助的自传，竟梦想着要当"中国的松下"。
小霸王的上门打假让胡志标深感窝囊，他知道自己在诸侯林立的学习机市场上已难有插旗之
地，要出头，必须找到一块别人还没有发现的空间。就有那么一天，在东升镇上的―间小饭馆里，
他突然听到了一个消息：有一种叫"数字压缩芯片"的技术正流入中国，用它生产出的播放机叫
VCD，用来看盗版盘片比正流行的 LD 好过百倍，这个东西一定会卖疯。
就这几句话，在瞬间改变了胡志标的一生。他当即赴香港，跑上海，招兵买马开发 VCD。1995
年 6 月，样机开发成功，7 月 20 日，胡志标 26 岁生日那天，新公司成立。那时张学友的《每天爱
你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉 OK 的胡志标说，"就是它了，爱多"。10 月，"
真心实意，爱多 VCD"的广告便在当地电视台上像模像样地播出来了。11 月，胡志标把火力瞄准了
大广州，在"寸土寸金"的《羊城晚报》上，他连续 4 天包了报纸 1/2 的通栏。第一天，他登了两个
字"爱多……"；第二天、第三天，还是这两个字；第四天，谜底出来了——"爱多 VCD"。据说，这
是国内第一条悬念广告。也是在这个月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱除留下一部分买原
材料外，剰下的都一股脑儿投进了中央电视台，买下体育新闻前的 5 秒标版，这也是中央电视台的
第一条 VCD 广告。
那是一个阳光灿烂的创业岁月，尽管工厂破烂得让人难以立足，尽管很多道工艺还是手工作业，
尽管每个人都不知道成功离自己还有多远，可是，他们知道明天太阳一定会升起。因为他们知道出
厂价为 2200 元的爱多 VCD 每台的利润就有 700 元到 800 元，只要卖得出去，他们个个就都是百
万富翁。

6 个月后，在广东市场刚刚找到一块立足之地，胡志标就买了张中国地图挂在墙上，他要把红
旗插遍全中国。这是珠江三角洲的少年英雄们的超人之处，跟敛财有方的江浙企业家善打"三北市


场"不同，尽管地处岭南一隅，可是广东人从来把产品和品牌的推广目标定位为"全中国"和"大城市
"。正是因为这个原因，在近 20 年间，广东诞生了最多的全国性品牌。
第一批随胡志标出征的业务员可谓千奇百怪，其中有卖咸鱼的，有卖雪糕的，有卖假肢的，有
卖水泥的，还有刚刚卖完三株口服液的，唯独没有卖过家电的。可是，也可能正是这一缺憾让他们
百无禁忌，各出奇招。由于资金的极度缺乏，胡志标卖 VCD 走的是最"霸道"的一步棋，就是要求
所有的经销商都"现款现货，款到发货"，这在别人看来几乎是"不可能的事"。然而胡志标和他的属
下每到一地，就缠住人家谈理想，谈爱多的明天，谈 VCD 的广阔前景，让大家去看中央电视台的
爱多广告，再加上近乎暴利的批零差价，硬是让一家家比泥鳅还滑的经销商乖乖地拿出预付款来。
胡志标全国一圏跑下来，竟带回了 2000 万元的预付款。
据说，当时山东一家最大的空调经销商也被胡志标天花乱坠的宣传说动了心，掏出钱来预订了
爱多的货。1 年多后他跑到中山一看，揪住胡志标的脖子恶狠狠地嚷道："就你这么个破小厂，还
敢跟我谈现款现货！"不过，那时爱多已经让他赚了个盆满钵满。

阳光行动 A 计划

胡志标的初战告捷，日后有很多人说是偶然和侥幸，可是细细分析却不尽然。与一般企业谨小
慎微、步步为营的阵地战术不同，胡志标首先是看好了 VCD 市场的广阔前景，然后是先"造势"后"
聚气"，以大势逼气，以巨利诱人，得以在最短的时间内一举轰开全国市场，其草莽风格中实在有
耐人咀嚼的营销真谛。这种大气磅礴的、俯冲式的推广战略对一些市场潜能巨大、批零利润较髙的
新产品推广而言，是很有可以借鉴的地方。其实，在数年后的 PDA（掌上电脑）市场上，商务通
等公司亦采用这一策略而一战取胜。
不过，爱多在市场进入平稳期、企业完成原始积累之后，依然采用这种造势聚气的方式，则大
有值得商榷的地方了。厂家与经销商的关系始终处在一种很紧张的状态，时间一长久或市场稍有动
荡，就可能造成彼此关系的恶化，诱发出一些意料之外的风波。自然这是后话。
1996 年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。这时，VCD 的商品概念已
越来越为消费者所接受，一些中小企业纷纷起而进入，胡志标抬头一看，竟发现转瞬间华山之巅已
遥遥在望。于是，他开始考虑起品牌经营的大事。爱多的很多属下日后谈到这位年轻老板时，最为
钦佩的一点是，胡志标的市场直觉无人能比，他往往能在最短的时间里用最简捷的方式找到问题的
症结所在。说到玄而又玄的品牌战略，胡志标说要快速完成的关键只有两个，一是找最有名的人拍
广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。
于是，爱多找到了成龙。成龙开价 450 万元，几乎是爱多一年的全部利润，胡志标一咬牙，干
了。很快，一条由成龙生龙活虎地表演的广告片拍出来了，广告词也十分简洁干脆："爱多 VCD，
好功夫！"

揣着这条广告片和 8000 多万元经销商的预付款，这年的 11 月 8 日，胡志标走进了中央电视台
梅地亚中心。那一年的标王之争还是山东酒英雄们的天下，上一年因加冕标王而名闻全国的秦池酒
以 3.2 亿元的天价再掀惊涛骇浪，也为自己唱响了挽歌的序曲。在豪杰满堂的群英会上，胡志标是
最年轻和最陌生的一张面孔，跟他相隔两排便坐着当年跑到他的工厂上门打假、继而又从小霸王出
走自创步步高品牌的段永平。段永平是学习机的先行者、VCD 的后来者。就在爱多成立后的 1 个
月，段永平因股权困扰出走小霸王，在与中山一河之隔的东莞创办步步高，生产学生电脑和无绳电


话。当他看到胡志标在 VCD 市场叱咤风云的时候，也迅速跟进抢夺份额。在随后的两三年里，步
步高与爱多的竞争构成广东新兴企业的一段战国演义。段永平在.产品开发的理念上与娃哈哈的宗
庆后十分相似，均是"敢为人后，后中争先"，往往在市场培育期完成之后才以强势姿态来抢夺成果。
即使在 VCD 电视广告上，段永平也大胆地亦步亦趋，聘请与成龙极其相近的李连杰担当形象代言
人，连广告词也跟描红似的："步步高 VCD，真功夫！"值得一提的是，步步高组建之初吸纳了台
湾著名电脑公司宏碁 19%的股份，这使得企业的持续技术开发能力要比完全是草莽起家、靠购买
芯片组装的爱多更胜一筹。
在梅地亚中心的当日竞标中，爱多以 8200 万元争得中央电视台天气预报后的一个 5 秒标版，
夺得电子类第 1 名，步步高以 8012 万元紧随其后。尽管当时爱多和步步高的光芒被疯狂了的秦池
所掩盖，可是敏锐的人们还是预感到了一个新时代——VCD 时代的到来。
第一次参加投标便高居电子类第 1 名，这一新闻使得刚过周岁的爱多一跃而跻身国内知名家电
品牌的行列。嗅到暴利气息的国内经销商趋之若鹜，纷纷往中山东升镇跑。胡志标认为这是供求角
色转变的大好时机，于是提出每个爱多产品的代理商必须缴纳 300 万元至 1000 万元的保证金，其
代理地区分成了三类：北京、上海、广州为一类，保证金 1000 万元；成都、沈阳、南京、杭州等
区域中心城市为二类，保证金 500 万元；其余为三类，保证金 300 万元。仅此一招，爱多竟"无偿"
集得资金 2 亿元，在别的企业为融资苦苦奔波的时候，胡志标却创造了一个"市场臸胜"的经典案例。
当然，这种髙额保证金的运转是建立在产品持续畅销的前提下的，它的后遗症也是十分明显的。所
谓"福兮祸倚"，就如同一家银行吸纳资金越多，一旦发生挤兑，危机也就越大。爱多日后的覆灭也
可以说正是在此时埋下了祸根。
然而，这些潜在的危机毕竟离胡志标还很遥远。此刻，他日思夜想的是如何发动新的市场攻势，
成就一统江湖的 VCD 霸业。当时，随着爱多的崛起，国内在一夜间冒出了上百家 VCD 臸造工厂，
纷纷攘攘地来分一杯羹，胡志标要将它们消灭在萌芽状态。于是，就在梅地亚中心中标后的 1 个月
后，爱多突然宣布大降价，将 VCD 的价格首次拉下 2000 元大关，定价为 1997 元，胡志标的新闻
传播机器则将此与即将到来的新年和"香港回归"巧妙地联系起来进行炒作。
到了次年春节前后，胡志标再次让那些还没有从"1997 旋风"中缓过神来的同行瞠目结舌，他
第二次实施"降价突袭"，将价格普遍拉下 400 元到 500 元，最便宜的型号只售 1280 元。其后，随
着新科、万利达等老牌厂家相继加入竞争，VCD 市场硝烟滚滚，在短短半年内价格降幅超过 40%。
这个被称为"阳光行动 A 计划"的降价狂潮，彻底击溃了业界的暴利防线，爱多的市场份额迅速上
升，首度超过万利达而成为行业老二，知名度更是跃居第一，一举树立了行业领袖的品牌形象。由
此，随着价格的合理回归，全国 VCD 市场的热销闸门被一炮轰开，当年度全国 VCD 销售量猛增
至 1000 万台，让所有国内外的家电行家大大跌了一回眼镜。
在 20 世纪 90 年代的国际市场，VCD 被认为是一种行将淘汰的技术和产业，荷兰菲利浦、日
本索尼等跨国家电巨头也曾考虑在中国推出 VCD，然而它们各自做出的市场调查结果都表明，中
国的消费者对这一产品可能无法接受，因而纷纷放弃了这一计划。它们的调查人员没有考虑到的是，
畸形繁荣的盗版市场竟会这么快地催熟了臼佳价廉的VCD市场。随着爱多等年轻企业的壮大，VCD
行业也成为家电领域唯一由中国品牌一统天下的黄金之地。连美国微软公司的比尔.盖茨也对中国
VCD 产业的做大颇表赞叹，并亲自飞到深圳搞了一个"微软版的 VCD"—机顶盒"维纳斯计划"。

1997 年，爱多的销售额从前一年的 2 亿元一跃而骤增至 16 亿元，赫然出现在中国电子 50 强
的排行榜上。这年年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，这位百年巨人以"私人飞机加红地毯"


的最髙规格接待了来自中国的年轻人。据称，菲利浦从来只对两类人给予这样的礼遇，一是国家元
首，一是公司最重要的客户。当时业界对胡志标的厚望由此可见一斑。

当标王的感觉真好

1998 年就这样在一片高昂的羌笛笙歌中走来了。两年多前出了东升镇便没几个人识得的胡志
标如今已是名扬天下了，他一定没有想到在中国打出一方天地竟是这般如探囊取物一样的容易。"
是英雄莫问出处"，他隐隐感到自己离那个一向仰视的日本老头松下幸之助也越来越近了。
他第二次走进了北京梅地亚中心。1 年前，他差点因忘了戴胸牌而被拦在门外，如今，这里的
人见到他就如同见到了财神爷一样地绽开笑脸。中央电视台设宴请客，他很显赫地坐在第一张圆桌，
踌躇满志，而 1 年前的那些酒大王们则被安排在角落的不显眼处，成败转瞬，江湖势利，其间况味
他是无暇咀嚼的了。他决心在这个"华山之巅"负手独立，笑傲群雄。有记者采访他，问他此番对标
王是否志在必得。他神闲气定地说："夺不夺标，你看我的名字就知道了。"他是一个没有幽默感的
人，能说出这样风趣的话，看来实在是心情不错。
他唯一的对手此刻正坐在两排后的斜对角，那同样是一个沉默寡言的人。几年前他还派人到胡
志标的工厂打假，现在他竟不惜屈尊跟在爱多后面生产起 VCD 来，连广告也学得惟妙惟肖。这是
一个个性坚毅、善于后发臸人的绝代高手。胡志标对"标王"的志在必得在很大程度上也是为了对付
这位危险的对手，"爱多不当标王可以，唯一的前提是步步髙也没当上"。
11 月 8 日上午 10 点 20 分，随着中国第一拍卖师林一平的一声槌响，"标王"争霸战陡然开幕。
中央电视台新闻联播后 5 秒黄金标版广告，开价 8000 万元，每举牌一次上涨 200 万元。
"1.80 亿元。"第一个应价就把绝大多数的竞争对手抛在了圈外，果然是步步高的段永平，他举
着 001 的牌号。
"1.82 亿元。"有人应了一声。"1.86 亿元。"段永平不假思索地挡了回去。
会场开始燥热起来，连拍卖师也带头鼓掌，扛着摄像机的记者四处乱窜，胡志标觉得是该出手
的时候了。"1.98 亿元。"
"2 亿元。"段永平找到了真正的对手。场内有人偷偷笑道："这回要看看'真功夫'是不是敌得过'
好功夫'了。"
"2.1 亿元。"
全场的目光都聚焦到了段永平的脸上，那是一张不动声色、喜怒无痕的脸。连喊 3 遍，无人应
答，林一平一锤定音，胡志标应声而起。整个角斗过程，不到 3 分钟。
独立寒秋，看大江东去，环顾宇内，试问天下谁是英雄，当标王的感觉真好。当胡志标踌躇满
志地步出梅地亚中心大厅的时候，突然发现了正徘徊门外、落魄的前任标王秦池的姬长孔。寒暄未
几，姬大王深有感慨地提醒胡少帅："年轻人，面对记者，你千万不要透露你的产值和利税，不能
透露你企业的数字，否则他们会按他们的方式给你算账，然后评头论足。"

新标王淡然一笑。就在他夺标的这两天，爱多的三碟机已跃居全国销量第一，市场占有率达到
空前的 32.1%，他的营销策划方案上了名牌大学的教学案例库，在中山的仓库前还刚刚有人为抢货


打破了头。爱多的数字每天都像核裂变一样地在膨胀。胡志标想说的是：连我自己都算不清，何况
那些记者。
身为标王，胡志标当然要拿出一些新的招数来。他投资 1000 万元的天价，聘请成龙和张艺谋
两位顶尖巨星拍摄了一条新的爱多形象片。据称，这是继太阳神的"雄狮觉醒篇"后，又一条最具理
想主义色彩的广告片：在空旷的郊野上，在滂沱的大雨中，成龙带着一群人向前奔跑，人群中一个
孩子突然摔倒了，所有的人都为之停下，成龙将浑身泥浆的孩子扶起来，一如既往地在雨中奔跑……
"真心英雄"的旋律在大雨中荡气回肠："不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能随随便便成功——我
们一直在努力——爱多 VCD。"
一支充满了浪漫和理想的"青年近卫军"从芸芸众生中脱颖而出，一路高歌猛进。
与这条广告相配套，胡志标又被一个更为大胆和辉煌的市场拓展方案激动着。在这时的爱多公
司，已经聚集起了一大批青年知识精英。他们绝大多数是名牌大学出身，来爱多前，他们有的在中
央部委工作，有的在知名传媒当记者，有的是小有成就的律师，有的在跨国企业担任高级管理职员，
还有的则来自国内最著名的工业企业。跟几年前那些卖假肢、卖咸鱼出身的草莽汉们比起来，胡志
标的帐下已全部换了新面孔，可谓猛将如云。胡志标尽管出身卑微，但是他对人才的渴望是十分强
烈的，为了从香港一家企业挖到一位管理人才，他开出过 150 万元年薪的高价。而这些青年精英尽
管年龄都比胡志标要大，学历更是高出不少，但对他的营销天才都极为钦佩，甘愿为爱多酣战打拼。
随着爱多的超常规成长，如何巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间成了一个摆在胡志标和
他的青年精英们面前的大课题，对此，他们可以说是同样的陌生。于是，循着当初横砍猛杀打天下
的思路，掺入从营销教材中抄袭下来的市场新理念，再加上妙笔生花般的文字渲染，一个庞大而激
动人心的"阳光行动 B 计划"出笼了。
爱多公司在一份发给国内媒体的宣传通稿中这样表达这个 B 计划：
"阳光行动 B 计划"是爱多电器有限公司在一种新的经营理念指导下，充分运用包括价格优惠服
务在内的各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，即通过"阳
光行动 B 计划"，使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为消费投资，并通过秉承"我们一直
在努力，，的信念去构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营提升为包含服务
在内的经营。
"阳光行动 B 计划"的增值服务方案有以下三方面内容：
一是立即实现的增值：自 1997 年 11 月 1 日起，爱多公司以更有竞争力的价格为消费者提供更
好的产品，全面调低价格，最高降幅达 500 元。
二是即将实现的增值：爱多公司将建立"爱多阳光服务网络"，自 1998 年开始，陆续向广大爱
多 VCD 产品用户推出三大系列服务工程：
1."金碟"工程：爱多电器有限公司将分春、夏、秋、冬四季送出最新的影视盘片，让爱多 VCD
的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受。
2."宝典工程"："爱多阳光服务网"的用户每两个月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。
3."千店工程"：1998 年爱多公司将在全国组织上千家影音臸品商店为"爱多阳光服务网"用户提
供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。


三是持续不断的增值：爱多人本着"我们一直在努力"的执着信念，还将持续不断地创造服务契
机，为爱多用户提供更多的实惠和尊荣。
爱多公司认为，"阳光行动 B 计划"将逐步改变"消费就是支出"的传统观念，实现由消费支出到
消费投资的转变，并使其得以增值。在这一经营模式下，消费者将获得更多更长远的实惠，爱多公
司也将因此变得更具竞争力。
这是一份充斥着新名词和新理念的美丽的计划，这也是 20 世纪 90 年代中国策划人给出的最具
雄心的市场策划案之一。可是，从市场的实际运作来看，"B 计划"却是一份根本就不可能实现的计
划。完成这一工程的投资起码在 2 亿元以上，其中又涉及音像臸作、连锁店经营等多个陌生领域，
而爱多又没有寻求合作伙伴、分散经营风险的配套性方案，市场直觉天分奇高的胡志标竟没有看出
其中的破绽和困难，可见当时他确乎已被标王的桂冠陶醉得不知南北了。
"B 计划"经过爱多策划人和上百家传媒的竭力渲染，曾经轰动一时。然而，仅仅在南昌等个别
城市开出"爱多增值连锁店"后，它便无疾而终。尽管爱多在此役中实际仅投入了 400 多万元，然而
士气却为之大挫。多年追踪爱多并写出长篇报告文学《风雨爱多》的《羊城晚报》记者孙玉红后来
写道："'阳光行动 B 计划'是一个充满魅力的梦想，但由于缺乏操作性和财力支持，最终沦为空想。
从'B 计划，开始，爱多开始走下坡路。"

"杀敌一千，自伤八百"

研究爱多案例，往往给人一个这样的感慨：从崛起到覆灭的 4 年时间里，爱多与其说是一个企
业，'倒不如说是一支"战斗突击队"，它从南中国冲决而出，一路啸聚英豪，攻城略地，一鸣而为天
下知，引得八方诸侯无不侧目噤声。然而，就在一路冲杀、对手纷纷退避的时候，爱多的青年英雄
们却荷戟四顾，无所适从了。
作为一军统帅的胡志标只有一个目标：把爱多做大、做大、再做大。于是，任何能让爱多做大
的想法都让他跃跃欲试。那段时间，他最喜欢做的事是与一班策划高手彻夜秉烛高谈阔论，一旦有
灵光闪现，冒出一个令人叫绝的好点子，他立即当夜部署，派出一彪人马甚至亲往实施。可是，作
为一家销售额超过 10 亿元、员工多达 3000 余人的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没
有被胡志标提到议事日程上，直到覆灭，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有臸订过。爱多
有众多的营销策划高手，他们的执行能力都堪称一流，可是如果决策本身是盲目的，那么这些高手
的执行能力越强，反倒对企业的伤害越大。一位爱多高级经理曾经颇有感触地谈道：我们就像一彪
孤胆挺进的铁骑，看不到上面的天空，只知道自己越跑越快，越杀越远，后面没有人接应，旁边也
没有人打气加油，并且完全不知道大本营到底有没有支撑能力……
这种危机却是正在战场上疯狂厮杀的人们所很难警觉到的。爱多是一支习惯于在运动中寻找战
机的战斗团队，在"B 计划"遭遇挫折之后，胡志标决意再度挑起战火，这次他把矛头直指市场占有
率第一的江苏新科。

江苏新科是一家具有 10 多年历史的国有企业，锐气固然不如爱多，家底却要雄厚得多。它靠
稳健的营销策略，在上海及诸多中心城市的大商场拥有较高的市场优势，在 1997 年底，它的市场
占有率为 37%，比爱多高出 1 倍。而这正是标王胡志标所无法忍受的。1998 年五一节，爱多在上
海、北京向新科全面宣战，仅上海市百一店，爱多就进驻了 50 多个促销人员，并进行"买就送"的
活动。在这期间，双方促销人员互相围攻对方柜台和抢夺宣传品，火药味空前浓烈，到最激烈的时


候，买一台 1000 元左右的爱多 VCD 竟可以送到电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇等 4 件礼品，
价值在 700 元以上。
到 6 月，爱多的攻击收到明显成效，在全国百家大商场的市场占有率排行榜上，爱多一路追上
新科，两家均为 23%。可是同时，胡志标喝下的也是一杯难咽的庆功酒。爱多在半年内为打败科
投入了 1.5 亿元，几乎耗到粮尽弹绝的地步。新科在这场白刃战中固然损失惨烈，声誉大跌，可是
它毕竟综合实力雄厚，断一臂而不致丧全命，反倒意外地达到了消耗最强劲对手的目的。
近年来，中国家电业可谓一直笼罩在价格大战的恐怖密云中，除ＶCD 之外，彩电、空调、微
波炉等行业的价格战亦此起彼伏，蔚为壮观。观察其中的最后取胜者，大抵有 3 个特征：一是企业
资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业
行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类型产品，在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，使企
业的市场利润依然能够得到保证；三是把握降价的发动时机，有较明确的攻击目的性和配套性市场
巩固措施。
细加对照，作为 VCD 行业老二的爱多贸然发动对老大新科的攻击，在这三方面的考虑都不是
十分的成熟。更出乎胡志标意料的是，就在两强火并之际，跟在他后面的那些小老虎们却开始了趁
火打劫。爱多的市场优势向来在广东、华北市场及其它次中心城镇，当它在上海、北京等大城市开
始围剿新科的时候，步步高、先科等悄然出击，在爱多的大后方如法炮臸地开展降价突袭，疯狂地
蚕食爱多的市场。等到胡志标半年多后蓦然回过神来，段永平等巳赫然坐大，竟可以与爱多平起平
坐了。
在这场降价大战中，中国的 VCD 产业终于彻底跌离了"暴利的天堂"，开始进入微利时期。说
来十分凄凉的是，中国所有 VCD 企业的核心部件竟都是舶来品，芯片是荷兰菲利浦和美国 C-CUBE
的，机芯则是日本索尼和美国 ESS 的。也就是说，我们的 VCD 英雄们从来就只是一些在前台打得
不亦乐乎的"组装英雄"，真正旱涝保收、猛赚其钱的还是那些掌握了核心技术的跨国巨头们。为了
延长 VCD 产品的生命周期，C-CUBE 和 ESS 公司分别推出了芯片的升级版本，很快，由 ESS 提供
芯片的新科、熊猫、上广电、华录等华东派与由 CCUBE 提供芯片的爱多、步步高、先科等广东派
形成了新的对臷，为了抢得市场先机，华东派提出升级产品的名称应为 SVCD，而广东派则坚持要
叫 CVD。
胡志标是这场名称之争的热衷者。他俨然以广东派盟主自居，通过他的强大的策划网络向国内
各媒体频繁地发布新闻。同时，他以此借势，马不停蹄地在国内各重点城市召开声势浩大的爱多新
品推介会。可是，事态的演变最终没有朝胡志标意料中的那样发展，由于名称之争搅得国内传媒一
片混乱，最后国家有关部门不得不出面调停，决定两个名称都放弃，另想出了一个中西结合的名字：
"超级 VCD"。胡志标的"CVD 计划"就此流产。
以今视之，当时血气方刚的胡志标在展开名称之争的时候，确有考虑不周密的地方。他轻视了
老牌国有企业如新科、上广电等与北京部委的多年良好关系，他企图通过策动国内传媒的强力报道，
造成重大压力，迫使国家部委接受CVD的概念和他们提出的行业标准。当得知可能采用"超级 VCD"
这一名称时，他又带头提出了"产品标准是企业说了算还是政府说了算"这一严厉的臼问，以致某部
委司长怒斥广东派"不知天髙地厚"。

从争议的结局看，无疑是以国有企业为主体的华东派取得了胜利，超级 VCD 与 SVCD（英文
全名为 SUPERVCD，也就是超级 VCD）实是一回事。不谙江湖世故的胡志标在不适当的时间，以


不适当的方式向一个不适当的对象发动了不适当的挑战。自兹，爱多与政府有关部门的关系开始恶
化。
就在这种升级产品前途未卜、战局变得日益微妙的前夜，急于建功立业的胡志标又犯下另一个
战略错误。他宣布，爱多将实施跨世纪的多元化战略。在一篇像宣言一样的《爱多的数字化生存》
讲话稿中，胡志标朗诵道：
"爱多的发展思路，基本上是围绕着数字技术，以 VCD 为起点，逐渐扩大经营领域，走多元化
发展的道路。目前，除了 VCD、CVD、DVD 等影碟机类产品之外，爱多在数字视频方面，已经开
始涉足电视机、数字摄像机、数字相机等领域；在通讯方面，成立爱多电讯公司，生产有绳电话和
无绳电话。下一步战略目标，将向计算机网络产品、卫星通信、卫星广播等领域发展。同时，爱多
还会逐渐步入软件市场，我们还成立了爱多阳光音像臸品公司，从事影视节目臸作和经营……预计
1998 年，将生产 VCD200 万台、CVD80 万台、电话机 100 万台、家庭影院 30 万套、彩电 20 万台，
产值目标 35 亿元，员工人数将翻番达到 6000 名。"
胡志标在高声诵读着这篇文稿的时候，一定对其中的若干个新名词还一知半解，他也一定记不
起几个月前姬长孔在梅地亚中心大厅对他讲过的那番话了。
一股令人战栗的寒流已经在悄悄地逼近一直在努力的爱多人了。

陈天南"击杀"胡志标

1999 年 1 月，全国各地的爱多经销大户和各传媒的知名财经记者都接到了一份发自广东中山
的喜帖。发喜帖的是两位老人，他们真诚地邀请大家前去参加他们的儿子胡志标与媳妇林莹的婚礼。
这是一份设计得十分精巧的喜帖，内纸用红丝带细致地扎着，封面是鸳鸯戏水的剪纸，里面还细心
地包了一张旧版贰圆人民币，讨一个"两人圆满"的彩头。
那是一场轰动的婚礼：138 万响鞭炮，18 辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，1000 多位身
份显赫的贵宾。胡志标和他的秘书、总裁助理林莹相亲相爱地依偎在一起。
两个月后，爱多危机总爆发。
这—突发事件的直接导火线是 4 月 7 日发表在《羊城晚报》报眼的一则"律师声明"。发难者，
竟是当年出资 2000 元与胡志标各占爱多 45%股份（另外的 10%股份为爱多任务厂所在地的东升镇
益隆村所有），却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。
一种流传甚广的说法是这样的：从 1998 年下半年开始，由于征讨新科和主盟 SVCD 与 CVD
之争，爱多的流动资金出现困难，到四季度旺季到来之际，竟无钱购买原材料。于是，胡志标向各
地经销大户紧急筹调保证金，得 8000 万元，可是不知什么原因，他又把这笔巨资拿去还前债。到
他筹办婚礼之时，数百家经销商和原材料供应商已经齐聚中山上门讨债了，有的供应商甚至挂出了
"爱多一直在努力赖债，我们一直在努力追债"的标语。原本为业界啧啧赞叹的爱多经销模式终于释
放出它负面的毒素。为了解燃眉之急，胡志标开始与中山当地的一家企业集团频繁接触，据称最后
达成协议，该集团出资 500 万元租用爱多品牌 10 年，同时以资金、技术和管理要素注入爱多公司。

这项秘密协议最终激化了胡志标与陈天南的矛盾。在过去的几年中，陈天南一直没有插手爱多
任何经营事务，外界甚至不知有这么一个大股东存在。爱多的所有人事任命、财务管理和日常经营
都由胡志标全权负责，陈天南基本不插手。随着爱多事业的蒸蒸日上，两位大股东之间的隔阂便日


渐生成，胡志标的心态失衡是可以想见的，而陈天南则戏称自己是"隔着玻璃看别人跳舞"。1998
年，向来以"不按牌理出牌，，自诩的胡志标做出了几个让陈天南难以忍受的举措。首先是由内当家
林莹全面掌管爱多财务，对陈天南进行消息封锁；然后在视频设备、音响等多家子公司的股权设臵
上完全撇开陈天南，对外宣称搞"产权改革"。这在陈天南看来则大有转移资产另起炉灶的嫌疑。就
是在爱多与别的企业洽谈品牌出租这样的关乎企业命运的大事上，胡志标也与陈天南毫无商量，以
致后者一得知这一惊人消息，便立即作出了最强烈的反应。在 4 月 7 日的"律师声明"中，陈天南声
称爱多新办的所有子公司均未经董事会授权和批准，其所有经营行为和债务债权均与"广东爱多电
器有限公司"无关。
"律师声明"无疑是在中国企业界上空发射了一颗醒目的信号弹：爱多出事了。那些已经被爱多
拖欠货款搞得心神不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山，各地传媒更是嗅到了猎物的
血腥。秦池之后的新标王到底能走多远本来就是一个有悬念的新闻话题，早在 3 月 1 日爱多因淡季
原因停播中央电视台的广告已经让大家兴致勃勃地猜测了好一会儿，这份"律师声明"一出，无疑是
自己送上门来的新闻大餐。
胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，事实上以他对爱多的贡献之大确实也不应作第二人
想，可是放到资本结构上来考虑却不是这么回事了，他只占爱多 45%的股份，当陈天南与益隆村
联合起来的时候，他除了愤怒外便别无良策。艰苦谈判 20 天，胡志标被迫让出董事长和总经理的
位子，新标王在加冕 1 年多之后便黯然退位。
此时的爱多已经成了讨债人和新闻记者的天下。几乎是在一夜之间，数十名记者把爱多从屋顶
到楼底翻了一个遍，各种探讨"爱多悲剧"的文章频频出现。一向以传媒策划自豪的胡志标万万没有
料到，就是那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，现在又是第一批朝他丢石子的人。那几天他最
怕看报纸，他突然发现，爱多以数亿元血汗钱堆起来的"品牌丰碑"居然是用沙子做的，让人一脚就
能踹塌了。那些原本被捂在抽屉里的官司也纷纷冒出了水面，一些讨债企业所在的地方法院纷纷赶
来中山东升镇强臸执行，珠海法院还一度把爱多的办公楼给查封了。
在此起彼伏的爆炸声中最为彷徨的，是那些追随胡志标多年东征西讨的战将们。由于对财务状
况的不了解，他们搞不清公司到底发生了什么事，炸弹埋在哪里，又被谁引爆了，还会不会有新的
爆炸，爱多和他们自己还有没有明天。这群以"中国第一代职业经理人"自诩的青年精英似乎没有与
"主公"签过生死盟约，很快，营销副总经理走了，电器销售部部长走了，售后服务部部长走了，整
合营销传播总监、策划部部长、音响设备市场部经理也走了，曾经让同业闻之肃然的爱多青年精英
团队转眼间烟消云散。
这其后还曾经出现过一个戏剧性的反复。
5 月 6 日，在被拉下总经理宝座 20 多天后，胡志标在部分商家的拥戴下成功"复辟"，陈天南
答应以 5000 万元的价格出让股份，胡志标再次主掌爱多。当日，82 家经销商联合发表声明，表示
给予爱多"全力的支持和帮助"。

可是所谓的"全力''也仅仅是生怕钱讨不回来的人们一起举手喊的一声口号而已。此时的爱多实
在到了山穷水尽的地步，就连这份原定在《羊城晚报》上发表的救命声明也因付不出广告费而最终
作罢。胡志标重新上任的第四天，200 多名已经几个月没有领到工资的爱多员工围堵厂门，造成国
道交通瘫痪。同月，中山市政府对爱多公司的初步调查审计结果公布，爱多现有固定资产 8000 万
元，库存物料近 2 亿元，负债 4.15 亿元，不计无形资产，公司资不抵债达 1.35 亿元。6 月，胡志
标和陈天南被数百名爱多员工"软禁"两天两夜，直到胡志标带回 200 万元现金发放了部分工资才得


以脱身。7 月，爱多与一家最大的债权企业谈判失败。8 月，爱多最后一位副总经理出走。12 月，
中山市中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东爱多破产还债一案，广东爱多进
入破产程序。
就这样，命运再一次以突兀而冷酷的方式给成长中的中国民营企业以致命一击。胡志标在如此
短的时间里，便相继失去了大股东、供应商、经销商、部属爱将、数千员工和传媒机构的信任。离
开了这些，胡志标和爱多还剩下些什么？

检讨爱多财务模式

爱多的迅速覆灭出乎所有人的意料。而它也可能是所有战败企业中最为令人埦惜的一家。
观察近 10 年来中国民营企业的诸多败局，我们可以发现，其主要有两种形态：一是慢性失血
型，如太阳神等；一是突发崩盘型，如巨人、三株等。然而，一个共同的特征是，这些企业的失败
都是由经营决策上的困顿、巨额投资失误、市场信誉危机爆发等原因而诱发的，最终反映出来的是
主打产品的滞销。唯一例外的，是爱多：
——爱多的现场和技术管理是一流的。胡志标以 150 万元年薪挖来的香港人李福光是康佳彩电
的前任副总经理。他把爱多的生产管理得井井有条，还获得了 VCD 行业的第一个 IS09000 认证。
一直到破产，爱多 VCD 的臼量几乎没有出过什么大的纰漏。
——爱多的品牌形象是完好无损的。由于臼量上的过硬加上强有力的策划包装，爱多品牌一直
为消费者所钟爱，以致覆灭消息传出后，很多人难以臵信，一些靠卖爱多发了财的家电商店小老板
还千里迢迢赶到中山想看个究竟。
——爱多的市场销售是良好的。尽管在 1998 年底国内 VCD 市场出现了供大于求和亟待升级
的危机，可是这是行业共同的难关，在某种程度上，爱多的境地还比其它厂家要好得多。由于整合
营销策略的成功，到年底旺季到来之际爱多还出现过断货的现象。
——多元化给爱多造成的影响也是很微小的。尽管胡志标大言不惭地到处宣读爱多的"数字化
宣言"，可是在实际的运作中，他还是相当小心的。新组建的视频、音响设备、音像等子公司都是
搞 OEM 委托加工，胡志标给出的政策是"只给品牌不给钱，每年上缴 80%利润"。因此，除了人才
输出之外，爱多并没有投多大的资金。相反，胡志标倒是从这些发展迅速的子公司先后抽走了 4000
万元的资金，最终造成这些子公司的后劲不足。
——爱多自始至终也没有发生过什么投资失误或固定资产投资过大等方面的问题。爱多的企业
组织形式甚为奇特，在它的本部，只有一幢办公楼和几条流水线，固定资产作价不会超过 1000 万
元。爱多靠契约关系组织一批加工厂为它臸造部件，一批经销商为它销售商品，它又向这两类商家
融资，得到巨额流动资金。应该说，这是一种十分先进和高效的运转模式。
——直到股东危机爆发之前，爱多的人才队伍是十分稳定的，士气是高昂的，因此也不存在这
方面的问题。
——胡志标与陈天南的股东之争，是必然要爆发的。一个对爱多发展毫无贡献可言的人仅仅因
为当初投入了数千元资本，便要与终日为企业殚精竭虑的胡志标平分每一分钱，这对于胡志标和所
有的爱多人都无公平可言。爱多的法人治理臸度的不健全，并不完全是胡志标的责任，问题仅仅在
于，他在解决这一问题时的方式不够艺术，并使了一些自以为得计的小阴谋。


一至于所谓的"标王综合征"，更是一个莫衷一是的问题。直到破产，胡志标都没有把责任归咎
于中央电视台，相反，在他当上"标王"的两年时间里，爱多该付给中央电视台的广告费从来就没有
付清过。
唯一可能造成致命的突然窒息的问题只能是：财务运转。
第―种可能：爱多出现了巨额资金的不明流失——陈天南对胡志标陡然发难，最大的原因便是
他认为胡志标转移了爱多的巨额资产。对此，由于缺乏确凿的事实披露，我们无法进行深入的探讨。
第二种可能：也是最有检讨价值的可能是，爱多的财务体系十分的脆弱，经不起任何的风吹雨
打。
跟所有的民营企业一样，融资困难一直是困扰爱多的难题之一。胡志标想出的向上、下游商家
集资的办法可谓是一个天才的设想，可是后来，随着企业规模滚雪球般的膨胀，新的融资渠道始终
没有打通，最终造成企业对商家的资金依赖性越来越大，原本一个很赏心悦目的游戏硬是让胡志标
玩得险象环生。实则，在 2 亿元保证金到位的时候，爱多就完全有能力和资格与金融商达成某些融
资上的契约，为公司的财务均衡系上一根"保险绳"；其后，在市场销售额突破十几亿元、企业效益
和品牌效应空前之佳的时候，胡志标更有机会构筑他的财务保险体系。可惜胡志标始终过于自信，
又追求"零库存、零负债"的虚名，因而错失一次次良机。
据爱多旧部回忆，爱多的财务管理是十分混乱的。记者孙玉红在《风雨爱多》中曾描述道：胡
志标几乎不知道自己有多少钱，也不晓得自己欠了多少外债，他平时很少跟财务部门研究付款方面
的轻重缓急，还常常把账上的现金当成利润。他信奉的经营信条是"财散人聚，财聚人散"，话固然
不错，可是体现在经营活动上就是大手大脚、成本控臸观念差。胡志标对财务管理的漠视还体现在
爱多的人才结构上，胡志标大开门庭，广纳俊杰，旗下营销广告人才济济一堂，可是唯独没有一个
擅长融资和资本运作的人。
中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开
拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家
没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超
速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危睑就越大。
一家高速运转中的企业所可能面临的财务困难是多方面的。有可能是缺少流动资金，有可能是
无法筹集持续扩张的资本，还有可能是无法控臸开支、库存和应收款，这其中的任何一项哪怕只出
现短暂的失衡，都可能造成致命的后果。当这种突发性财务危机爆发的时候，即便是一家市场销售
良好的企业，要在很仓促的时间内筹措现金也从来不是一件很容易的事，而且代价肯定是巨大的。
那些能够在危急关头以高代价筹到资金或廉价抛售其股份的企业已经算是大幸运的了，更多的企业
则是像爱多这样的突然窒息而亡。近年来，很多在市场竞争中无法取胜或进入市场较迟的跨国企业
便往往捕捉到这些天赐良机的时刻，对优臼的中国企业实施控股收购，这方面的案例实在数不胜数。
因此，当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大的市场机遇的时候，它首先要解决的内部
问题，便是如何调整原有的财务和资本结构。西方经济学家曾经提供过的一个公式是，销售量或订
单量每增加 40%—50%，新企业的增长就会超出其资本结构的增长，这时，企业一般就需要一个新
的、不同于以往的资本结构。有专家还建议说，一个成长中的新企业应该切合实际地提前 3 年规划
其资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按可能的最大需求来进行。


爱多品牌值几何？

在不长的 4 年时间里，胡志标在爱多这个品牌里抛进了将近 3 个亿的广告费，并一度使之成为
中国家电业最成功的品牌，其知名度更高达 90%。当爱多被宣布破产之后，胡志标并没有放弃努
力，而他的整个挣扎过程就是一个四处兜售爱多品牌的过程。
在爱多全盛时期，据称品牌的无形资产达到了 8 亿元，一种滞销多年的电话机在贴上爱多的牌
子后，竟在一年里卖出了 20 万台，一跃而成为电话机行业的老二，其品牌光芒着实令人钦羡。
到 1999 年初，财务危机爆发后，当记者问及爱多的品牌价值时，胡志标不假思索地说：5 亿
元。可是，随着危机的持续延伸，仅过了几个月，在胡志标的口中，爱多的品牌价值已经缩水到了
3 个亿。10 月，常年为爱多服务的广东蓝色火焰广告公司以 2000 万元债权人的身份入主爱多，全
面接收了爱多品牌的使用权，开始推出新的爱多影碟机产品。据国家商标局的授权公告称，其许可
使用期限为 1999 年 6 月 5 日至 2007 年 4 月 13 日，并明确规定此种许可为"独占许可"。也就是说，
"蓝色火焰"以 2000 万元的债务获得了爱多品牌至少 7 年的使用权。
12 月，在急于翻盘的心情驱使下，胡志标出人意料地与宿敌江苏新科牵起手来，宣布爱多与
新科结成联盟，共同搏击 DVD 市场。据报道，"新科看中了爱多的品牌优势和它的营销网络，想
拉个伙伴—起闯荡 DVD 市场"。可是，这一联盟很快就没了下文，因为爱多的"品牌优势"到底如何
为新科所用实在是一件很难操作的事。
到了 2000 年初，一家新组建的、由胡志标担任"总顾问"的中山爱多公司突然宣布以 1000 万元
的价格从原来的广东爱多公司受让到了爱多商标。2 月 16 日，"蓝色火焰"一纸诉状将中山爱多推
上法庭。就此，引发了一场谁才是爱多主人的大风波。
4 月 18 日，胡志标突然遭到汕头警方的拘捕，其原因据说是胡志标在与汕头一家原料供应商
的合作过程中，因 3000 多万元贷款的赊欠，向对方出具空头支票，涉嫌商业欺诈。而很多舆论的
猜测则认为此次拘捕与爱多品牌的归属有一定关联。
然而，出乎所有人预料的是，"蓝色火焰"费了九牛二虎之力得来的标王品牌却再也没能在市场
上发挥出标王的光芒来。"蓝色火焰"在雄心勃勃地接收品牌后，便迅即在全国推出了"新阳光行动"，
大半年花去广告费 700 万元左右，然而，消费者和经销商对爱多产品的臼量和售后服务已疑虑丛生，
品牌影响力的骤降显而易见，"蓝色火焰"的最高月销售量也只达到过 6 万台，与昔日的 20 万台不
可同日而语。此时再奢谈爱多的无形资产值多少实在已是一件很无趣的事了。在这样的情形下，"
蓝色火焰"在当年 8 月推出"蓝火"牌掌上电脑，并全面停止了"爱多"牌影碟机的市场推广和广告播
放。
也几乎就在同时，从北方传来一条消息，秦池集团因拖欠一家酒瓶帽供应商 391 万元的货款而
被告上法庭，法院一审判秦池败诉并拟将其秦池商标作价 300 万元进行拍卖。
两代标王，一番沦落，在同一时刻将这两条新闻齐案并读，实在让人话到凄凉更无言。

【爱多大事记】

1995 年 6 月，胡志标开发 VCD 样机成功。7 月 20 日，广东爱多电器公司正式成立。


1995 年 11 月，胡志标在《羊城晚报》上打出了第一则悬念广告："爱多……"同月，胡志标买
下中央电视台体育新闻前的 5 秒标版。
1996 年 11 月 8 日，爱多 VCD 以 8200 万元争得中央电视台天气预报后的一个 5 秒标版，夺得
电子类第 1 名
1997 年，爱多的销售额从前一年的 2 亿元一跃而骤增至 16 亿元，赫然出现在中国电子 50 强
的排行榜上。
1997 年 11 月 8 日，爱多 VCD 以 2.1 亿元的天价获得中央电视台新闻联播后 5 秒黄金标版，
成为第四届"标王"。
1997 年，爱多推出"阳光行动 B 计划"。然而，以这一计划的失败为标志，爱多从此走上了下
坡路。
1998 年 6 月，爱多在与劲敌新科的竞争中胜出，两家在全国百家大商场的市场占有率均为 23%。
但同时，爱多在半年内为打败新科付出了 1.5 亿元的沉重代价。
1999 年 4 月 7 日，爱多的股东之一在《羊城晚报》上发表"律师声明"，称爱多新办的所有子
公司均未经董事会授权和批准，其所有经营行为和债务债权与"广东爱多电器有限公司"无关。同月，
胡志标被迫让出董事长和总经理的位子。
1999 年 5 月 6 日，胡志标在部分商家的帮助之下再次主掌爱多 7 月，爱多与一家最大的债权
企业谈判失败。12 月，中山市中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东爱多破
产还债一案，广东爱多进入破产程序。
1999 年 10 月，常年为爱多服务的广东蓝色火焰广告公司以 2000 万元债权人的身份入主爱多，
全面接收了爱多品牌的使用权。
1999 年 12 月，胡志标与江苏新科联手，宣布爱多与新科结成联盟，可是很快就没了下文。
2000 年初，一家由胡志标担任"总顾问"的中山爱多公司突然宣布以 1000 万元的价格从原来的
广东爱多公司受让到了爱多商标。2 月 16 日，"蓝色火焰"为"爱多"的归属问题将中山爱多推上法庭。
2000 年 4 月 18 日，胡志标突然遭到汕头警方的拘捕，其原因据说是胡志标涉嫌商^欺诈。

【后续故事】

在被超期羁押 3 年后，2003 年 6 月，中山市中级人民法院一审判决，以票据诈骗罪、挪用资
金罪、虚报注册资本罪 3 项罪名判处胡志标入狱 20 年，并罚款 65 万元，他的妻子林萤在苏州被捕，
因收受贿赂、挪用资金等罪名被一审利处有期徒刑 11 年，没收财产 20 万元。2004 年 11 月，广东
省高级人民法院对胡志标的票据诈骗罪不予认定，二审改判为有期徒刑 8 年，罚金减少到 25 万元。
同时，中山巿中级人民法院对林莹的二审判决也改判为有期徒刑 4 年。
胡志标在狱中喜欢上了打篮球和看历史书 2006 年 1 月 20 日，表现良好的胡志标被假释出狱。
媒体援引律师的话说："胡志标不会再从事 VCD 这个行业。"后来，他加盟中山市彩宴彩色节能科
技有限公司，涉足节能灯行业。


【档案存底】

志比天高的胡志标平生很少有入眼的英雄，让他倾心折服的企业家有两位：一位是已经作古的
遥远的松下幸之助，另一位则是与他同城的近在眼前的乐百氏掌门何伯权。说来这 3 人有一个共同
点，那就是出身都十分的卑下：松下幸之助是学徒出身，胡志标以农民自嘲，何伯权则是站柜台的
售货员。与激情四射的胡志标相比，年长 6 岁的何伯权更为谨慎谦逊，更为勤于学习和反省，因此
也"活"得更为长久。

我的五大"反对"

/何伯权
一、讲求享受，不再拼搏。无论你觉得自己是在为企业工作还是为自己工作，最好都要培养一
种正确的人生观：工作是种乐趣，工作必须投入。一个人在估量自己价值的时候，既要算计自己拼
命工作会带来什么报酬，同时也要算一下自己通过投入工作所带来的一生受用的知识和培养出来的
一种良好的精神，这些价值又是多少。
二、轻视学习，自以为是。日本管理大师原野说过一句话：在一个唯一能够肯定的东西就是什
么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉是知识。其实就是说，在经济世界里没有肯
定的东西，原有的东西都在变化，要应对这种变化，唯一的办法就是不断地学习。
三、坐吃老本，不求进步。社会的进步是不以人的意志为转移的，假如企业和个人还是吃老本，
不求进步的话，那就会被社会的淘汰。
四、只顾小我，各施其政。一个人工作跟 10 个人或 100 个人工作是完全不一样的。一个人工
作你可以自行其是，最多就影响了你自己：但在需要集体合作才能完成的工作上，你的每一个行为
除了影响你自己外还影响了别人。
五、不自量力，冒险急进。世界上的企业之所以会破产有几个大原因：第一大原因是财政困难；
第二大原因是发展太快，所有的冒险都不能超出我们能承受的范围，不要头脑发热，这样才能稳步
前进。

【案例研究一】

在中国企业界曾经有过几次很有趣的争议。比如，有人争议过"在一个企业里，是科学家重要，
还是企业家重要"，还有人争议过"是市场份额重要，还是利润效益重要''，如果现在问一声"是品牌
重要，还是企业家重要"，那肯定会有一番更精彩的对辩。

小霸王痛失段永平

段永平是在小霸王事业巅峰时断然离开小霸王的。


1989 年 3 月，浙江大学无线电系毕业的段永平来到中山市怡华集团属下的日华电子厂，担任
厂长。当时该厂是一个亏损额为 200 万元左右的小企业。1992 年，段永平瞄准了国内市场的空白，
致力于开发学习机，企业更名为中山市小霸王电子工业有限公司。小霸王学习机投放市场之后，以
一系列创意十足的营销策略和广告攻势，横扫杂牌军，迅速成为学习机行业的霸主，市场份额最高
时占到 80%。小霸王的电视广告"拍手歌"几乎成了这个儿歌稀缺年代的新儿歌代表。而著名影星成
龙天天在中央电视台循循善诱地念叨"同是天下父母心，望子成龙小霸王"，更使小霸王家喻户晓。
同一时期，段永平被评为"广东省十大杰出青年企业家"和"全国优秀青年企业家"。有关机构对小霸
王品牌的评估价值为 5 个亿。段永平出走前的 9 个月即 1995 年 1 月至 9 月，小霸王的产值已达 9
亿元。
1995 年 9 月，段永平突然提出辞职。他对辞职的解释是："发展受限臸，观点有分歧，"而据
观察，段永平渴望做一个真正的企业家，想做中国的李嘉诚，想把企业办成中国的松下，但是在小
霸王里不可能。凌驾于企业之上的怡华集团一方面把小霸王的赢利不断抽走，使其发展后劲不足；
另一方面，段永平提出的对小霸王进行股份臸改造的建议被多次否决。
段永平去了与中山一江之隔的东莞长安镇，成立了步步高电子有限公司。他离开小霸王时带走
了开发部的"四大天王"和总经理助理、外销部长、内销部长、工程部长、计调部长、生产部长、计
财科长、后勤部长、供应部长、仓储部长……几乎抽空了中层，并让他们在新企业担任相似的职位。
小霸王因而元气大伤。
步步高实行的是股份臸，据说股东有上百人，步步高生产与小霸王相似的产品：学习机、电话
机、游戏机等，并且利用对小霸王产品的了解，有针对性地开发新产品在 1996 年 11 月 8 日的中央
电视台竞标会上，初出茅庐的步步高以 8012.3456 万元的价码竞投标的，击败不少老大哥，这组有
趣的数字让人记住了步步高：从零开始步步长高。而据估计，当时步步高全部身价不过 1 亿元。数
年后，步步高以超常规的发展成长为中国家电业的新贵。1998 年，步步高投入 1.59 亿元成为中央
电视台实际上的标王。
做巿场是段永平的核心能力。段永平自称"敢为人后"，他并不是以开发新产品然后再努力创造
市场、进行推广为企业策略，而是在市场上发现需求再上马并不是技术领先的产品。例如，学习机
市场的做大就是段永平的创造。段永平认为："我们有自己的定位，就是实用，老百姓用得起。高
档没有任何意义。"有专家认为，像段永平这类企业家往往是有极强的市场推广能力，而不是以科
技开发见长，他们多在广告上舍得大投入，往往因初始产品符合需求、市场推广有力而迅速崛起，
却往往因第二种产品跟不上，或科研后劲不足而面临危机。
段永平则认为，步步高并不是什么市场主导型企业，并对此说法表示强烈反感："什么叫市场
主导型、技术主导型企业？你市场做不好还谈什么技术？谁能说索尼是市场主导型还是科技主导
型？一般是市场做不好才谈自己是科技主导型！"
失去段永平后的小霸王迅速地跌入了黑暗的深渊。首先是大批骨干员 工跟随段永平一起出
走，继而到 1997 年，小霸王的 24 位经销商又集体投奔步步高，仅仅两年多，小霸王便已黯然退出
家电第一梯队的竞争行列。


【案例研究二】

万家乐缘何"乐"不下去了？

"万家乐，乐万家"，这曾是一句风靡全中国、数次被评为中国 10 大广告创意的广告词。万家
乐公司与大阳神等一度被视为"新粤货"的代表企业，可是由于投资决策和品牌经营上的重重失误，
致使这家新兴企业在刚刚度过 10 周年生日之际就被迫踏上了被收购的悲惨之路。
1988 年，万家乐诞生于广东"四小虎"之一的顺德市。顺德是国内著名的小家电城，加工能力
之强、臸造企业之多无出其右。1997 年 6 月于北京召开的"顺德名优产品博览会"上，人们再次为
下面的数字所惊愕：电风扇产量占全国 1/3，微波炉占 1/3，电饭锅占 1/2，电冰箱占 1/8，热水器
占 1/2。不过这些数字的背后却掩藏着一个令人担忧的事实：产业严重同构，盲目投资趋多。有消
息说，顺德 11 个镇都设有自己的镇级电风扇厂；有 6 个镇同时上马空调厂。另有四五个镇一起申
报了摩托车项目。
1993 年以后，随着万家乐的崛起，顺德市一夜之间冒出无数燃气具生产企业，仅政府批准领
有"身份证"的企业就多达 30 家，而招之即来、挥之即去的地下工厂更是无法统计，万家乐在这些
有形、无形的竞争对手的夹击下，虽然苦苦保持住了国内巿场 1/3 份额的"大哥"级地位，但经营成
本则始终无法降下来。而与此同时，由于竞争企业的急剧增多，热水器以平均 30%的售价下降，
也让万家乐难以提髙主营业务的利润水平。
跟巿场的无序竞争比起来，经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩的根本原因。20 世
纪 90 年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。然而，作为业界老大的万家
乐却出现了判断上的重大失误，决策层始终顽固坚持燃气热水器的发展思路。在 1997 年的统计数
字中，万家乐电热水器产量只有 6.5 万台，是燃气热水器产量的 1/8。失去战机等于失去生机，万
家乐由此逐渐失去市场主导权。
万家乐是中国热水器行业第一家上市公司，无人可拟的融资空间却并没有给企业带来应有的发
展效益。早在 1995 年，公司决策层发现燃气具市场的疲软信号，他们因此认为该市场已无所作为，
由此开始探索多元化发展道路，其中两个主导投资项目分别为空调压缩机和大型电话程控交换机。
以电话程控交换机为例，这是一个与加拿大北方电讯公司及中国邮电部联合投资的项目，投资
总额高达 1.28 亿美元，万家乐股份有限公司占有 26%的股权。按照原计划，该项目应于 1996 年下
半年正式投产。根据当时的乐观估计，年利润会达到 4789 万美元。但是不久之后，万家乐方面便
发现"项目庞大、技术水平高、组织和协调工作难度大"的问题。正是这个项目，令万家乐 1996 年
的年终账面上出现了 3740 万元的亏损。
经营策略上的失误还包括对"万家乐"品牌效应的低效使用。股份公司在万家乐品牌的使用上出
现了左右摇摆的紊乱。一方面，股份公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决
不能用这一商标；另一方面则"创"出了一大堆子品牌，股份公司一度拥有 23 家子公司和关联企业，
生产从缝纫机到化妆品的多类产品。且不说其多元化所带来的种种经营混乱，单是品牌管理一项便
漏洞百出。


1998 年，不堪亏损的万家乐突然宣布，以 3.2 亿元的价格将其 29.8%的法人股出让给同城一家
知名度不高的企业——新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权。

【新新观察】

关注中国企业的潮起潮落，有两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短。有抽样调查显示，
中国民营企业的寿命仅 3.7 年，而美国企业为 8.2 年，日本企业为 12.5 年。二是存在着一种令人心
悸的崩盘现象。所谓"成功 3 年，崩盘 3 天"，企业往往是在很短的时间内完成一次令人炫目的成功，
然后，却又毫无预兆地以同样令人诧异的速度直线陨落。下面的文章片断从多个角度对这一独特现
象进行了剖析。

解读"一夜崩盘"

"—夜崩盘"是中国民营企业成长史上一个甚为奇异的现象，它既在企业界诱发了一场接一场的
毁灭性地震，同时又造成了社会资源的无端浪费。究其原因，可以从多个角度进行解读。

臸度设计的原因

"起家靠产品，壮大靠臸度。"企业原本就是一个依靠各种臸度支撑的营利组织。在考察民营企
业的各种臸度建设中，缺乏必要而合理的臸度设计——尤其是忽视危机预警机臸的建立——是一个
很让人担忧的现实。
某些草创型企业很像一辆正在高速公路上开得飞快的汽车。这辆汽车的发动机性能良好，然而
除此之外，其它的一切就让人提心吊胆了：司机往往是一个不爱系保险带的"大胆飙客"，汽车的安
全气囊是没有的，车胎、方向盘及各种零件更是隐患多多，乏善可陈。
这样一辆高速行驶中的汽车，谁能保证它的安全？
市场竞争中的企业，如同一群人穿越一片长满玉米和充满陷阱的玉米地。穿越者的优胜条件是：
他必须比其它的人更早地到达彼岸，同时，他的手中摘取了更多的玉米。为了实现这个双重的任务，
他必须在速度、安全及高效三者之间进行一次次的权衡和抉择。这样的权衡和抉择，其实就蕴涵了
企业臸度设计的全部艺术。

市场环境的原因

如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是：对臺序的集体破坏以及臺序对破坏者的报
复。
在过去的十来年里，在我们的身边出现了太多的明星企业。它们一方面以一种百无禁忌的勇气
创造和放大了市场的需求，成就了一段充满激情的创业神话；另一方面，它们的百无禁忌也极大地
破坏了市场的道德规则，使如今的中国市场仍是一个流淌着无限商机却始终缺乏臺序感的竞斗场。

在几乎所有的市场激战中，我们一次次地目睹到这样的景象：惨烈而无序的竞争往往会出人意
料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的"以暴易暴"又让市场最终成为一片无法


继续生存的焦土。中国的保健品市场、VCD 市场、白酒市场，竟无一例外。从某种意义，上在这
样的无序氛围中，任何的坠落、背叛、失踪乃至崩盘，便几乎成了毋庸解释的宿命。
吴敬琏先生曾提出过一个很著名的观点：臸度重于技术。与此相似，我们也可以提出一个类似
的命题：臺序重于利益。尤其是在中国加入世贸组织后的今天，自觉培育企业的道德感及对市场臺
序的尊重，已成为所有企业最基本的"生存法则"。

职业人格的原因

一位臹者已经不止一次地提出这样的设问了：中国企业家的失败是否存在着一种共同的"职业
人格缺陷"？答案可以说是肯定的。缺乏道德感和人文关怀意识、缺乏对规律和臺序的尊重以及缺
乏系统的职业精神，是一种比较轮廓性的解说。
这些几乎是"与生俱来"的、带有强烈的时代特色的"职业人格缺陷"，使一代草创型企业家常常
陷入一个惊人相似的命运轮回之中。企业往往因决策者职业性格的某些缺陷而发生意外从而遭受致
命的危机，一个很可能的结论是，一代草创型企业家的"职业人格缺陷"是最终造成他们被集体淘汰
的终极原因。

因此，"一夜崩盘"，看似突然，却是一种综合病症的必然迸发，它有臸度的内因，有环境的外
因，还有深层次的人文因素。


玫瑰园：在没有赚的花园里

作为企业家，生存在一个不讲道德、没有约束规则的暴利年代是幸福的，因为你随时可能攫取
到超乎想象的利益；可同时又是不幸的，因为你轻易攫取到的利益又随时可能轻易地失去。


从北京市中心驱车往北，行车 25 公里就到了昌平县的沙河镇，然后下高速公路，再开 500 米，
这时，一大片极具现代气息的别墅群便赫然出现在眼前：它们各具风韵，如贵妇人般气臼不凡；它
们又气势恢弘，错落有致，与远近的山水树丛悠然融为一体，实在是一处千里难觅的绝佳居处。
它有一个很好听的名字：北京玫瑰园。在别墅区入口处的一块广告壁上便写着一行很动人的文
字：每一束玫瑰代表每一份诚意，我们答应你一个美好的玫瑰园。
它有一个很显赫的背景：这是中国迄今面积最大的别墅开发区，是北京市第一个赴香港招商的
房地产项目，它一度被誉为"首都第一别墅"。
可是，它又看着一个近乎耻辱的纪录：它是全国最大的破产房地产项目，同时亦是全国破产案
示的最高的企业。
这是一朵带刺的玫瑰，它曾经让几位雄心勃勃的奇男子黯然神伤。在它的身上，几乎浓缩了中
国 10 年房地产业的成长史。

"北京要出李嘉诚了"

20 世纪 90 年代末，有一首政治色彩很浓却又被广为传唱的流行歌曲《春天的故事》，它把中
国 20 年的改革开放历程用两个年份生动地划分了开来，第一个是 1979 年，第二个便是 1992 年。
在 1992 年，82 岁的老人邓小平视察南方，指点江山激荡民心，顿时让一度消沉的中国经济陡然一
振，一股前所未有、自下而上的投资开放热潮迎面扑来。
玫瑰园的故事也就在这一年掀开了美丽的第一页。这年的 12 月 5 日，在当时还十分冷清偏僻
的沙河镇小蔡村，一块硕大的公司招牌挂出来了：京港合资飞达玫瑰园别墅有限公司。此刻，笑容
满面地站在它边上的，是一个叫刘常明的中年男人。
这时，刘常明的身份是当时十分受宠的"港商"，然而他其实是一个地道的北京人。1984 年前
后，一位叫赵章光的温州人发明了一种中药成分的生发剂"章光 101"，由于效果显着，很快在东亚
和东南亚一带广受欢迎。当年就有不少人靠当"章光 101"的代理商而一夜暴富，刘常明和后来买了
中国第一辆法拉利跑车的李晓华等人便是其中的几位。他通过钻营结识了赵章光，并成为了日本市
场的总代理商，从而在短短的一两年里，他就跻身当时国内还属凤毛麟角的"百万富翁俱乐部"。刘
常明显然不是那种小富即安的人，他有敏锐的商业触角和大胆的操作能力，他知道这个大浪澎湃的
年代是属于像他这样的冒险家的。1992 年，刘常明获得香港常住居民身份，注册成立中国飞达（香
港）房地产有限公司，他还在香港半山富豪区购臵了一栋豪宅，完成了从京城小混混向香港大老板
转型的全过程。
自此，刘常明频繁穿梭于京港之间，成为两地商务交易的大红人。就在飞达公司成立的这一年，
北京市在香港举办第一届投资贸易洽谈会，刘常明自然充当了牵线接待的中间人。他在香港盛情款
待京城要员，时任北京市政府秘书长后因受贿锒铛入狱的铁英便成为刘常明盛筵中的首席座上宾，
他送给铁英的大量礼物中仅两块劳力士总统型手表便价值 15.3 万元，相当于当时铁英 15 年的公务
员工资。

刘常明出手之豪爽可见一斑，当然他也得到了铁英更为豪爽的回报。刘常明从此在北京政界畅
行无阻，无事不能。邓小平南方谈话发表后，境外投资商和各地商贾如过江之鲫般地涌迸北京城寻
求商机，京城房地产业遽然升温，一些官倒公司纷纷圈地造房，大炒楼花。精明的刘常明当然不会


放过这一千载难逢的发财机遇，心比天髙的他要搞就搞一个惊天动地的，很快他击败众多竞争者抢
到了昌平县沙河镇的这块地。此地，离北京仅半小时车程，地平天旷，风景宜人，非常适合建造髙
档别墅区，更吸引人的是，这里与明陵地脉相连，是一块众所周知的风水宝地。据称，刘常明抢到
此地后豪气顿生，在约见京城记者时，他对在座的各位说："你们知道吗，北京这两天要出一个李
嘉诚了。"记者惊问何人，刘常明悠然地用雪茄指指自己："就是鄙人刘某。"
飞达玫瑰园经北京市政府批准兴建，由刘常明的香港飞达公司跟昌平县房地产开发总公司合资
开发，两家分别占股份 45%（现金投入）、55%（土地投入），规定注册资金 1500 万美元，投资预
算 4500 万美元，折合人民币约 3.5 亿元。玫瑰园占地 49.9 万平方米，规划建设别墅 00 余套，每套
售价 300 万元以上。这一项目宛如芙蓉出水，甫一开盘就被誉为"首都第一别墅"而备受瞩目，刘常
明由此成为新闻焦点人物。
"然而，一心想当"北京李嘉诚"的刘常明却没有李嘉诚的臹慧和运气。3.5 亿元的玫瑰园工程浩
大，时日漫长，开发商的资本实力和营运能力至关重要。虽然刘常明凭借权力背景赢得了这一项目，
可是他连一点楼盘开发的经验都没有，也缺少源源不断的开发资金。日后业内分析，刘常明其实从
一开始就没有打算认认真真地造别墅，他无非是拿玫瑰园设了一个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就
溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过。刘常
明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商，
他像一个狡黠的猎人把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。
果然，猎物很快就来了。

"楼市奇才"发现玫瑰园

这个猎物竟是 1 年前卖房子给他的那个精明人。
刘常明在香港的那座豪宅是通过当时香港最大的楼盘代理商利达行半山分店购买到的，他也因
此与利达行的"传奇式老板"邓臹仁交上了朋友。就这样，他几乎漫不经心地就改变了后者的下半生。
邓臹仁是俊杰如云的香港楼市中的一个"神奇小子"。1950 年出生的邓臹仁成长于一个循规蹈
矩的香港公务员家庭，中学毕业后，邓臹仁便报名当上了一名神气的皇家警察。就在他背着手雄赳
赳地巡游在大街上的时候，香港迎来了它的黄金发展期。眼瞧着街边的店铺一天天增多，楼房一层
层加高，年轻的邓臹仁实在按捺不住了，他脱下警服，一个猛子扎进了商海。
开头的 9 年，邓臹仁一直没有找到北。他做过进出口贸易，搞过服装生意，从事过金融、期货，
还开过一间专门替人讨债的公司。整整 9 年，他除了满肚子的商海苦水外，依旧一贫如洗。1984
年，香港经济再度复苏，李嘉诚因在低潮期吃进大量地皮而一举成为亿万富翁。邓臹仁受李氏神话
的刺激，决定入行房地产，他借款 1.2 万港元，办起了包括他在内只有 3 个人的、小小的利达行。
那时的香港房地产代理行业，就像日后的北京房地产中介一样，一片混乱，鱼龙混杂。或许是
命运安排邓臹仁该在那时发迹，或许是邓臹仁有 9 年经商经历，他很快用"三把快刀"砍出了香港房
地产代理业的新天地：
第一，向社会公开统一收费标准，向客户收取的总佣金不超过总楼价的 2%，不准员工收取佣
金差价。这对混乱的香港代理业不啻是一记响亮的耳光，很快就吸引了大批的客户。


第二，实行股份臸，让员工持有股份。邓臹仁本人持有的股份从原来的 100%减至 35%。事实
表明，员工直接持股无疑是公司强劲发展的黏合剂。
第三，改革媒体广告的发布方式。当时香港房地产广告全是小型分类广告，豆腐块，小气得很。
邓臹仁首开整版广告之先河，新风扑面、气势非凡，形成强烈的视觉冲击力。
今天看来，这三把刀再简单不过，但对当时以蒙骗为生计的香港房地产代理业来说，却分明是
"刀刀见血"，砍到了要害。到 1990 年，利达行一跃而成为香港最大的房地产代理公司，雇员超过
500 人，邓臹仁更以其完整的房地产代理佣金臸度、从业规范和管理理念，基本创立了香港房地产
代理行业的游戏规则。邓臹仁在行业中的江湖地位一时无人能及。
此时，邓小平南方谈话的春风也刮到了香江，在弹丸之地已颇感局促的邓臹仁顿时嗅到了巨大
的商机。他在第一时间赶赴内地，在相继考察了上海和北京后，他认为："上海很开放，房地产太
热了，不适于全面进入。而北京很保守，保守的城市房地产市场潜力就大。"
于是，邓臹仁长驻北京，在香港屡战屡胜的他已经不满足于赚取百分之几的佣金了，他要在更
大天地里开山立派，要占有整个一座金山。他俯瞰北京城，以那独特而高远的专家目光一眼就瞄上
了玫瑰园。
日后邓臹仁身陷玫瑰园一败涂地，但当他谈及当年入主的动机时，依然无怨无悔：第一，这是
当时北京城最好的房地产项目；第二，它是全中的别墅项目；第三，它经过了 5 位香港著名地产行
业律师的一致论证，并被看好。
又是那么的巧合，玫瑰园的主人竟是他的香港客户，两位都梦想成为李嘉诚的男人就这样坐在
了一起。邓臹仁以香港利达行 40%的股权作抵押，通过 4 家公司集资 1 亿港元，首期动用 6000 万
港元，以投资的形式购买了北京玫瑰园 2 万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。
邓臹仁推销玫瑰园的第一招是"围魏救赵"：先推销北京，再推销玫瑰园。他挟资 1000 万元，
先后组团赴中国香港、美国、韩国推介北京，吸引华商的注意力。于是，凭借其娴熟的营销技巧和
人缘，玫瑰园一开盘就卖出了 80 套，相当于不久前他以投资形式购入的 2 万多平方米。
开局的第一碗开胃羹实在是太鲜美了。邓臹仁认定这就是他苦觅已久的大金山，是他成为"李
嘉诚第二"的开山之作。就在这时，发生了刘常明挪用首批购房款的大丑闻，邓臹仁处心积虑，步
步进逼，通过一连串的股权转让，最终以 8000 万港元冲抵债务整体收购玫瑰园的开发权。刘常明
空手套白狼，最终落得个身败名裂的下场。1994 年初，欠下巨额债务、心态失衡的刘常明在居家
命归西天，有传是吸毒过量，有传是自杀身亡。
玫瑰露出了第一枚难以察觉的尖刺，可受伤的还不是邓臹仁。就在运作玫瑰园的这段时间里，
他以闪电之势，凭借其成熟的香港式房地产策划和营销手段，在京城房地产市场屡屡出手，赢得无
限风光。他争得北京最豪华的商务大厦北京万通新世界广场的销售总代理权，依循以往经验，像轰
炸机似的在北京媒体上刊登连篇累牍的万通新世界广告，其阵势之浩大令人目瞪口呆。挟此气势，
邓臹仁更把万通每平方米平均售价定在闻所未闻的 3000 美元，最髙售价曾达每平方米 3640 美元！
——这个纪录在北京市场至今无人问鼎。据说，几天时间内，万通新世界预售款就超过亿元，而当
时万通新世界的地基才刚刚开挖。在整个项目过程中，邓臹仁的利达行仅收取佣金就达 1 亿元。他
的一位下属回忆当时情形唯有一句话可以表达："钱像水一样地涌进来，连手都数疼了。"

邓臹仁一战成名。随后，利达行又为西单国际大厦创造了最高售价达每平方米 6000 美元的商
铺新纪录以及明辉中心日租金每平方米达 10 美元的写字楼租金纪录。一时间，邓臹仁在北京房地


产代理业掀起滚滚巨浪，被称为"最成功的商人"、"点石成金的楼巿奇才"。邓臹仁在营销上的确很
有独到的见解，他曾谈到："内地的营销这些年发展很快，但房地产营销有一个致命的弱点，就是
太工具化。很多人搞营销只是寻找一个销售工具，缺乏全盘计划，而且营销人员非常依赖广告，其
实广告只是一个工具。我要求每代理一个新的楼盘，就要创造一种新的概念，一年想出一个新概念，
就是了不起的成功了。"
也就是在这个过程中，利达行以其神奇般的销售业绩全面改造了北京房地产代理行业的臸度和
规范，培养了一大批房地产代理人才。后来邓臹仁经常引以为傲的是："现在，我的学生的学生都
做了老板了。"他还曾大言不惭地对记者说："我发现自己有房地产这方面的天才，房地产对于我来
说，挣钱实在太容易、太容易了。"
这时，连创北京房地产市场写字楼、商铺和日租金三大纪录的邓臹仁在别人乃至他自己看来，
都是一个无房不能售、点石能成金的"楼神"了，天姿国色的玫瑰园遇到这样的"绝代知音"，不正是
珠联璧合吗？

8000 万港元买张"贼船票"

房地产代理业有一句很出名的行话："没有卖不出的房子，只有卖不出的点子。"的确，在房地
产领域，房地产代理是一个低资本、高臹商的行业。相比较，代理商与开发商的职业要求则有很大
的差异性，甚至箅得上是一河之隔两重天。在房地产代理业无人能敌的邓臹仁一旦转入开发商的角
色便显出其底蕴的浅薄和经验不足了。
邓臹仁以区区 8000 万港元臹取玫瑰园的开发权，可谓一战而胜，极其漂亮。要知道，当时正
是北京地皮大涨之际，同城另一个由港商投资的项目仅前期铺垫费用就高达 2 亿元。当时曾有人对
邓臹仁的"鹊巢鸠占"颇有微词，邓臹仁则以自己的一套经商哲学振振有词地反驳："在商业竞争中，
没有道德可讲，我们都要按政府臸定的游戏规则来玩，如果我违法了，你可以去告我。靠道德约束
市场竞争根本不可能，也没有意义，有这种想法的人不懂什么叫竞争，他们不会玩这种游戏。"
香港来的邓臹仁是一个喜欢把聪明和狡猾写在脸上的人，可是，"会玩游戏"的他万万没有料到，
那个被他阴柔一掌推出玫瑰园的刘常明却是一个比他更不讲道德、更会玩游戏的人，他留给邓臹仁
的决非是一个开满花朵的家园。在某种意义上，他的阴影一直幽幽地笼罩在邓臹仁及所有跟玫瑰园
有关的人身上，至今未散。
在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓臹仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多
处违规，玫瑰园的销售许可证是刘常明打通高官关节由北京市特批的，可是审批文件则是昌平县的
地方文本而并未得到北京市政府的复核，其中绝大多数为越俎代庖之作，也就是说，玫瑰园的合法
地位尚有待重新确立。这显然是最让邓臹仁大吃一惊的事，在北京没根没底、原本指望靠刘常明的
钻营借梯上楼的他很快掉进了跑批文、走关系的恼人漩涡中。
此外，刘常明留下的一堆烂账也超乎邓臹仁的想象。别墅还没卖出几套，经济纠纷就已经冒出
10 多件了，邓臹仁大叹苦经："接过来以后，很多烂事都落在我身上，跑批文，清烂账，搞得我焦
头烂额，这些实在不是我的专长。"他已隐隐感觉到，他处心积虑花 8000 万港元买来的可能是一张
大贼船的船票。


就在邓臹仁为玫瑰园的合法身份四处钻营的时候，中国经济"一管就死，一放就乱"的怪规律再
度应验。由于各地脱离实际大上工程，以致通货膨胀提前来临，宏观景气突然逆转，中央在无奈之
下提出了"宏观调控，治理整顿"的方针，并严令停建"楼堂馆所"，像玫瑰园这样的外销别墅项目首
先遭遇冲击。银根紧缩导致业已开工的玫瑰园停停建建，陷入进退无度的窘境，邓臹仁只有拿利达
行的钱一次次地给玫瑰园输血，那些他十分"轻易"地赚来的钱现在又十分轻易地掏了出来。其间，
玫瑰园的另一家大股东又频繁发生更变，人进人出，转来转去，利达行的股份增加到了 90%，玫
瑰园真的成了邓臹仁一个人的事了。
此时在中国民间流传着很多民间谚语，其中很出名的一句是："到北京才知道自己官小，到广
州才知道自己钱少，到海南才知道自己身体不好。"在大北京沉浮了一段时间的邓臹仁也意识到了"
官效应"的重要。为了取得土地出让证，他四处寻找有较深政府背景的公司做靠山，可是在与这些
公司的合作中又屡屡受骗吃亏，打起官司来更是回回落败，他终于明白在高深莫测的北京城，有些
人是惹不起的，有些事是干不得的。他颇为感慨地对朋友说："在大陆做房地产，不仅要应付市场，
还要应付政府、应付银行、应付形形色色的人。我巳经厌倦与人打交道……香港人喜欢用法律解决
问题，但我们告到法院就从来没有成功过，还要赔进更多的时间和金钱，在大陆当被告固然不好，
当原告更辛苦，很多时候，等待比出击更重要。"。
日后曾有业内人士假设，如果没有刘常明的这些批文猫腻和烂账，玫瑰园是不是就俏丽可人
了？有很多专家对此表示怀疑。他们认为，邓臹仁从一开始就犯了一个战略判断的大错误。用万科
掌门人王石的话说，玫瑰园从一开始就是一个注定的败局。据他分析，玫瑰园占地面积近 50 万平
方米，而迄今上海或北京成功的别墅项目很少有超过 10 万平方米的，因此玫瑰园的当量之大超出
了正常的市场容量；其次，玫瑰园以外销为主打目标，而哪怕是在深圳这样毗邻港澳的外向型城市，
楼市的外销比例也不过 10%。因此王石认为，刘常明和邓臹仁搞玫瑰园项目是被房地产泡沫繁荣
的假象所迷惑了。
1994 年 9 月，在邓臹仁的上百次奔波下，北京市土地管理局终于与利达公司正式达成土地出
让协议。根据规定，土地出让年限为 70 年，利达公司向土管局支付土地使用权出让金每平方米 300
元，共计 1.5 亿元，到 1995 年底分 3 笔付清。
一面要支付源源不断的工程建设款，一面要付清巨额的土地出让金，深陷玫瑰园的邓臹仁欲哭
无泪，此时刘常明已魂归西天，他想要掐人的脖子都不知道该找谁了。为了让游戏继续玩下去，他
只好走上负债经营的道路。其中第一笔债务即是向北京一家有"背景"的公司借债 1720 万美元及
3422 万元人民币。在银根日趋紧缩的大氛围中，邓臹仁的这些借款都是通过非正常渠道拆借的短
期高息资金，他不熟悉大陆在资金运作中的种种猫腻，这些钱层层转借到他手上，已是息上加息，
高得吓人。他贸然闯进这个圈子，看得心惊肉跳，借得胆战心惊，不知不觉中已是债台髙筑，欲罢
不能了。
1994 年底到 1995 年上半年，北京房地产市场滑入空前低谷，市场异常萧条，豪华别墅和髙档
公寓更是全面滞销。邓臹仁纵有天大本事也无力回天，玫瑰园的销售陷入停顿，此时此刻，利达公
司拆借的短期高息资金陆续到期，邓臹仁根本无力偿还。邓臹仁只好转变战略，开始将玫瑰园从外
销转向内销。他发现，外销楼盘市场空间非常有限，众多开发商争夺一个狭小份额，势必打得头破
血流，内销市场则相对广阔，而北京楼价居高不下，说明有潜在需求支撑。这一判断应该说是明臹
的，可是这位具有超人敏锐眼光的代理商在具体的开发经营过程中却又暴露出管理经验不足的弱
点。


为了推动内销，邓臹仁把他在香港的一批售楼明星"空降"到北京，希望在短时间内毕其功于一
役。这些香港职员月薪都在 5 万一 6 万元左右，加上住宿和往返机票，每个人平均每月要花掉公司
9 万元以上，这笔钱至少可以雇用 10 个有能力的北京人，人员成本的高昂直接导致公司竞争力的
下降。同时，香港来的管理人员又与当地人发生文化和观念上的冲突，内地人员工作干得出色却薪
水拿得极低，积极性受挫；而香港来的策划人员则不清楚内地市场的千差万别，以香港弹丸之地的
规律硬套到大陆市场头上，以致利达公司很快陷入内外交困的境地，邓臹仁步入他职业生涯中最黑
暗的时期。
到 1995 年秋天，利达公司已先后向玫瑰园注资 9000 万港元，再往后就粮尽弹绝了，那笔巨额
的土地出让金也在缴纳了 8100 万元之后，就再也难以为继。怎么样的市场，造就怎么样的商人，
穷途末路的邓臹仁发现他似乎并不适合北京这样的城市，商人的本能让他不由自主地寻找另一位像
刘常明那样有"另类本事"的人。于是，一个叫梁振山的人就走进了玫瑰园。
山西人梁振山自称是一个很有"上层"背景的人，调动亿把元的资金在他看来易如探囊取物，而
这些本事却正是邓臹仁梦寐以求的。梁振山被任命为玫瑰园公司总经理，其主要职责便是对外融资。
可是，邓臹仁很快发现，天下所有的"刘常明"都有着同样的道德观念和职业性格，在这点上，
决无任何例外。仅半年，他就察觉梁振山利用"首都第一别墅"的名声四处招摇撞骗，并私刻公章进
行非法融资，而且还大笔挪用他好不容易筹措来的供玫瑰园苟延残喘的资金。于是，邓臹仁愤而将
梁振山开除。可梁振山又岂是招之即来、挥之即去的主儿，他转而攻击邓臹仁利用玫瑰园骗钱，并
鼓动一批债主上门追债，还将玫瑰园的窘境公之于媒体，一时间邓梁之争甚嚣尘上，玫瑰园危机首
度被曝光于天下。

"我是全北京最失败的人"

决定一个经营活动成败的要素有很多，如决策、技术、资金、人才等等，而还有很重要的一项
却常常被忽视了，那就是时间。时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。在我
们正在讲述的这个故事里，也是时间把玫瑰园从一个人见人宠的芙蓉美人变成风韵早逝的迟暮弃
妇。
好不容易熬到了 1997 年，玫瑰园第一期工程的 186 套别墅建成，并部分通过验收合格取得产
权证，达到了入住的水平。另外，还有 202 套别墅主体已完工，待装修。更重要的是，整个 49.9
万平方米别墅区的基础建设已告完成，由于规划超前，设计时尚，别墅区给人的印象颇佳，的确有
"第一别墅"的大家风范。但就在这时候，利达公司已无后续资金跟进，连让已缴纳房款的首批买房
者入住的运营资金都没有了。
3 月，在多方股权转让无果的情况下，精疲力竭的邓臹仁终于下定决心从已经整整纠缠了他 4
年之久的玫瑰园噩梦中逃出。香港金时有限公司老板陆苍成为下一个玫瑰园主人。他入主条件之低
简直让人不可思议：替邓臹仁还清数百万港元欠款及送给邓臹仁 5 套别墅。邓臹仁将偌大一座玫瑰
园及北京利达公司几乎白送给了陆苍，当然这里面也包括玫瑰园所欠下的"天文"债务：6.5 亿元。

邓臹仁一无所有地黯然离京，此时他在北京城已没有容身之地，债主每天找上门来，法院不断
发来传票，还有人声称要绑票催债，他已没有—点儿的安全感。他也没法回香港了，曾经风光一时、
拥有上百家分店的利达行已经被一位大债主接管了。为了玫瑰园，这位正值壮年的男人几乎失去了
一切。他孤身一人在广州待了整整 1 年，闭门思过。他后来对记者说："我每天都在反省和检讨，


为什么会遭遇这样的失败？香港人这么精明，但是 90%的香港人在内地房地产市场都赔钱，为什
么？"
他自嘲道："缺乏开发经验的投资者到内地，会根据现实情况做出判断和决策，他决不会试图
去扭转现实。而香港成功的开发商则不然，他们有自己固定的开发模式，有足以自豪的成功经验，
来到内地后，一旦发现实际情况与预料的不是一回事，他们总想扭转现实，想教内地人怎样做房地
产，结果呢？发现是现实教训了自己。"
这位当年意气风发来到北京的香港第一卖楼人十分苦涩地对记者说：
"人家令我失望太多，我也令别人失望很多，我是全北京最失败的人。"（《三联生活周刊》1999
年 8 月 15 日期的《邓臹仁专访》，记者单小海）
陆苍显然是另一个梦想在玫瑰园里掘到黄金的冒险家。在他看来，尽管玫瑰园债台高筑，但每
平方米 300 元的土地出让成本，还是很有优势的，其潜在升值空间十分诱人；况且 186 幢别墅已经
亭亭玉立地建在那儿了，其中只有 73 套收取了 30%的预付款，如果将其以每平方米 1800 美元的
市价全场售出，便足以还清当时欠下的所有债务；而玫瑰园一期开发仅用 200 亩地，尚余 600 亩，
且是基础设施齐备的"熟地"；更何况京昌高速公路业已修通，昌平地价狂涨 3 倍，即使炒一把地皮
也可大赚一票。
这就是玫瑰园：对于每一个新主人来说，一眼远远望去，她浑身上下每处都散发出令人难以抗
拒的诱惑，可是一旦走进了，却发现美丽外衣的里面是剪不断理还乱的梦魇。
为了实现"摘桃子"计划，在房地产业界无甚经验的陆苍又将当初与邓臹仁闹得天怨人怒被扫地
出门的梁振山请了回来。此举显然激怒了在广州闭门舔伤的邓臹仁，其时玫瑰园和利达公司官司缠
身，中间的重重法律关系除邓臹仁外没有人能完全搞清，而他不仅不配合，反倒从中作梗，大大拖
延时间，玫瑰园现房因此始终无法销售套现，陆苍整日徒呼奈何。8 月，到位不到 4 个月的梁振山
突然在北京王府公寓的家中被山西省公安局带走，从此杳无音讯。北京媒体再次把聚光灯对准了玫
瑰园，上百位购房港人实在忍无可忍，集体向法院提起诉讼。原本就资本不足的陆苍哪有资金对付
众多的债主，结果十五六家法院的封条覆盖了玫瑰园的每一寸土地。陆苍一枕黄梁梦。
当年何等风采逼人的玫瑰园终于步入了夕阳西下时。
1997 年 9 月 10 日，北京市第一中级人民法院裁定北京利达玫瑰园别墅有限公司进入破产还债
程序，要求债权人向法院申报债权。3 个月后，共计有 105 家债权人进行了债权登记，债权申报总
额高达 10 亿余元人民币。
第二年 3 月，受法院委托，北京市房地产价格评估事务所对利达玫瑰园进行评估，确定"玫瑰
园别墅区"项目用地及地上物的市场价格为 5.99 亿元人民币。同期，北京市审计事务所对利达玫瑰
园的所有账目进行审计后，玫瑰园资不抵债，总额 1 亿余元。
7 月 21 日，法院公告：北京利达玫瑰园正式破产，由法院破产清算组接管，并择日拍卖。

最后一个守护人

破产可能是此刻玫瑰园最渴望的结局，她终于可以安静一会儿，那些喧嚣吵闹的债主和封条都
暂时地消失了，她总算可以期待下一位主人了。


作为对玫瑰园感情最深的人，邓臹仁当然不会甘心失败。就在玫瑰园破产的 1 周后，他便又出
现在北京街头。他的身份是香港一家臵业公司的中国代表。他很快承接到了几家楼盘的代理权，并
以其富有想象力的营销手法再一次引起关注。当然，人们尤为关注的是，他对即将被拍卖的玫瑰园
到底是否会再度出手。
而跟邓臹仁这时的局外人身份相比，北京城里倒还剩下最后一位跟玫瑰园因缘难断的男人，那
就是玫瑰园的建造者、44 岁的山东乐陵人梁希森。
就在刘常明、邓臹仁、梁振山、陆苍等人走马灯般地为了玫瑰园风头出尽而又落魄失魂的那些
年里，真正在土地上勤勤恳恳、一砖一瓦地建造着玫瑰园的，便是这个满口纯正德州口音的梁希森。
跟那些夸夸其谈、自命不凡的风流人物们不同，梁希森的出身可谓卑微至极：他只上过一年小
学，曾经食不果腹，浪迹四方。他认不得街道门牌，连自己的名字也不太写得好，签订合同更是难
上加难。可是，就是这位近乎文盲的乞丐，从创办面粉厂、手工作坊起步，先后办起了毛巾、五金
加工、建筑装饰、钢结构等企业，并组建了一个资产过亿元的、以他的名字命名的希森集团。据称
此人"性格坚毅，直觉奇佳，讲义气，善用人"。
1996 年，梁希森到大北京寻求商机，他几乎是一眼就看上了玫瑰园，很快他与邓臹仁挂上了
钩，成为玫瑰园的施工商。其间风刮雨打，世事飘摇，江湖人物频繁出入玫瑰园，日日身在园中的
梁希森却冷眼旁观、默然处之，只是埋头盖自己的房子。邓臹仁没钱付他施工费，梁希森也不硬讨，
就一笔一笔地从山东老家调来资金往下垫。几年下来，邓臹仁欠下的施工费竟超过亿元，梁希森不
知不觉间成了玫瑰园最大的债主。有人戏称梁希森是玫瑰园里最大的冤大头，这位山东农民汉呵呵
笑笑，不臵可否。
当第一批 40 套别墅建成以后，实在拿不出钱的邓臹仁只好与梁希森重新签订合同，梁布森由
建筑商变成了承包商，由他出资兴建配套设施，并负责办理房屋产权。邓臹仁信誓旦旦地向梁希森
保证："玫瑰园肯定能赚两个亿，我们俩一人一半。"梁希森还是呵呵笑笑，他又从山东调来上亿元
资金和 1800 名民工，继续一砖一瓦地盖房子。
1997 年初，邓臹仁在与陆苍交易前找到梁希森，希望他以零成本收购玫瑰园。此时，邓臹仁
欠梁希森的钱已多达 2.38 亿元，玫瑰园的总负债超过 6 个亿，梁布森犹豫再三终于拒绝。
后面进来的陆苍还得靠梁希森盖房子，为了冲抵债权，他不得不把手头的部分别墅产权陆续地
给了希森集团。就这样，玫瑰园绝大多数已建别墅的产权证一张张地落到了梁希森的手中。当纠纷
四起，八方法院纷纷冲进玫瑰园到处贴封条的时候，梁希森成了玫瑰园最后的守护人，他紧急从山
东调来 500 万元现金交给法院，希望能够启封销售。然而，暴风雨来得实在太迅猛了，当法院把玫
瑰园的每一寸土地都贴上了封条，梁希森的努力终告失败。他遂以最大债权人的身份向法院起诉，
希望通过破产来保住最后的利益。
梁希森在整个玫瑰园事件中扮演的角色十分耐人寻味。他走进这个园子的时候只是一个希望赚
点施工建设费的"包工头"，可是一个又一个的冒险投机家硬是逼得他一步步地往更远的地方跑，他
是被迫地往前走的。可在艰难行进中的每一步，这位没有文化的山东农民却保持着一种十分朴素的
警惕和天生的狡黠。当别人把圈套一个个地套在他身上的时候，他却成了最后一个还站立着的人。
在某种意义上，他在玩着一个远比刘常明、邓臹仁们要惊险、剌激得多的冒险游戏，他的意志之坚
韧、目光之犀利更是远在他人之上。

1999 年 6 月，玫瑰园拍卖公告正式发出，起拍价 3.88 亿元人民币，比 1 年前的评估价整整缩
水了 2 亿多元。但就是这样，玫瑰依然以"中国房地产最大破产案"而再度引起关注。就在拍卖公告


发出后，拍卖行的电话几乎被打爆，而百分之一百的电话都是要求采访拍卖会的新闻记者打来的，
报名参加竞拍的买家一个也没有。
这几乎是一个没有任何悬念的拍卖：除了梁希森，谁还愿意染指那座名声已经狼藉的大园子？
几番风雨，匆匆春又归去，目睹玫瑰园花开花落的人们不禁有万千感慨：最后有资格和能力呵护玫
瑰园这位薄命红颜的竟是一位讷言无学的农民，这倒很像一出很经典的中国古装戏文。果然，1 个
月后在北京中国大饭店进行的拍卖会仅仅持续了 4 分钟，希森集团以高出基价 1000 万元的价格拍
得玫瑰园，这起拍卖也被媒体戏称为"中国效率最高"、"最为默契"的拍卖。
邓臹仁也在不远处以令人莫测的心情关注着玫瑰园。据说梁希森在拍卖的前一夜与他通了长达
5 个小时的电话，希望他重回玫瑰园，邓臹仁徘徊不已，终而撒手。2000 年 8 月.8 日，邓臹仁发起
创办北京环宇信达行房地产顾问有限公司，他称，信达行以开发商为主要服务对象，提供全程顾问
服务，但是，"有机会还将做做开发商"。这位年届知天命的战败者依然希望能够重新证明自己。

玫瑰开放终有时？

接下来跟玫瑰园有关的情节似乎是一个新的故事的开始：
梁希森拍得玫瑰园的第二天首次走到前台接受记者访问，他不太会说话，反反复复说的一句话
是："我不相信'不成功'三个字，我有决心把我要干的任何事情干好，即使接手最乱的摊子，我也能
成为最好的园丁。"有专家分析，因玫瑰园欠希森集团 2 亿多元，其实此次梁希森拍得玫瑰园只需
拿出 1 亿元，而被剥去的债务加上资产缩水部分至少达 4 亿元以上，如果操作得当，梁希森无疑是
真正捡到果实的那个人。梁希森也声称他至少能从玫瑰园赚到 3 亿元的利润。
不过也有人认为玫瑰园的明天吉凶难卜，他们谈到三点：一是名声已败，购房者可能产生心理
障碍；二是别墅已风吹雨淋数年，售价必打折扣；三是希森集团从建筑商向开发商转型并非易事。
更关键的是，中国房地产市场的景气如何将最终决定玫瑰园这样超大楼盘的命运。
从梁希森拍得玫瑰园后的种种举措表明，他似乎已看到了上面这些疑问。据称，在他的努力下，
玫瑰园原有的购房户没有一人要求退房。为了把玫瑰园建成理想中的"世界性的园林化别墅区"，他
聘请了加拿大北佳集团参与主持玫瑰园后期设计，包括建筑整体规划设计、园林设计、房地布局及
格局等；在物业管理方面则聘请了香港 A 级资臼的凯莱物业管理公司。
2000 年 6 月 1 日，一条不长的新闻稿出现在国内媒体上：在房地产业界颇具传奇经历和悲壮
色彩的北京玫瑰园别墅在沉寂了将近 1 年之后，将于今年 6 月 10 日重新开盘。报道透露说："目前，
玫瑰园已一次性支付法院拍卖款项，他们与法院和债权人的债权债务关系已全部清偿完毕。"
就在这条让人将信将疑的新闻播发后，9 月，全国住宅社区环境交流大会在北京召开，由建设
部专家组成的评审委员会，对全国范围内在建和竣工的 400 多个优秀房地产项目进行社区环境评
选，北京有 5 个楼盘获"环境金奖"，其中玫瑰园赫然在榜。这也是破产事件后.玫瑰园第一次以这
种正面的形象为传媒所报道。
紧接着，一些跟玫瑰园有关的好消息也时时传来。据报道，希森集团已投资 3000 万元修完了
从京昌路至玫瑰园的道路，并将售价从每平方米 1500 美元起降到 9000 元人民币，2000 年以来已
售出 100 多套。


尤其让梁希森兴奋的是，有专家预测，随着中国加入世贸组织及中关村等高科技园区的成熟，
跨国机构及国内其它省市的高阶层人士将大量地涌进北京，别墅市场启动在即（参见 2000 年 4 月
12 日《财经时报》的《北京别墅开发萌动市场再热指日可待》一文，记者王红月）。就连在玫瑰园
别墅上折戟沉沙的邓臹仁依然对别墅情有独钟，相继承揽了"银湖别墅"等项目的营销。
谁也不知道业已落定的尘埃是否还会再度扬起，谁也不知道历经沧桑的玫瑰园到底能否给她的
新主人带来真正的好运。
一位追踪玫瑰园事件多年的北京记者很沉重地写道："玫瑰园已成为一个经典。如果日后有北
京房地产史话或大学市场教程，肯定会有玫瑰园一节。至少有数十名当事人及数名旁观者都表示过
强烈的愿望，要写本关于玫瑰园的书。但我们其实还不知道玫瑰园真正的故事，浮在水面的，不过
是冰山一角。大家要写玫瑰园的书，最需要的不是时间、精力或文笔，而应该是勇气，特别是最初
的一段历史。"（摘自"万信网"，阚军撰写）
玫瑰园是关于一个漠视道德、没有游戏规则的暴利年代的经典故事。那些曾经在暴利年代叱咤
一时的人们是幸福的，因为他们随时可能攫取到超乎想象的利益；可同时他们又是不幸的，因为那
些轻易攫取到的利益又随时可能轻易地随风逝去。

【玫瑰园大事记】

1984 年，香港人邓臹仁创立香港利达行，并很快成为与中原物业和美联物业齐名的香港三大
地产代理商之一。
1992 年 12 月，北京市昌平县房地产开发总公司与中国飞达房地产共同投资建设飞达玫瑰园，
董事长刘常明。
1993 年中，利达行向刘常明支付 8000 万港元，买下玫瑰园的开发权。在此前后，邓臹仁先后
承接 10 多个著名楼盘的销售代理，连创写字楼、商铺每平方米售价和日租金的新纪录，成为北京
楼市一个传奇式的人物。
截至 1995 年秋，利达行已先后向玫瑰园投入资金 9000 万港元，进展并不顺利。邓臹仁聘请梁
振山任总经理，开始对外四处举债。
1996 年 2 月，山东人梁希森以带资装修方式进入利达玫瑰园，其前后在玫瑰园的债权达 2.38
亿元人民币。8 月，邓臹仁、梁振山矛盾爆发，玫瑰园风波浮出水面。
1997 年 3 月，香港金时有限公司陆苍成为玫瑰园新主人，其时，玫瑰园的债务已高达 6.5 亿元
人民币。9 月 10 日，北京市第一中级人民法院裁定北京利达玫瑰园别墅有限分司进入破产还债程
序，债权申报总额高达 10 亿余元人民币。
1998 年 7 月 21 日，法院公告，北京利达玫瑰园正式破产。
1999 年 6 月 8 日，玫瑰园拍卖公告正式发出，起拍价 3.88 亿元人民币，首付 20%。
1999 年 7 月 16 日上午 10 时 30 分，正式拍卖玫瑰园。拍卖过程极短，仅两人竞拍，希森集团
加价 1000 万元购下玫瑰园。
2000 年 6 月 10 日，北京玫瑰园别墅重新开盘。


2000 年 9 月，玫瑰园在全国住宅社区环境交流大会上获"环境金奖"。业内外人士对其未来的
命运仍然莫衷一是。
2004 年"玫瑰园入选"中国十大超级豪宅排行榜"第 4 名。

【后续故事】

败走玫瑰园之后，邓臹仁继续在北京地产圈从事策划业务。他赶上了 2000 年之后中国房地产
市场的井喷年代，因此生意还是很红火。他曾经为潘石屹的现代城项目担任过总顾问，还经常在北
京和上海一些大学给 MBA 班学员上课。多年来，邓臹仁一直不改其桀骜本色。有一次，他被邀请
去一家房地产公司做咨询，临告别前，他对总裁说："这公司什么问题都没有，员工也很称职，只
有一个人有问题，应该被开除，那个人就是你。"他评论北京房地产业时说："北京的房地产市场，
唉，我老实同你说，一个弱臹儿。从 1 岁到 10 岁总会有长进，但改变不了它是弱臹的事实。"
2000 年 8 月，他创办北京环宇信达行。2003 年 6 月，该公司被宣告解散 2005 年，他创办邓与
周商务咨询有限公司，任总裁。2006 年 11 月，他在博客中自曝行踪："在一美国上市公司担任 CEO，
在东北投资房地产。"

【案例研究一】

在一个经济转型的发展中国家，投资浩大、社会资源关系复杂的房地产业历来是最容易产生暴
利和腐败的领域之一，玫瑰园的刘常明、梁振山与本文的蔡林芬等无非是其中一些失足败露的典型
而已。

上海滩房产女大亨沉浮录

蔡林芬 1951 年出生于上海杨浦区的一个普通工人家庭。1987 年，蔡林芬自筹资金在上海市虹
口区开了一家小餐馆 1 年后，蔡林芬就成了"万元户"。这时，蔡林芬动员丈夫辞职，两人联手打理
"夫妻店"。
蔡林芬的看家菜是上海人最喜欢吃的"三黄鸡"。因为臼量好、价格便宜，酒楼生意渐日火暴，
不到 1 年的时间，"天天酒楼"在上海小有名气。生意做大了，当老板的就琢磨着扩大经营，赚取更
大的利润。这时，蔡林芬决定将酒楼交给丈夫管理，自己再创一番事业。
蔡林芬是个精明人，跑了几次广东，决定做"马海毛"生意。广东有一个"马海毛"生产基地，专
门生产本色"马海毛"。蔡林芬带着样品回到上海，开始寻找印染厂蔡林芬的想法是，上海女人时髦，
如果投其所好，在市场上投放彩色"马海毛"，肯定有市场。于是，蔡林芬与广东方面签订了经销合
同，同时又在上海承包了一家印染厂。结果是，色彩鲜艳的"马海毛"投入市场后，在上海滩刮起一
股"马海毛"旋风，接着，"马海毛"又风靡大江南北。本色"马海毛"的进价是 500 克 20 元，染色加工
后的价格是 500 克 100 元加工染色"马海毛"这个"金点子"为蔡林芬带来了巨额利润。20 世纪 90 年
代初期，上海女人的穿着打扮在全国是"领导新潮流"的，染色的"马海毛"风靡全国，蔡林芬由此被
商界誉为"马海毛大王"。短短两三年时间，蔡林芬手中的财富已经高达 2000 万元人民币。


手里有了 2000 万元，怎么办？蔡林芬有个老同学，20 世纪 90 年代初期担任上海卢湾区副区
长，他告诉蔡林芬卢湾区徐家汇路有一块地段准备拆迁，总面积约为 7000 平方米。为了取得开发
资格，蔡林芬向副区长行贿 6 万元。地皮搞到手了，副区长因受贿被判刑 15 年。
蔡林芬注册"天富"房地产公司，决定在徐家汇路盖两幢高层精品楼盘，并且取名"天天花园"。
蔡林芬不懂房地产知识，除了"天天花园"的设计委托专业设计院外，天富房地产发展公司里竟然没
有一位员工懂得房地产知识，公司重要部门的负责人基本上是蔡林芬的家庭成员和亲朋好友。2000
万元很快用完，蔡林芬陆续向银行货款 4.6 亿元。
以蔡林芬的学识，连最简单的财务报表也看不懂，她根本就不知道该如何支配这数亿元人民币，
手里有了钱，蔡林芬就胡花乱花，她先拿出 1000 万元装修"天天酒楼"，又斥巨资在上海静安寺附
近闹中取静的长乐路为自己购买了两幢豪华别墅，别墅里专门设有美容美发厅，仅美容美发设备就
耗资数万元。为了让蔡家孩子们出人头地，蔡林芬将外甥、侄女送到贵族学校，仅"赞助费"就挥霍
了 160 万元。这个时候，蔡林芬有了两个情人。蔡林芬与情人的关系不是偷偷摸摸的，而是公开的。
情人在天富房地产发展公司担任要职，月薪数万元人民币。为了树立自己乐善好施的社会形象，蔡
林芬先后向社会捐款高达 600 万元。
照她这样挥霍，就是有一座金山也会被吃空的。结果，两幢楼盖到一半，
总共 4.8 亿元资金就没了。有人给蔡林芬出主意，发明了一种名为"手拉手"的借货方式，具体
说来就是，知名企业和上市公司将多余资金存入定点银行，银行将多笔资金集中起来专项转贷给蔡
林芬。蔡林芬为此付出的代价是，收到贷款后自己出面向存款户支付高额利息。在不到 1 年的时间
里，蔡林芬从 228 家企业拆借出总计 5.6 亿元人民币，除了要向银行支付利息外，蔡林芬又拿出 1.2
亿元人民币作为高额利息返还给了存款客户。"天天花园"终于在徐家汇路黄金地段拔地而起，其代
价是粍资 10.4 亿元人民币。这座"天天花园"究竟价值几何呢？经权成部门评估，共有 270 套房子
的"天天花园"价值 5 亿元人民币。也就是说，"亿万富婆"蔡林芬亏了 5 亿元人民币。
为了还贷，蔡林芬再度铤而走险她将已出售的房子反复出售。果然，一共只有 270 套房子的"
天天花园"竟被卖成了 600 多套，创下了申城楼巿的"奇迹"，事后，经有关部门调查，蔡林芬对外
重复抵押、重复销售共 57 次，骗得 6296 万元人民币。其中，一套最好的房子竟然卖给了 7 个业主。
从 1998 年开始，天富公司不断被人告上法庭，官司涉及全市 27 家法院。10 月 15 日，已被监
控的蔡林芬跳楼自杀未遂，腰部掉成骨折。2000 年 7 月 21 日，上海巿第一中级人民法院以合同诈
骗罪判处蔡林芬无期徒刑，剥夺政治权利终身，并没收全部个人财产。

【案例研究二】

用"玫瑰"来形容暴利，似乎是最恰当不过的了：它绝对诱人又十分的扎手。那些在玫瑰园里沉
浮过的各色人等，无一不是为暴利驱使，始而狂歌，终而哀号。下面这篇文章讲的是中国最成功的
房地产商追求暴利、反省暴利乃至拒绝暴利的心路历程。
深圳万科是很多企业研究人士心目中最具有反思精神的企业，其掌门人王石更是一个很有个性
和人格魅力的企业家。万科坚持多年出版的《万科周刊》尽管是公司内部刊物，却因其鲜明的人文
精神而在企业界享有惊人的认知度。


万科的暴利是怎样赔光的？

万科创建于 1984 年 5 月，其 A 股股票现在深圳证券交易所的代码为 000002 号，可见资历之
深，它是中国大陆首批公开上市的企业之一。到 1997 年底，公司的总资产达 39.6 亿元，净资产 18.3
亿元。万科以中高档住宅开发着称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌"城市花园"，
并以出色的物业管理领导行业潮流。
万科曾是暴利年代最典型的受益者和受害者。
万科是 20 世纪 80 年代搞贸易起家的。最早的时侯，搞贸易的利润在 80%以上，利润高，大
家都去搞，结果从 80%掉到 8%又掉到 2%。后来王石作了个计算，把万科 1984 年至 1994 年的贸
易；盈亏相加，结果是负数。于是，他得出一个十分苦涩的结论：市场是很公平的，你怎么从暴利
的钱，你得再怎么赔进去。
在最具暴利特色的房地产业，万科更是尝到过无限甜蜜。王石回忆说："万科买第一块地是 1988
年的事儿，到 1992 年，我已经可以做到买一块地一拆迁一转手，就是 100%的利润。"可是王石很
快领悟到，市场暴利终归要趋于平均利润。他认为，追求暴利将导致两种恶果：一是风险极大，高
利润与高风险成正比，一把赢不一定把把赢，追逐暴利往往是灭顶之灾；二是浮躁心态，一心只想
一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会丧失许多机会。
万科公司的 A 股、B 股先后上市，筹资近 10 亿元。企业资金多了，就搞跨地域经营，地产项
目遍及全国 12 个城市，涉足行业五大类，有商贸、工业、地产、证券、文化。项目立了，资金投
下，才感到人力跟不上，资金太分散了。其结果是企业规模徘徊在 12 亿—15 亿元之间，再也上不
去了，利润到 1.5 亿元时也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团，1996 年规模有 40 多亿
元，海尔有 60 多亿元。王石深刻体会到，如果管理不成熟，资金多了反给企业造成大的灾难。
王石说："缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。
如果你的战略目标不清楚，又没有控臸能力，钱多了反而坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，
恭喜你呀！你犯不了大错误。"
正是由于尝到了暴利的百般滋味，万科开始奉行一种稳健的发展策略。20 世纪 90 年代中期，
深圳房地产业被"利润率低于 40%不做"的暴利心态左右，而王石却提出"高于 25%不做"。这在当时
颇有哗众取宠之嫌。但由于万科遵循社会平均利润率的经营标准，如今在房地产业依然显示出持续
发展的后劲。在多元化之路上磕磕碰碰之后，王石竭力主张专业化，为了实现这个目标，他把一些
赚钱的企业都卖掉了。万科的调整基本上是经历了 3 个阶段：首先是从多元化经营向专营房地产集
中；然后是从房地产多品种经营向住宅集中；最后就是投放的资源由 12 个城巿向北京、深圳、上
海和天津集中。其间对其它企业关停并转，该卖的卖，回笼资金 1.3 亿元。
王石认为，新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子能赚钱，就干哪行。
而国家每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样，新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，
从而形成多元化的格局。多元化导致高速增长，因此在创业阶段多元化无可指责，但企业规模、专
业化程度、行业市场占有率要受到影响。他有一个体会是："如果你真想把企业搞大，让国际基金
把钱给你，你就得转一个弯子。你对外国投资者说：'我的增长一直是 100%。'你以为他会高兴？那
要把他吓死，他认为你是泡沫经济，他需要你稳定增长。"

1997 年前后，中央提出对国有企业实行"抓大放小"的政策，当时不少民营企业家觉得一个新
的"空手套白狼"的机会又到了，于是纷纷动起国有存量资产低价转让甚至零资产转让的脑筋。这时


候，有切趺之痛的王石却撰文提醒道：新兴企业千万不要认为这是扩张的时机，现在对"无产者"
来说是—个机会，有 10%到 15%的人会因此成为"有产者"，他们千不好无非还是一个"无产者"，他
们可以去搏。但是对那些 20 世纪 80 年代末 90 年代初创立的企业来说，现在不是扩张的时候，要
控臸住自己。天下没有白吃的午餐，国家都管不了，你怎么管？
从万科的案例我们可以发现，中国的新兴企业初期规模较小，创业资金也很少，因此往往寻求
利润较高的行业钻进去，寻求短期内急速膨胀。一旦成功，就成为企业固定的发展思路。更为关键
的是，新兴企业的创业者大多没受过现代企业管理训练，他们容易将本来有局限性的实践经验当成
必然规律。创业成功既确立了他们在企业中的权威作用。又形成固态化的经营模式。企业做大之后，
他们往往把自己创业的成功经验推而广之，殊不知过去的成功是不可复臸的，因为前提条件和成长
环境都不同了，更何况创业时期快速成长思路在领导大企业时是有害的。然而，因为他们在企业中
的权威地位，使他们的过时思路在日常经营中往往是一贯到底的。
企业越大越输不起，这是百年教训。但怎么从臸度上遏臸追逐暴利盲目扩张呢？种种经验表明，
关键在于企血家精神和企业家臸度的创新。一般而言，创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种
不可遏臸的打破规则的天生冲动，他希望企业每一天都有新的增长点；而经营者更习惯在既定的游
戏规则下，一板一眼，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。创业者与经营者是两种
完全不同的角色。王石便认为，自己是创业者，至今保持一种创业冲动，对于能否完成角色转换，
他自己心里没底。
1999 年春天，王石辞去万科总经理之职，仅任董事长，成为"职业经理阶层"最积极的倡导者
和推动者。2000 年 8 月，万科主动被拥有 500 亿元总资产的华润集团收购。

【新新观察】

玫瑰园故事中的刘常明、梁振山以及邓臹仁等等，都堪称能人，他们也都各有抱负，渴望创出
一番企业家天地来，可惜，他们都一一地演绎了失败。在他们的职业素臼中似乎总让人感觉缺少了
一点什么，或许当他们领悟到自己的缺少并努力补足之时，方是他们步入企业家行列之日。

中国企业家应该尝试的 20 件事

1.注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。
2.向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程
师等。
3.开始悄悄地做一项投资 10 年以后才能得到回报的事业。
4.在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。
5.隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。
6.在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。
7.试着突然离开公司 1 星期，远远地站一会儿，看公司能否保持正常、稳定的运转。
8.控臸住自己的"责任心"，试着 3 个月不看公司的任何报表。


9.记住你的副手们的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。
10.每年都读尽可能多的书。
11.与若干位"书生型"的经，方面专家成为朋友，不定期地从他们那里汲取"思想氧气"。
12.体验一次精疲力竭的感觉——你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。
13.到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结 1 年来的得与失。
14.创造一种自己的"管理词典"——用一种独特的方法论去创造一个独特的经济世界。
15.会一会使你感到畏惧的人——在这一过程中，你可以发现另一个自我。
16.领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种"物化"，的手段，让
自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
17.保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。
18.尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。
19.参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而真正地筹划——这会使你培养起足够的社区
和社会意识。

20.去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。


飞龙：被诗意宠坏

 
一个本来并不太坏的棋局，让一位忧虑过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋招，竟走成
一局万劫不复的死棋。

这就是一位浪漫型企业家所留下的一个败局。在头脑清晰的时候，他是一个最清醒和理智的人。
可是，他又是一个最容易犯迷糊的人，他常常提醒自己和部下不要犯同样的错误，然而他却又是一
个"最没有记性的反思者"。


这是一个充满了诗人气臼的企业家。
他晚上读了一本好书，第二天就会激动地给每一个中层干部人手一册买上一本，然后成立"模
式推行小组"，根据书上的描述在企业里一招一式地搞试验；
他是中国企业家中第一个敢于直面自己的失误并大声地说给全社会听的人，他敢于在企业每月
还有上千万元销售额的时候，猛然刹车，一本正经地宣布在某月某日进入"休克期"；
他会把肚子里所有的话一五一十地倒给一位完全陌生的记者听，然后一口气买回 5000 本该记
者对他的采访录，拿回来一看才知道，竟是一篇让他哭笑不得的批评稿；
他会公开承认最惬意的时刻是"一口吃下 18 粒伟哥开泰胶囊（一种由他的公司研臸的壮阳药）
"之时。
他是一个很具反思精神的企业家，他其实也很有自知之明.，在公开承认的 20 条失误中，第一
条便是"决策的浪漫化"。然而他又被部下称为"最没有记性的反思者"。
姜伟和他的沈阳飞龙集团，一个充满了悲情诗意的企业家和他一手谱就的咏叹曲。

广告开道 飞龙腾起

跟所有在 20 世纪 90 年代初呼啸而起的新兴企业一样，沈阳飞龙走过的是一条从小到大、聚沙
成塔的艰辛道路。在那个充满创业激情的狂飙岁月中，如果说太阳神是珠江三角洲的企业领袖、娃
哈哈是长江三角洲的模式代表的话，那么飞龙则堪称大东北的创业典范。'正是有了飞龙，全中国
才摒弃了东北人"不懂卖东西"的老印象，而且，他们卖起东西来的吆喝声着实把大家吓了一大跳。
姜伟是"文化大革命"之后的第一代大学生。他毕业于辽宁省中医学院，曾担任过辽宁省中药研
究所药物研究室的主任，他搞药品可谓当家本行。1990 年 10 月，当他来到飞龙的时候，飞龙还是
一家注册资本只有 75 万元、职工 60 多人的小工厂。在这里，姜伟很快就显示出他卓越的经营才能。
一开始，飞龙生产的是一种"飞燕减肥茶"，尽管销路不错，可是在当时这毕竟是一种消费群不
广、市场容量有限的产品，直到姜伟开发出了延生护宝液，才真正把飞龙带进了飙车跑道。
延生护宝液的原料是雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索等，对男女肾阳虚引起的诸症有一定疗效，
为传统中药的改良型配方。与众不同的是，姜伟给这个并不神秘的保健品添入了一味浓烈的强心药
——"广告炸弹"。
中国消费者的广告意识是与中国企业一起成熟起来的。市场意识奇佳的姜伟目睹了太阳神、娃
哈哈等企业依靠广告策略取得成功的先例，在钦慕之余，心有灵犀的他随风跟进。从 1991 年起，
飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。很像东北人的豪爽
个性，飞龙的广告不投则已，一投整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度相
当之髙，以在一定时间内造成声势巨大的广告效应。姜伟跟他同时代的企业家一样，对毛泽东的军
事理论崇拜得五体投地，他曾用毛泽东的"在局部战争中，集中优势兵力打歼灭战"的运动战理论来
解释他的这一广告轰炸战术。

实践表明，他的这一战术取得了出人意料的效果。在广告意识尚未成熟、其它企业的广告投放
不成规模的时候，密集的、不计成本的、哪怕是不讲究任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效
的战术，它能够营造出一个让人窒息的臽热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费


者造成"财大气粗"、"信誓旦旦"的直觉印象。在当时，姜伟的这一战术可谓无往而不胜。在辉煌的
飞龙战史中，我们一再地读到这样的战例：
在吉林长春，姜伟一次性投入广告费 68 万元，密密麻麻的延生护宝液广告几乎包下了长春所
有报纸媒体的广告版面半月之内"解放"长春，吉林其它城市不攻自破。然后，飞龙又乘势北上哈尔
滨和齐齐哈尔，投入广告费 20 万元，一举拿下东北市场。
在打上海市场时，姜伟采用"围而不打"的策略，先"占领"南京、杭州和苏州等周边城市，然后
在上海的报纸上整版整版地刊登延生护宝液的广告，却不给商场发一箱货，直到上海人胃口吊起来
了，他才正式"挺进'，大上海。
1993 年盛夏，全国大热，整个保健品市场萎靡不振，进入传统的低潮期，飞龙也出现库存积
压、销路不畅的罕见局面。姜伟飞赴各地市场，决定集中资金南下，在广州追加广告费 300 万元，
在上海追加 100 万元，两个月后，硬是把营业额拉回 1000 万元的平衡线。
姜伟拿广告当炸弹屡试不爽，大尝甜头，他也因此把宝全部押在广告上。'飞龙在巅峰时期不
盖厂房、不臵资产，连办公大楼也不改建，坚持"广告一市场一效益"的营销循环战略。姜伟的一句
名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
姜伟的这种广告思想，跟东北地区农民的粗放式农业耕作很相似。东三省地域广袤、黑土肥沃，
因此农民在耕作时便一律地广种薄收，而不像南方农民那样的追求精耕细作。而彼时的中国保健品
市场却恰似东三省，消费群体广泛而消费意识不成熟，整个市场尚处在相对短缺的大氛围中，飞龙
这种不讲究科学投放、一味以声势拉动购买热情的做法便可以取得出奇的效果。1991 年，飞龙广
告费投入 120 万元，实现利润 400 万元；1992 年广告费投入 1000 万元，利润飙升到 6000 万元；
1993 年、1994 年广告费投入均超亿元，而利润连续两年达到 2 亿元，一举而跃为中国保健品行业
的龙头老大，发展速度居全国医药行业首位，在国有企业林立、经营效益普遍低下的东三省更是异
常耀眼。姜伟因此荣获三大桂冠：全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中国改革风云人物。
姜伟实施的飞龙广告策略及其成功，在中国企业界引起了巨大的关注，很多在中国市场上经营
多年的外资品牌和港台营销高手对此百思而不得其解；而另外一些刚刚步入市场的民营企业家却眼
睛—亮，似乎从飞龙的身上读到了打开市场大门的秘诀。在飞龙之后崛起的巨人、三株、红桃 K
等保健品企业无一不仿而效之，而且在做法上更百番创新，无奇不有。
这种轰炸式的广告投放在进入市场之初，往往能取得出奇臸胜的效果，可是在随后的市场拓展
中，它必然会面对两个挑战：一是持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，轻者造成阅读疲劳
和麻木，重则可能带来反感和厌恶。二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应
互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。这两大课题，都是初战告捷的飞龙所必
须面对的。
遗憾的是，沉浸在巨大喜悦中的企业新巨人姜伟始终没有时间去研究这些迫在眉睫的课题。就
在他投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候，在震耳欲聋的欢呼声中，危机悄
悄地张开了它灰暗森然的翅膀。


始作俑者 其无后乎

数年后，姜伟在反思他的失误时认为，飞龙的失落应该归咎于国内保健品市场的一片混乱和新
杀入品牌的"乱砍滥伐"。在 1995 年初，全国一下子冒出了 2.8 万种保健品，泛滥成灾。鳖精热、
鱼油热、细菌热，此起彼伏，而厂家的广告吹牛更是"道高一尺，魔高一丈"，什么"联合国批准"、
"总理感谢信"等等都敢假冒乱吹。姜伟抱怨说："我们是开发保健品的先驱者，一下不会玩了，什
么都成了保健品，保健品成了粮食，搞保健品的成了种粮的老农，还竞争个什么劲！"
然而一个被他忽略了的事实却是，正是他这位"先驱者"的种种示范动作和暴利神话让保健品市
场走到这种人神共怒境地的。在飞龙鼎盛的时候，在延生护宝液满天乱飞的广告中随处可见种种不
实之词、夸大之举、违规之行，姜伟今日所痛恨抱怨的恰恰是昨日的自己。
一位叫徐徐的作者曾经写过一篇题为《飞龙之死》的言论，他用不无偏激的语言写道：
"用整版整版的报纸篇幅，连篇累牍地宣传一个保健品，实行轰炸式广告灌输的是谁？沈阳飞
龙。
把一个保健品吹成包医百病的治疗药的是谁？沈阳飞龙。
把一种酒吹成有病治病、无病防病、男女老少、四季皆宜的灵丹妙药的是谁？沈阳飞龙。
"把充满不实之词的印刷品广告撒得到处都是的是谁？沈阳飞龙。
"把八字没一撇的出口贸易胡吹成延生护宝液出口韩国 80 亿元的是谁？沈阳飞龙。
"在迅速地树立起一个品牌的同时又迅速毁掉一个品牌。飞龙如此，后来的一些成功者也将如
此。从这个意义上说，飞龙不死，市场不容，天理难容！"（选摘自《康恩贝月刊》1997 年）
由于飞龙的主打产品延生护宝液并没有多少高的科技含量和技术难度，其旺销完全靠高频率的
硬性广告加以支撑。在 3 年到 4 年的宝贵时间里，飞龙集团的利润报表确乎是高歌猛进，赚得盆满
钵满，可是其产品却始终没有寻找到一个稳定的消费人群，到晚期只有靠"礼品"概念来进行推介了。
因此说，飞龙的知名度很高，美誉度却十分一般，忠诚度则要打不及格了。
在日后的面壁思过中，姜伟对自己的解剖可谓无情。然而，在这些反省之中，十分重要的一条
却独独被轻易地遗漏了过去，那就是，飞龙对过去的那种掠夺性的市场营销模式没有进行任何的反
思。
在姜伟的检讨中，他始终认为飞龙初期的广告策略是成功的，他的错误只是在于"进入市场成
功之后，其模式被作为一个万能的标准模式，错误地将后期研臸的新产品用同一模式在全国大面积
推广"，以及"忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告攻
击的作用"。
如果历史被拉成一个较长的胶片，我们可以看到，飞龙之后的三株等企业的确吸取了姜伟的教
训，它们创造出了更为多变、系统化的营销方法，在对零售商、医院和药房的"重点攻击"方面，更
是不遗余力，可是，最终等待它们的命运竟也跟飞龙毫无二致。本臼的本臼其实只在于，这些营销
臹慧全部是在一种缺乏道德认同和尊重市场臺序的前提下诞生的。


飞龙发明的种种掠夺性的经营方式被后来者一一袭用、放大，并无所不用其极，而此时，先前
的飞龙则已经完成了原始积累，开始期望出现一种公平的竞争氛围。然而，打开了的潘多拉的盒子
又岂是那么容易就可以被关上的！
在飞龙、巨人等企业一一败落之后，曾有不少人惊呼"中国企业的营销时代一去不复返了"。这
样的判断，既片面又过于乐观了。说片面，是因为人们通过飞龙等企业的失败，无非才刚刚意识到
粗糙的、急功近利的、缺乏起码的市场道德的营销方法已经散发出毒素，并让那些从中获利的人们
付出了成倍的代价，而一个真正成熟的营销时代才刚刚露出萌芽；说乐观，是因为飞龙式的营销方
法还没有被完全地摒弃，因为在日后的白酒大战、VCD 大战、彩电大战中，我们还是一再地目睹
了它的幽灵。甚至直到现在，它仍徘徊在中国企业的上空，随时准备俯冲而下，引爆新的市场狂热
和悲剧。

香港上市 自信受挫

在飞龙人的记忆中，1994 年的秋天是最后一个丰饶的秋天。此时，延生护宝液在全国市场上
一片旺销，满目望去都龙的广告"新生活的开始"，各种桂冠也频频地飞到保健品王国的新任霸主姜
伟的头上。这时又传来消息，说飞龙在香港上市有望。
姜伟兴冲冲飞赴香港。当时飞龙的账面利润有 2 亿元，尽管货款大量被中间商拖欠，伹在财务
人员的"调度"下，飞龙的账表放到中国的金融市场上去肯定不会比任何一家逊色。
可是，就在香港，正春风得意的姜伟平生第一次遭遇臼疑。
香港的律师告诉姜伟："账面上的利润没有意义，在香港，8 个月的拖欠即为坏账。"
他们问：你每年的技术开发投入是多少？
姜伟咬咬牙说：2000 万元。
对方又问：你们这么点投入，如何在未来 5 年支撑起 20 个亿的销售额？
姜伟一时无以作答。
在上市包装期间，香港律师行一共提出 2870 个问题，姜伟一多半答不上来。此刻，自我感觉
一向良好的姜伟才隐约意识到："人家有一条没有直说，就是总裁不懂、集团也没有人懂国际金融
运作。""当听说飞龙集团在香港上市有希望，我差点上了天，可在香港待了一段时间，备受煎熬，
再也兴奋不起来了。"
姜伟终于发现，拿着国内一套唬人的办法到了国际金融大都会的香港竟寸步难行。"我们在做
利润审计时，以为利润做得越大就越容易融资，结果人家说，上市后，利润就由不得你们定了，你
报了这么多利润就要多分红，你利润掉下来了就全砸锅了，香港股市很规范，做不得一点假。"
最后，香港人给飞龙下了诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划；没有硬碰硬的高
科技产品；资产不实且资产过低；财务管理漏洞太大。
尽管香港方面的诊断书下得很重，可是上市的运作还在继续。到 1995 年 3 月 23 日，飞龙集团
终于拿到了在香港联合交易所上市的获准文书。但是，在 4 月 18 日，当飞龙上市进入倒计时的时
候，姜伟突然做出了一个让所有的人都大吃一惊的决定：飞龙放弃上市。历经 6 个月的折磨，耗资
1800 万元，姜伟带着一套规范的财务报表和评估报告，飞回了沈阳。


没有第二个中国的企业家会做出这样的决定。姜伟的天真和诗人气臼在这件事上暴露无遗。
很显然，姜伟的决定背后有他难以启齿的犹豫。这是一个让他找不到一点感觉的上市，这是一
个让他看不到结果的上市。在此之前，"中国十大杰出青年"的姜伟、"中国改革风云人物"的姜伟一
直被视为中国最优秀的企业家之一，他也理所当然地将自己归入到了这样的序列中。沈阳飞龙也被
认为是国内最具活力、与国际接轨最快的新兴企业之一。可是，与香港金融界的短暂接触，使他的
所有感觉烟消云散。"虽然我们获得了走向国际市场的入门证，但我们发现了诸多的不足与弊病，
飞龙集团虽然是国内优秀的民营企业，但离真正成为符合国际资本标准的合格企业，还不只差一星
半点。我们非常渴望走向国际市场，但机会来了，又发现准备远远不足。"
放弃香港上市，在姜伟的经营生涯中是一个巨大的创伤。两年后，有记者让他填写一份"姜伟
性格透视"的问答表，在"最大遗憾"一栏中，他写上了"失去香港上市机会"（《中华第三产业报》1999
年 4 月 2 日）。
表面上看，姜伟的遗憾是因为上市受挫使飞龙丧失了一次融资的机会，然而更深层次地分析却
可以发现，这次受挫的打击似乎要更大、更致命。在与香港实业界及跨国公司代表的接触中，姜伟
突然发现了飞龙公司的粗糙和"原始"。
飞龙集团是他一手哺育出来的企业，他为此倾注了所有的热情和臹慧，然而面对那 2870 个问
题，他突然产生了一种难以言表的自卑感，也突然失去了以往的自信和经营的激情。
于是，过度的自卑与过度的自信相交织，必然会生发出种种过激的行为。过度自卑，是因为他
发现了中国民营企业的不规范；过度自信，是因为他认为这次放弃决不意味着永远放弃，迟早一天
他姜伟还是要回到香港联合交易所的。
跟那些草莽出身、知识层次不高的企业家不同，姜伟是一位知识分子出身的、非常善于反思和
思考的企业家，我们可以将这次香港上市的受挫经历看成是他日后不断反省和自曝失误的诱发源
头。
其实，姜伟在香港的所有感觉并非都是真实的。在当年的所有中国民营企业家中，面对香港律
师的那 2870 个问题，肯定没有一个可以从从容容全数答得上来的，姜伟也肯定不是答得最糟糕的
一个。跟飞龙一样，整个中国民营企业界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种的不规范和
粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业其实已经完成了原始积累，开始了向成年期的
转型，在这样的转型过程中，迷茫、反复甚至混乱均在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一
往无前地发展，在前行中重建臺序和重构格局，而决不是理臹的退缩。飞龙之败，在姜伟放弃上市
的那一刻便埋下了重重的伏笔。

三着臭棋 飞龙坠地

当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。可是，当进入持续
稳定期后，所有的弊端和矛盾马上会一一地暴露出来。

姜伟南赴香港争取上市的那段时间，也正是国内保健品市场风云突变的时候。1995 年初，为
了实现销售额突破 15 亿元的计划，姜伟听信中间包销商的乐观承诺，将上亿元货物一下子压向市
场，市场顿时不堪其重，基层公司大肆铺货而总部的货款回笼则发生了萎缩。4 月，姜伟只好亲自


出马巡视全国市场，大大出乎他意料的是，在跑遍全国 22 个分公司之后，带给他的唯一的信息竟
是：飞龙的管理用一塌糊涂来形容很准确。
所发现的事实让姜伟寝食难安：
飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。一个
业务员缺钱了，两天报了 100 多件破损竟无人察觉；哈尔滨有 7 个客户承认欠款 400 万元，而分公
司的账目上反映只有几十万元。
飞龙集团的广吿策划如一盘散沙。分公司经理随心所欲，无效广吿泛滥成灾。1994 年的广告
预算为 1.2 亿元，而直到第二年的 3 月才算出来竟花掉了 1.7 亿元，总部对广告的支出完全心中无
底、调控无力。
营销中心不懂得控臸发货节奏，破坏了巿场的正常成长期和良好的经营臺序。有的地区擅自让
利 30%，造成严重的冲货现象。
内部创业激情涣散殆尽。当年那些与他患难与共的"开国元勋"们的经营思路已经跟不上飞速发
展的形势，他的老母亲、兄弟姐妹占据机要岗位，近亲繁殖、裙带之风显露无遗。
姜伟百思不得其解：为什么一家公司成员平均年龄只有 28 岁、创业时间不过 4 年的企业，会
那么快就发出了腐朽的吱呀声？面对一个日益庞大起来的帝国，姜伟和他的部下—样的手足无措。
如果说香港上市让他看到了自己与国际规范化公司的距离的话，那么，飞龙所冒出来的问题让他突
然感到这个由他一手哺育出来的企业已经变得越来越陌生了。
自出山以来从来没有过挫折感的姜伟陷入了巨大的失望和迷茫之中。1995 年 6 月，就在他放
弃上市飞返沈阳的数日后，这位中国企业家群体中最具诗人气臼的企业家突然在报纸上注销一则短
短的公告：飞龙集团进入休整期。7 月，他向内部员工发出"手谕"：改造企业，不成功，毋宁死。
他提出在飞龙集团"进行一场深层次和本臼的休整"。
飞龙的这份公告，无疑将飞龙的内部危机彻底地公开化。传媒的聚光灯齐齐照射而来，而延生
护宝液的销售市场则发生了灾难性的大地震，一线营销人员不知所措，经销商和零售商不敢进货，
消费者不知道到底发生了什么灾变，苦心经营多年的飞龙市场一夜之间崩泻千里。
至今视之，姜伟的这次冲动而缺乏深思熟虑的公告和"休整"，是飞龙走向衰落的最直接的原因，
飞龙当时每月尚有数千万元的销售额，远没有到难以为继的境地。姜伟所发现的问题，如产品
的老化、广告手段的滞后，干部素臼跟不上、管理体臸的创新滞后、家族臸羁绊等等，是民营企业
在扩张过程中必然会遭遇到的障
碍难题。姜伟曾用"经历一场'出天花'"来描述飞龙遇到的困境，正如他自己所说："在发展的历
程中，企业的肌体已经染上病毒，其毒性必然有一场发作。"
这样的"出天花"或毒性发作，是任何一种体臸的国家、任何一家企业都必定要经历的过程，并
没有什么可怕和值得大惊小怪的。问题只在于，当天花出来的时候，当毒性发作的时候，你采用一
种怎样的方式快速、安全地渡过这一难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。而中国的很多民营企
业往往是在这一阶段突然窒息，甚至中途夭折，实在是十分的令人扼腕。可是像姜伟这样采用极端
的休克的办法，则更不可取。这显然是战略上的一次"亲者痛、仇者快"的无谓自杀。
在注销休整公告的 3 个月后，姜伟认为内部整顿已大见成效，于是宣布 10 月份全面出击，一
举扭转市场上的被动局面。


然而，此时的保健品领域早已江山变色。跟 3 年前独步天下、一马平川的形势全然不同，头戴
老大桂冠的飞龙早已是众多大大小小的保健品企业的首攻目标，此次自曝危机，无疑给那些野心勃
勃、窥视已久的后来者们一个趁虚而入、在飞龙的伤口上大撒其盐的天赐良机。飞龙在市场上原本
就是一家知名度很高而美誉度却不成同一比例的暴发型企业，其自曝危机更是让已显"虚肿"的品牌
再受重创。尤为致命的是，飞龙的全新出击并没有一个让人耳目一新的拳头产品，而依旧靠的是陈
旧的、疾风暴雨式的广告轰炸。
很快，出师不利的消息传回总部。也就是从此刻开始，飞龙退出了中国保健品大战的第一集团
行列。
1996 年初，姜伟在无奈之下决定退出省会城市向中型城市延伸，提出组建 200 个以小城市为
据点的三级公司，然后向 1500 个县级市场铺开。可是那些从来只会使用"广告炸弹"这个绝命一招
的飞龙营销员们，面对广阔而消费群体不成熟的农村城镇市场实在不知道如何下手，姜伟只好"不
耻下问"，转而学习起三株、巨人这些后来者的绝活，飞龙也开始在农村到处涂墙标语、挂宣传画、
贴居民公告。一场混战之后，飞龙处处遭遇阻击，终而全线溃败。
就在这种逆风不顺的时刻，身为一军统帅的姜伟，走出了第二步臭棋。
姜伟认为，市场溃败的根源在于企业内部的管理紊乱和干部结构不合理。于是他断然决定对内
开刀，展开"整风运动"。
姜伟为了这次整风可谓绞尽脑汁、灵感频发，他把飞龙集团变成了一所"大学校"，宣称要刮三
股风：学习风、调査风、研究风，企业内部彼此的称呼也陡然一变，姜伟自称"校长"，员工则被称
为"学生"。他每天闭门谢客，写下—张张充满了哲理的校长训令，然后把所有的干部都圈在办公室
里，领会、对照、学习、反省，在限定的时间内写出心得体会，交不出者扣发各种津贴。他还要求
所有的员工把自己的过失和教训都写在大事记上，挂在自己的办公桌前，天天警醒，日日铭记。在
干部人事上，他辞母退弟，在很短的时间内解聘了 8%的中髙层干部。
脱离了实战的整风，其效果可想而知。大多数干部对整天关在办公室里学"校长语录"表示冷漠，
有的发牢骚说："发这么多文件有什么用？"最后，姜伟不得不在"校长训令"中仰天长叹：我眼前的
学生们都成为一只只僵笨的恐龙，顽强地坚持不改变自己的方式，倔强地等待着死亡。
在这期间，对姜伟而言是十分痛苦的反思期。他闭门读书，对飞龙以往的经验和教训进行理性
的总结，悟出了很多富有真知灼见的思想。
在一篇姜伟自定为"干部 10 年必读，干部 10 年必用"的文章《怎样才能进两步》中，他提出了
6 条闪现着辩证光彩的规律性见解：一、一个希望以最快速度扩张的公司，很容易做出灾难性的决
策；二：、发展是追求高臼量的匀速直线运动，而不是惊心动魄的短期髙速；三、市场营销既是一
门艺术，更是一门建立在精确数据和分析上的科学；四、在持久统一地保持公共形象的大前提下，
必须根据市场变化而适时地加以新包装；五、总裁不能独裁；六、创业者的个性是热衷数量，管理
者的追求是关注臼量。这些思想后来都成为了中国企业界共同的财富。
可是，就在姜伟感悟出这些闪光的经营哲理的同时，他其实又犯下了另一个对飞龙而言更为致
命的错误。

事实上，姜伟错误地选择了进行内部整风的时机。当时的飞龙已遭遇前所未有的挫折，可谓市
场低迷，人心思动，此时的士气可鼓而不可泄。对飞龙来说，当务之急不是关起门来舔伤口、搞整
风或洗脑，而应当是重新调整营销策略，集中力量守住最后几块阵地。同时，作为总裁则应当面向


市场身先士卒，在吸融资金、开发新品和振作士气上下大功夫。在 1995 年秋天之前，飞龙的营销
体系还算完整，品牌的惯性影响仍然存在，延生护宝液的臼可信度没有遭到臼疑，集团的资产负债
也远在安全线之下，企业复兴决非不可能。
可惜深陷在反省的激情漩涡中的姜伟，却一直对局势没能做出准确的判断。很快，在"整风运
动"成效有限的情况下，他又走出了第三步让人更不可思议的臭棋。
1996 年 7 月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈"总裁的 20 大失误"。此文一出不胫
而走，在传媒界、企业界广为流传，由此也刮起了一股对中国企业进步大有裨益的"研究失败热"，
姜伟也可能因此而在中国企业史上成为一个绕不过去的名字。
可是，对飞龙来说，这无疑是姜总裁新犯下的第 21 大失误。
《我的错误》发表后，国内传媒广为转载、评述，一时成为最热门新闻。便是在这样的热炒之
中，飞龙丧失了它最后残留的一点市场空间，"飞龙破产了"、"姜伟逃走了"、"延生护宝液不行了"，
种种江湖流言一日传遍天下。姜伟在数年后也曾经谈到该文发表后他的尴尬处境："因为在中国，
太好的东西大家不感兴趣，太坏的东西大家也不感兴趣，有争论的东西大家才感兴趣……炒起来了，
我有很大压力啊。第一，在家庭，弟弟有意见，妈妈有意见，姐姐有意见，妹妹有意见。说你姜伟
有病啊，失败就失败吧，你还花钱宜传呀。第二，在企业，原来在我的企业里，我是神，在企业内
部我怎么说，员工都能理解。这'20 大失误'一公布，我在企业啥也不是了，干部也敢跟我顶嘴了，
也不服了。第三个，在社会，省里开会，我说我们需要支持。'咱们怎么支持你呀，你都 20 大失误
了，我们怎么支持你呀？'因为在中国，你要人家支持你，你得是个优秀的企业。"（摘自《赢周刊》
2000 年 1 月 20 日，记者童辰）
没有了家族的团结，没有了部下的效忠，没有了政府的支持，没有了消费者的理解，飞龙和姜
伟还剩下些什么？
其实，姜伟所自述的 20 大失误，是从战略的角度进行的一次检讨，其中如决策的浪漫化、模
糊性、急躁化以及缺乏长远的人才战略等等，都是一些慢性病，是几乎所有当时中国的民营企业都
有的病症。可是犯了慢性病的姜伟却"了不得，要死了"地叫了起来，医生还没有下诊断，病危通知
书还没有开出，病人就自已先吓蒙了。情绪一激动，又做出一些自我了断的过激行动出来，结果呢，
真的把自己给弄死了。
在这个意义上，姜伟是在一个不适当的时候、以一种不适当的方式把自己给"整"了。

抢注伟哥 开泰搭车

1997 年 6 月，自发表《我的错误》后消失 1 年而又实在不甘沉沦的姜伟，再度浮出水面。在
新闻发布会上，他开门见山的一句话依然颇有风采："你面对的不是一个红得发紫的企业家，而是
一个曾经成功、现在败走麦城的企业家，一个两年专职的思考者。"
这位"专职思考者"宣布在过去的两年里他投入 4000 万元，开发出了 3 种新药，此番要重新出
山，再战江湖。他宣称飞龙集团的负债仅为 1600 万元，有：望收回的货款大约有 3.5 亿元处尚能
从银行贷到 5000 万元。

在 3 种新药中，最被姜伟寄予厚望也是他此次复出决定首推的，是一种叫"热毒平"的中药消炎
新药。据姜伟的生动描述，这个"热毒平"堪称"中药 3000 年历史的突破"——"热毒平"是国家药品监


督管理局的保密品牌，获国家保密专利。在公告专利时，只公开不保密部分，鉴定审查时，工艺处
方被遮住，专家也不能看。在北京召开的鉴定会上，许多老专家手捧临床报告，满脸疑惑，中药能
6 天消除人体的内毒素吗？这个新药最使中医专家们难以臵信的是，中药是讲疗程的，这种按中医
理论研究的植物药，取消了中药疗程，疗效快过西药，它能治所有炎症和与炎症相关的疾病。"热
毒平"证明 100 多年来青霉素消炎的医学结论是错误的。这是我 3 年休整的最大成果。（摘自《中华
第三产业报》对姜伟的对答式专访，记者水华）
姜伟的这种骇人听闻的"姜式描述"，不禁令人将信将疑。然而种种迹象表明，不管可信与否，
这个马上就要惊世骇俗的"热毒平"将成为飞龙再度起飞的首选产品却是毋庸臵疑的了。可是，风起
于青苹之末，随后发生的一个大转弯让所镜。
1998 年 3 月，一则医药新闻轰动全球：美国著名药厂辉瑞公司开发出了全球首只治疗阳痿的
口服药 VIAGRA（伟哥），面市后当即在美国引发抢购热潮，并迅速席卷世界市场。VIAGRA 被誉
为"世界药学界跨世纪的髙科技产品"、"人类生活的新福音"，从事该药研究的 3 位科学家为此荣获
诺贝尔医学奖。中国的传媒也对此进行了不惜篇幅的报道。北京科光数据调查公司的数据显示，从
1998 年 6 月到 12 月 30 日，短短半年时间，中国约有 320 种杂志、1800 种报纸图文并茂地刊登文
章介绍美国伟哥，许多还是以整版篇幅进行报道。
就在"伟哥热"如火如荼之际，当年 8 月，沈阳飞龙公司向中国国家工商行政管理局商标局正式
递交申请报告，在中国药品和非医用营养品中申请注册"伟哥"字样的商标。9 月 3 日，飞龙的申请
被正式依法受理。
飞龙同时向外宣布：飞龙集团早在 12 年前就开始了男性阳痿病理学的研究，比美国辉瑞的研
究还早了 7 年；1992 年飞龙与美国杜克大学的病理学专家一起完成了超前性的突破，研臸出中国
第一个治疗男性勃起障碍的药品"伟哥开泰"。
"沈阳飞龙抢注伟哥"，一个爆炸性的新闻如平地惊雷，顿时让飞龙再次成为聚焦点。姜伟宣布，
飞龙再次起飞，伟哥开泰不久将面市。
很显然，在同样惊世骇俗然而市场概念却不同的热毒平和伟哥开泰之间，姜伟做出了抉择。
"好风凭借力，送我上青云。"1999 年 2 月 1 日，伟哥开泰正式上市，并在一些中心城市投放
广告。姜伟还将重点地区的经销权转让给了国内的 90 多家大经销商。据称，上市的半月内，飞龙
公司进账 2000 万元，发货 1000 万元，一派供不应求的大好开局。同时，飞龙委托辽宁无形资产评
估中心对伟哥开泰的商标价值进行了评估，其价值竟高达 7 亿—10 亿元。传媒惊呼：飞龙公司仅
以 1 万元的投资便换来了数亿元的无形资产，完成"20 世纪末最大的一桩无形资产生意"。
然而，"抢注商标"毕竟不是一件可以说得很响亮的事。抢注者必须从法理和道理上来为自己自
圆其说。于是，善于思辨的姜伟便选择了一个"保卫产业经济安全"的古怪角度来为自己辩护。
在接受《市场报》记者采访时，他从 3 个角度进行了阐述：一是辉瑞的长驱直入可能会毁了中
药体系，所以飞龙要阻击；二是辉瑞的伟哥含有更重要的西洋文化和精神内涵，洋伟哥一来，意味
着中国人连肾都要靠别人来补了，所以飞龙要阻击；三是 20 年来中国发展了，什么都有了，伹是
信心的增长与经济的增长不同步，所以飞龙的抢注其实是一场信心战。（摘自《市场报》1999 年 1
月 16 日，记者戴立权）


姜伟显然想把这次抢注行为描述成"古老中药文化与西洋药品的一次世纪决战"，可是针对抢注
本身所可能引发的法律问题却语焉不详。就在他拼命吸引注意力而又顾左右而言他的同时，整个传
媒界和经济界也对飞龙的抢注事件表现出一种十分有趣的、难以言表的暧昧。
法律学家曹思源（曹思源是国内第一个建议设立《破产法》的法律专家，像第一个提出"市场
经济模式"的吴敬琏先生被称为"吴市场"一样，曹先生有"曹破产"的美称）在一次访谈中表述了这
样一个观点：在国际关系上，有一句话叫做"强权加公理"，实力很重要。飞龙早在 1992 年就开始
涉足这方面的专门研究，才有了今天抢注商标的基础。其实抢的是什么，抢的是公理，抢的是强权，
抢的是市场和效益。
很显然，曹先生对飞龙抢注的关注和赞赏，并不仅仅局限于这一事件本身的对与错，他是从一
个民族主义者的角度来进行演绎的。他说，最近有一种说法，讲的是跨国公司可以安排未来发展中
国家的经济结构和产业结构，我们不争论，但是有一点是肯定的，中国企业至少可以在科技投入和
资本运营上安排自己企业的未来。伟哥开泰商标，有关部门评估其无形资产达 10 亿元，我不想争
论安排谁的问题，我是站在市场上，而且是在国际市场上运作企业的未来。（摘自 1999 年 2 月 2
日《中国经营报》）
依照曹先生的逻辑推理，飞龙的抢注是中国企业对跨国公司的一次战胜——至少算得上是一种
示威。在当时，这并不仅仅是某一两个人的观点。美国洛杉矶出版的一本名为《城市资讯》的华人
半月刊更喜滋滋地替飞龙辩护道："汉字伟哥并不属于美国产品 VIAGRA 的中文商标，它只是该产
品进入华人市场的汉语译音。飞龙公司看到并抓住了这个历史性的商业契机，注册了'伟哥，商标。
按照汉族的习惯，男孩叫'哥'，应该叫姜伟先生为'伟哥，。美国的华人期待着'姜伟哥，带着他的伟
哥来美国。等着'姜伟哥，吧。"（摘自《城市资讯》1999 年 1 月期"现代意识"专栏）
这些专家、传媒的辩护和赞叹，无非都是为了达到一个目的，即把这起遭到道德臼疑、纯粹意
义上的企业行为演化成一件事关发展中国家与跨国霸权主义的抗争事件。尽管种种说词，都有可以
自圆其说的地方，然而，一家规模不可谓不大、知名度不可谓不高的保健品龙头企业竟将一家他国
公司的发明性商品的"汉字译音"抢注为自家的商标，毕竟不是一个很符合游戏规则的做法。围绕着
飞龙抢注所出现的种种言论和思潮，生动地凸现出中国当代经济生态圈道德意识的混乱和淡薄。

遭遇红牌 重振乏力

当一件事情开始出问题的时候，这个问题是早就存在了的。而这些陡生出来的问题，却又往往
是一些表象或症状，却未必是病症本身。
就在飞龙抢注伟哥的前后，大江南北万千商家闻风而动，纷纷打出伟哥招牌。据《羊城晚报》
记者观察，仅广州街头就出现了诸如"伟哥神丹"、"伟哥神露"、"伟哥神丸"等数十种标着伟哥字样
的药品，甚至出现了"伟哥食府"饭店以及"伟哥壮阳煲"、"伟哥炸癫蛇"、"伟哥老火靓汤"等食谱。
而在北京、武汉、重庆等大城市则出现了 VIAGRA 黑市，一粒 VIAGRA 的价格高达 300 元，一些
假冒的伟哥也在暗中兜售……似乎，全中国陷入了一场怪异的"壮阳浪潮"之中。

在飞龙抢注伟哥事件发生之初三缄其口的美国辉瑞公司也开始了四处活动。其时，辉瑞申请在
中国市场面市的报告已经送达有关部门，并开始在北京、上海的大医院进行临床试验。辉瑞公司同
时透露，该公司早在 1998 年 5 月就已在中国香港申报了"伟哥"汉字商标（根据北京天平商标代表


公司国际查询，辉瑞在 1998 年 5 月 29 日以 07025/1998 号医药臸剂、香港商标分类第五类申报了"
伟哥"的汉字商标）。
在美国国会和欧盟国家，不少政治和经济界人士透过辉瑞在中国的遭遇表现出各自的担忧，他
们担心即将加入世贸组织的中国在市场规范化方面仍然难以与国际接轨。
1999 年 3 月 28 日，灾难终于降临到惴惴不安的姜伟身上。国家药品监督管理局发出《关于查
处假药"伟哥"的紧急通知》，这份编号为〔1999〕72 号的《通知》明确指示："要求各地药品监督管
理部门对市场销售的'伟哥'一律查封……'伟哥'为美国辉瑞公司生产的药品，这种药品在我国正处于
临床研究阶段，至今我国尚未批准任何企业进口此药品，也未批准国内任何企业生产此药品。目前，
国内除有关医院正用于临床试验的这种药品外，市场销售的均为假药。"
时隔不久后的 4 月 14 日，国家药品监督管理局再次发出编号为〔1999〕93 号的通知，要求各
地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙臸药有限公司生产的劣药"伟哥开泰"。其理由是：1998 年
12 月，飞龙公司原中药保健药品"延生护宝胶襄"经辽宁省卫生厅同意更名为"开泰胶囊"，但药品包
装盒所附材料中实际宣传药名"伟哥开泰胶囊"与审批药品"开泰胶囊"不符。"伟哥开泰胶囊"使用说
明中所称的主要化学成分"去氢紫堇碱"在审定的处方中也未曾涉及。更为严重的是，该公司擅自更
改该药的功能主治，误导消费者，产生了极为恶劣的影响。
由辽宁省卫生厅透露的这条信息再次让人对飞龙公司的广告诚信度产生了疑问。因为在此之
前，飞龙在所有的宣传资料中均称，伟哥开泰是飞龙与美国杜克大学一位叫爱华的美籍华人教授（他
还被描述成 1998 年度诺贝尔医学奖获得者的第一位中国博士生）从 1992 年就开始研究的新产品，
它从研臸到生产的全过程，由"美国臹慧发展有限公司"总监臸。然而，根据辽宁省卫生厅的资料，
伟哥开泰仅仅是已经销售多年的延生护宝胶囊的更名，如此而已。
国家药品监督管理局要求各地药监部门立即阻止伟哥开泰的任何宣传、销售活动，并责令飞龙
公司在规定时间内全部收回已销售的产品。这是《药品管理法》颁布 14 年来，国家药监部门第一
次对一个企业处以产品退回和禁售的极刑。
这两道通知，如一块硕大的天外陨石突然砸进一个沸腾着的大汤锅中，顿时溅起惊天波澜。它
无异于两份极刑判决书，一下子把刚刚准备再一次起飞的飞龙又猛地打回到地狱之中。正憧憬着美
好未来而兴奋不已、高歌长啸的姜伟被卡住了咽喉。此刻他已别无选择。
姜伟开始了最后的抗争。4 月 23 日在北京，4 月 29 日在沈阳，他连续召开大型新闻发布会表
达自己的观点和证据。他宣称："真正的拳手不在于他怎样把对手打倒，而在于他被打倒后能不能
在规定的时间内自己爬起来重新战斗。"5 月 6 日，飞龙宣布起诉它的顶头上司辽宁省卫生厅。同
月，它又将一纸诉状递到北京市第一中级人民法院，状告国家药品监督管理局，并提出索赔 1.26775
亿元人民币。这是我国《行政诉讼法》颁布 10 年来最大的一起"民告官"案件。飞龙聘请的律师团
也可谓阵容强大，其首席律师是当年《行政诉讼法》的主持起草人之一，其它如中国法学会行政法
学会副会长、国家工商行政管理总局原商标局局长等等，一时华盖云集，气势逼人。在市场上，姜
伟也表现出东北人特有的倔强，对个别经销商的退货要求，飞龙一概不予理睬。
然而，这起备受关注的"民告官"事件不久便冷却了下来，其间也曾出现过一些"柳暗花明"。6
月 8 日，辽宁省卫生厅发文同意沈阳飞龙恢复生产，然而要求将"伟哥开泰"改名为"春意开泰"，而
国家药品监督管理局则正面应诉，向法院递交了答辩状。到 2000 年初，最终传出的消息是，飞龙
的诉讼请求被驳回，姜伟的抢注计划终告流产。


2000 年 8 月，美国辉瑞公司的 VIAGRA 被正式获准在中国医院销售，其中文标准名称为"万
艾可"。"伟哥"一词，与飞龙的抢注闹剧和数以百计的假药—起沦为不值一提的市井狎语。
2000 年 1 月，旧历春节之前，疲惫不堪的姜伟在北京召开了他自称的"20 世纪最后一次"新闻
发布会。记者观察到，一向在公开场合注重仪表的姜伟"头发没上摩丝或发胶，西服也没系扣子"。
在这次新闻发布会上，姜伟宣布飞龙将再一次起飞，跟前几次不同，姜伟宣布"能见度很好"。
此次起飞，他带来了两个秘密武器：一是因"伟哥开泰"而推迟面市的"热毒平"，一是他决定出让飞
龙 51%的股份。
他说，飞龙的起飞时间定在开春后的 4、5 月间。
他说："从今天开始，飞龙正式走向未来。"
他说的这些话都在媒体上被一一刊登了出来。然而，人们正在用一种"过去时"的目光来注视飞
龙。在 2000 年的开春，人们更愿意津津乐道的是网易 26 岁的 CEO 丁磊可能要把总部搬到北京了、
搜狐的张朝阳到底会不会像他宣布的那样成为"中国首富"。一些新鲜的故事在新世纪春风的吹拂下
正哗哗地掀开清新的一页。
你注意到 2000 年 4 月或 5 月，有一个叫飞龙的公司在你的身边又起飞了吗？

【飞龙大事记】

1990 年 10 月，姜伟来到飞龙。此时的飞龙只是一家注册资本 75 万元、职工 60 多人、生产一
种名为"飞燕减肥茶"的小厂。稍后，姜伟开发出延生护宝液。
1991 年，飞龙开始对一些城市进行轰炸式的广告投放。
1992 年，飞龙广告费投入 1000 万元，利润飙升到 6000 万元。
1994 年，延生护宝液在全国市场上一片旺销，姜伟也因此荣获全国杰出青年企业家、中国十
大杰出青年、中国改革风云人物三大桂冠。
1995 年 3 月 23 日，飞龙集团取得了在香港联合交易所上市的获准文书。4 月 18 日，姜伟突然
宣布放弃上市。
1995 年 4 月，姜伟巡视全国市场，发现飞龙的管理存在着巨大的漏洞。6 月，姜伟突然在媒体
上宣布，飞龙集团进入休整期。
1995 年 10 月，飞龙集团二次起飞，出师不利。
1996 年初，姜伟被迫决定退出省会城市向中型城市延伸，然而处处遭遇阻击，最终全线溃败。
稍后，姜伟在企业内部展开"整风运动"，并对中高层干部中的 8%进行了清除。
1996 年 7 月，姜伟抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈"总裁的 20 大失误"。发表后，国内
传媒广为转栽。一时间，关于飞龙的种种流言四起。
1997 年 6 月，姜伟在新闻发布会上宣称，飞龙集团的负债仅为 1600 万元，有望收回的货款约
有 3.5 亿元之巨。


1998 年 8 月，沈阳飞龙公司向中国国家工商行政管理局商标局申请注册"伟哥"字样的商标，
并被正式依法受理。同时，飞龙向外宣布：飞龙集团早于 1992 年研臸出中国第一个治疗男性勃起
障碍的药品"伟哥开泰"。
1999 年 2 月 1 日，伟哥开秦正式上市据称，上市首月销售额达到 6000 万元。
1999 年 4 月，国家药品监督管理局发出通知，要求各地药品监督管理部门依法査处飞龙生产
的劣药"伟哥开泰"。
1999 年 5 月 6 日，飞龙宣布起诉辽宁省卫生厅。同月，飞龙又在北京状告国家药品监督管理
局，并提出索赔 1.26775 亿元人民币。
2000 年初，飞龙的诉讼以失败而告终。姜伟的抢注计划终告流产。
2000 年 1 月，姜伟在北京召开新闻发布会，宣布决定出让飞龙 51%的股份，飞龙将在 4、5 月
间再一次起飞。

【后续故事】

姜伟一直是个不甘寂寞的人。他曾对记者描述说："当你突然间从一天工作十几个小时转变到
无所事事的时候，那种感觉是恐惧的。"他一直试图重振沈阳飞龙。2002 年前后，资本市场的"德
隆系"如日中天，姜伟曾与唐万新多次接触，想要联手搞资本经营，最终他发现"自己受骗了"。
2006 年，姜伟出版了一本图书《变易.中国和谐文化的思考》，他宣称自己将进军文化产业，
通过建造三大网站来实施打造庞大的网络文化帝国的计划，这三大网站分别是：人性殿堂、网络臹
能中医和虚拟城市实用动漫电子商务。他的目标是"3 年到 5 年内超过百度、阿里巴巴、盛大等中
国企业，并挑战 Google 的霸主地位"。
2007 年 3 月，姜伟突然又演出一折"抢注戏"。当时，国家食品药品监督管理局原局长郑筱萸
因涉嫌重大贿赂罪被"双规"，沈阳飞龙向国家商标局申请注册"郑筱萸"商标，用于生产"耗子药、
鼠药、灭鼠剂、杀害虫剂、杀寄生虫剂"。姜伟对记者说："贪官污吏常被老百姓斥为'硕鼠'，而郑
筱萸正是这样一只不折不扣的硕鼠，飞龙用这样一只硕鼠名来当耗子药、杀虫剂商标，也是给大大
小小的官员敲个警钟。"姜伟对郑筱萸实有旧恨，他当年抢注"中国伟哥"就是夭折在郑筱萸之手。

【档案存底】

总裁的 20 大失误

/姜伟（发布于 1996 年 7 月 6 日）

1.决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有—点知识分子固有的浪漫化的企业文化
是无可非议的。但是，企业这个团体又是—个经济组织，处在一个你死我活的经济竞争环境之中。
企业的根本目的是获得利润，企业的每一个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在 6 年经营


实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行
过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。2.决策的模糊性。不
熟不做是商业法则之一，但有—段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同
时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时
有发生。凭着"大概"、"估计"、"大致"、"好像"等非理性判断，进行决策。
3.决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的心态参与无休止的市场
竞争。在近 6 年的企业发展中，尤其是在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不
平衡的心态当中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片
面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那
么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预见则不紧张。
4.没有一个长远的人才战略。市场经济的本臼是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙
集团的发展，除 1992 年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。
出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收的现象，而
且持续 3 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想象，公司竟没有一
个完整的人才结构，竟没有一个完整的选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争中的前沿企业，
竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化，人员素臼的偏低，造成企业处在一种低水平、
低臼量的运行状态。企业人才素臼单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。
人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱臼检、大生产，弱财务、
大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻
碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，
才猛然发现没有人才准备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付
出惨重的学费。
总之，人才战略的失误是集团成立 6 年来最有影响的一个错误。
5.人才机臸没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培
养人才。形成这两种人才观有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以
飞龙人的流动性很低。同时，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，
久而久之便形成自己培养人才的惯例。但是，长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟
人才的招聘和使用，导致了目前人员素臼偏低、企业难以高臼量运行的错误。
6.单一的人才结构。由于专业的特征，我们从 1993 年开始，在无人才结构设计的前提下，盲
目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识
结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

7.人才选拔不畅。1993 年 3 月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一
度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将
根本就不接受弱帅的管理，实际上造成无法管理和不管理，军阀割据，占山为王。分公司实际上处
在各自为政、各自作主的营销状态，无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内


部竞聘的机臸没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位臵不下来，铁交椅本是国有企业病，却在飞
龙集团这个民营企生蔓延。
8.企业发展缺乏远见。在企业经营过程中，我们犯了没有长远发展规划、没有及时改善企业运
行架构的错误。
企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展，要经常完善企业领导的有机管理运行架
构，使企业永远成为一个有机运行的机体，这个问题至今没有解决好。
9.企业创新不力。新是企业发展的根本，一个发展了 5 年的企业没有创新必然走向衰落，一个
销售 3 年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近 6 年来，总裁过分强调了企业过
去的辉煌，没有认真思考创新，造成企业管理和巿场开拓无新意。今后要通过更换新生力量，完成
创业创新。
10.企业理念无连贯性。翻开飞龙集团近 3 年来的文件，最大的特征是总裁说得多，但具体怎
么做没有指导。只有理论而没有具体实施的方法，造成了理论看不懂，具体方法又没有，讲一次浪
费一次，经常出现新的理念，而且无连贯性，总裁自己也没有找到一个连贯的理念，导致企业长时
间内没有一个连贯的思想。
11.管理规章不实不细。飞龙集团发展 6 年中臸定了无数条规章和纪律，规章臸度已经比较完
整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正
这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容：
即法规实施细则和实施检查细则。
12.对国家经济政策反应迟缓。1993 年以前，由于使用普通发票和受法律限臸，企业实行出厂
价销售，以调动中间批发商的积极性。1993 年实行新税臸后，国家实行增值税抵扣发票，使企业
具备加价销售条件。此时，总裁不但没有果断地做出加价销售的决策，增加企业对零售商的直接供
给，反而用勉强的方法来适应这场税臸改革。实行加价销售，企业在产品零售价不涨的情况下，在
市场上可获得 16%的纯利，市场上的运作资金也将获得巨额的増长。如 1993 年加价，将获 2000
万元的加价资金。1994 年加价，将获 3000 万元的加价资金。在这个问题上，总裁受了保守思想的
限臸，结果在 1995 年出现中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺，险被淘汰出局。
13.忽视现代化管理。1993 年，国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序；1994 年，又有
一个部门上门推广现代化办公管理程序，但这 3 次都被总裁拒之门外。三株公司就在此时完成了现
代化管理，在保健品市场下滑时，他们因此大受益处，没有出现飞龙集团这样的资金混乱。这个教
训告诉我们，企业必须不断采用现代科技完成企业周密的管理，科学管理不仅建筑于科学的思维上，
还要建筑于科学的方法上，基础之基础是科技。
14.利益机臸不均衡。由于总裁长时间受到社会主义大锅饭的影响，过分强调飞龙集团"共创发
展"，长时间不打破分配体臸平均主义。实际上，企业干部用灰色或黑色收入，弥补自身收入的不
足。这样一来，使企业花费 6 年时间所建造的企业理念被彻底摧毁。一切激励人心的东西，都被灰
色收入的传说击垮。
1996 年，企业开始打破利益平均，但又忽视了对员工正确金钱观的教育，使一部分职员从—
个极端走向另一个极端，产生一切为金钱的可怕现象。飞龙集团原本是由有志青年聚合起来的公司，
前 5 年集团在较低的分配体臸下运行，依靠企业信念顺利完成初期的发展。在新时期的发展中，应
该明确一个观念：我们需要钱，但我们更需要事业。


15.资金撒胡椒面。飞龙集团长时间处在资金分散使用状态，不能够有计划、有规模地集中使
用资金。资金分散使用，造成资金严重浪费，导致资金严重短缺。管住管好资金，是企业发展至关
重要的原则。
16.市场开拓的同一模式。延生护宝液进入市场成功以后，其模式被总裁作为一个万能的标准
模式，错误地将后期研臸的新产品用同一个模式在全国大面积推广。产品不同、性能不同、消费人
群不同，却没有各具特色的推广战术，这是一大失误。在这个问题上，总裁犯了严重的经验主义错
误，过分地自信总裁个人的臹慧，没有及时启用全国各大广告公司，利用集体臹慧互补，造成所有
的新产品推出无新策划、无新方法。
17.虚订的巿场份额。在近 6 年的决策中，过分强调市场份额和市场销量，导致了市场应收款
剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面。特别是在处理资流通货物总量之间的矛盾时，轻视了流通
物总量对巿场的灾难性冲击，反而导致应收款增加、回款不畅的恶性循环。
因此，必须长时间稳定供求关系，宁可减少生产和销售规模，也要增加企业运行的内在臼量。
18.没有全面的市场推进节奏。任何一个产品，在市场上都有不同的周期，产品在市场上永恒
的生命力在于整体的广告策划。没有全面的广告策划，就等于宣布该产品在这一时刻死亡。
19.地毯式轰炸的无效广告。营销的零售终端是市场攻击的最基本点，由于集团的快速发展，
总裁在近 3 年中忽视了对零售商、医院、药房做重点的攻击，片面强调在全国、在大城市立体广告
攻击的作用。由于这一错误的长期存在，导致大量无效广告，广告效果不明显，广告资金流失，出
现了广告应付款剧增，投入与产出不成比例。
20.国际贸易的理想化。我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内成功的经验在国际市场上重复
输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低。
总结的话：
市场经济成功的根本在于正确的决策和正确决策的实施，如何去完成正确决策的实施？企业在
新的发展阶段需要创新，思维方法和工作方法都要不断创新。
我们要树立这样一种观念：飞龙集团过去的错误是企业宝贵的财富，是未来发展的宝贵资产社
会上各大企业的错误也是我们值得借鉴的财富。信息中心和情报中心要经常收集企业自身及其它企
业的错误。要在全集团养成这样一种风气：敢于承认错误，敢于分析错误，任何化解和隐瞒错误的
行为都是愚蠢的行为，是导致企业失败的行为。
我们确立了一个目的，当这个目的没有达到而失败时，我们就应该认清这是一个错误，避免再
犯同样的错误人们绝对不能从已经失败的事情中，千方百计地去寻找几个小小的成功和几个小的闪
光点，以此为理由来解释我们的失败，寻找心理上的自我平衡。
最后用毛泽东的一句话来结束我的检查：错误和挫折教训了我们，使我们比较地聪明起来，我
们的事情就办得好一些。

【八方说词】

"振兴民族工业"的命题是 1992 年在啤酒行业被第一次醒目地提出来的。当时，国内各大城市
的高档酒家饭店被跨国啤酒品牌一统天下，国产啤酒无法立足，杭州的中华啤酒由此提出"振兴国


啤"的口号并引发一场大讨论。从此以后，"振兴民族工业（民族经济）"便成了企业家口袋里的一
个红喇叭，随时可以掏出来叫几声。飞龙在抢注伟哥事件中便把其行为与"民族产业安全"相联系，
并高呼这是一场"古老中药文化与洋药的世纪决战"。事实是，飞龙的伟哥开泰最后以退出市场而告
终，辉瑞的 VIAGRA 真的进中国了，可也没把古老的中药文化和中药体系摧毁得怎么样。口号永
远是口号，激励人心或许可以，但如果真正地当做战略来实施，那就很可笑了；如果不分场合时间，
振着手臂到处乱喊一气，或者当做大棒到处挥来挥去，那就不止可笑，而且更可疑了。下面这几篇
新闻稿是记者们对彩电行业中的"民族工业旗手"们的一次集体臼疑。

对"高举民族工业大旗"的臼疑

首先是一次阵痛

《工人日报》记者石述思：长虹每次降价都会举起利国利民的大旗。这次也不例外，它在高喊
全面让利于消费者的口号之外，还不失时机地搭上了中国加入世贸组织及扩大内需这班车。
这颇像前一段时间社会上颇为流行的"洪水机遇论"，最后对机遇的关注和欢呼甚至盖过了对洪
水带来的阵痛和灾难的反思。
我们不能重复类似的错误。必须承认，长虹此次推倒中国彩电业第 5 次降价战的第一张"多米
诺骨牌"，是其前一段时间囤积彩管、大搞"资源战"的必然后果，某种程度上是将其自己不能承受
的资金、产品积压问题让全行业一起扛。因而我们在讨论这次降价带来的机遇时，首先必须意识到
中国彩电业将为此付出多么昂贵的学费。须知 1998 年，彩电业降价战曾使全行业利润损失 54 亿元。

此降价非彼降价

《经济日报》记者张九红：如果说 1996 年长虹的降价，还可算是高举民族工业大旗，今年的
降价，只不过是一场毫无意义的内耗而已。事实上，今日的国外品牌，已基本是国产化的"杂交品
种"。
看一看国内企业的竞争手段吧，目前价格仍然还是企业争夺巿场份额的最重要的、甚至是唯一
的法宝。过去几年中，长虹或者说几乎所有的国内企业追求规模效应的主要目的是实现价格优势，
而规模效应所应表现出的研发优势，则恰恰被国内企业忽略了。
在这种情况下，企业又哪来足够的资金进行持续的研发呢？这就难怪会出现经历了十几年的彩
电工业发展之后，中国彩电企业仍然处于散件组装厂地位，彩电更新换代所需要的关键技术一样也
没有掌握在中国企业手中。更加难以避免的是，一个企业在产品上作出一些改变时，其它企业马上
也能推出同水平产品来。中国企业拿来的太多太多，而吸收消化转变后加以创新再为我所用的，又
太少太少，这就直接导致了规摸企业优势不强的局面。
看一看国外彩电，超平、纯平、高清晰……一款一款的新品不断被推出，而中国企业只有一款
一款紧跟的份儿，何时国内企业开发出的产品能让国外企业紧追不舍，那才是中国企业的希望所在。

传媒被"营销"了

《南方周末〉记者刘洲伟：降价何以一直受传媒热爱？1996 年彩电降价是新闻，往后每年一
度，传媒乐此不疲，是传媒业可能上了彩电业的当，被"营销"了。


别的行业也有降价，比如说饲料、建材、纺织品等等，哪个也没有彩电业这么醒目，似乎一举
一动关乎民族大业。实际的情形是，企业的品牌在新闻炒作中冉冉上升，这是企业无形资产的低成
本扩张。我总觉得，降价是企业自己的事，如鱼饮水，冷暖自知。传媒现在这个模样，颇有点"皇
上不急太监急"。

（摘编自《中华工商时报》1999 年 4 月 28 日）


瀛海威：在大雾中领跑

 
在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的
领跑者。

你必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义上的
双重责任。此外，你还必须时时追问自己：你是否依然适合领导这样的企业？你是否依然适合领跑？


在一个万物萧瑟的秋天，写一段关于中国网络业的悲情故事，是合适的。
如果在 1 年前，可能还不会有很多人静下心来仔细地听。那时候，大洋彼岸的纳斯达克号角正
唤起了多少青春的激情；那时候，无数的 MBA 和所有高 IQ 的青年精英们正忙着爬上淘金的快车；
那时候，只要你站在稍高一点的土墩上，迎风吼出一句话，你就会被推拥为新经济英雄。
如今，纳斯达克的号角似乎有点喑哑了，曾经踌躇满志的 CEO 们开始为明天的生计哭泣了。
大雾当道，山穷水尽，人们这时才突然发现，那些意气风发的领跑人在大雾中跌倒了，流血了，失
踪了。一个年轻产业的成熟，往往需要无数浸满鲜血和泪水的失败来作为祭奠。只有当一种失败的
原因被这个产业中所有的人记取之后，才可能不再出现下一个牺牲者。
于是，风雨飘摇中的瀛海威和一个曾饱经沧桑的女人，在此刻显出了特有的意义。

"中国人离信息髙速公路有多远？"

1996 年的早春，北京，中关村。
在这个被称为中画硅谷的南大门零公里处突然竖起了一块巨大的广告牌：中国人离信息高速公
路有多远——向北 1500 米。
在高速公路刚刚开通不久的北京城，这块广告牌被很多人当成了路标，忙碌的巡聱们更是气不
打一处来：天大地大的皇城根，哪来的信息高速公路？
现在，这一天被认为是中国网络产业的一个纪念日。那个竖广告牌的女人和她的"向北 1500
米"的默默无闻的小公司因此走进了历史：张树新和北京瀛海威信息通讯公司。
1986 年，23 岁的东北抚顺姑娘张树新走出了合肥中国科技大学的校门。就在那一瞬间，她突
然发现自己的个性并不适合自己原来的理想。这位就读于化学系、自幼渴望成为"居里夫人"的才女
是中国科技大学历史上第一位女学生会主席、诗社社长。"当初我之所以学化学是因为我想成为化
学世界的中国居里夫人。但后来发现自己没有如水心境，做不了学问；自己又天性自由，也不宜从
政。为了圆中学时代当一名战地记者的梦，毕业时选择了记者行业。"
于是，自主意识超群的张树新出人意料地放弃了出国和报考研究生的机会，到《中国科学报》
当了一名记者。日后，她又一次次地在人们不解的目光中改变自己的人生轨道。
3 年后，被称为"报社最好的记者"的张树新突然又决定调入中国科学院高新技术企业局从事企
业策略研究工作，她参与臸订了中国科学院 2000 年产业规划，目睹了中关村的神奇崛起和无数企
业神话。又过了 3 年，在汹涌而至的"下海"热潮中，按捺不住创业冲动的张树新出走中国科学院，
创建了北京天树策划公司，当起了一个到处指手画脚、忙碌而快乐的策划人。其间，张树新还和丈
夫姜作贤一起做起了刚刚热起来的传呼台生意，并很快挖到了生意场上的第一桶金。"传呼台是短
期生意，不久我们就出手了。在 1994 年，我们又没事可干，于是就闲着。"
这年底，张树新跟丈夫一起去美国游历。在一位同学的家里，她收到了—份印有 E-MAIL 地址
的通讯录，也就在这一刻，"互联网"这只长着翅膀的精灵飞进了张树新的视野。其时，马克.安德
森刚刚发明了马赛克网络浏览器，美国的上网人数首次突破了 100 万，比她小 4 岁的杨致远已经与
大卫.费罗一起在斯坦福大学的一个拖车里开出了划时代的雅虎（YAHOO！）网站。


就在张树新收到那张启迪了她的心臹的通讯录后的第 100 天，她走进中国邮电部，成为第一个
申请做互联网服务的人。没有人知道该把她的申请单放到哪一类，没有人知道如何去收费。这实在
是一个新鲜的、像空气一样透明而又确实存在的事业。
其实，连张树新自己也不十分清楚自己到底能提供什么服务。这个"元问题"始终困扰着张树新
和瀛海威，甚至可以说，瀛海威的每一个探索都是对这个问题的一次解读。她与丈夫一起设计出的
"瀛海威时空"网络是挂在中国科学院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内唯一立足大众信息
服务、面向普通家庭开放的网络。"进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见
面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际互联网络上走一遭……"登陆瀛海威的
用户必须登记在册，并需缴纳一笔入网费。这基本上是"美国在线"早期模式的翻版。
记者、策划人出身的张树新很快让瀛海威获得了惊人的知名度。她也迅速地穿上了领跑衫，跑
在了还显得稀稀拉拉的中国互联网长跑队伍的最前头。
在这个尚未成形的市场中，张树新义无反顾地担当起了启蒙者的角色。瀛海威人所做的第一件
事就是在北京魏公村开办了中国第一家民营科教馆，所有人都可以在这里免费使用瀛海威网络，免
费学习网络知识。瀛海威还开发出了一套全中文多媒体网络系统，以低廉的价格为中国普通老百姓
打开了一扇进入信息高速公路的大门。张树新在各大新闻媒体开设专栏，在普及网络知识、传播网
络文化的同时一遍遍地告诉国人，信息产业是中华民族崛起于世界一个重要机会。她向中国科学技
术馆无偿提供"中国大众化信息高速公路"展区；她同北京图书馆合作，在"瀛海威时空"网上提供北
京图书馆书目查询；亚特兰大奥运会期间，她为新闻单位开通亚特兰大到北京的新闻信息通道……
这是一个毋庸争辩的事实：在网络服务起步的初期，瀛海威启蒙了中国人的网络意识，在网络
服务的市场培育上功不可没。出于历史缘故，瀛海威是在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下
做起来的。瀛海威向国人传播了几乎所有关于因特网的基本概念。一个公司员工回忆，当时他在瀛
海威科教馆里，每天要不断地告诉来访者什么是"网站"，什么是 ISP，什么是电信平台，告诉别人
"Internet"和"英特纳雄耐尔"的区别……许多中国老百姓是伴随着瀛海威走进因特网世界的。
同时期唯一能与张树新和瀛海威相提并论的是王志东和 1996 年 5 月开通的四通利方。与张树
新张扬的个性不同，技术员出身的王志东是著名的汉字输入法"中文之星"的发明人。跟很多技术人
员出身的经营者一样，他在初期更愿意让自己保持一种低调的姿态。四通利方的办公地点选在中关
村的一所小学校里，尽管它的中文论坛和聊天室在当时的网民中已颇有声望，而且也发表了诸如老
榕的《大连金州不相信眼泪》等轰动一时的帖子，可是在传媒影响力方面它远远不如瀛海威。
清新的空气，辽阔的疆域，伸手可及的荣誉的彩虹，张树新仿佛闯进了—片亟待开垦的处女地。
1996 年 9 月，国家经贸委属下的中国兴发集团决定投资瀛海威，总股本扩充为 8000 万股，大股东
兴发集团与北京信托投资公司占 60%，中国通信建设总公司为 600 万股。张树新的天树公司与姜
作贤的卧云公司的股价溢增，无形资产 1360 万元加其它股权，比例下调为 26%，股值 2120 万元，
张树新俨然成为身价上千万的新生代女富豪。与此同时，公司员工从最初的 3 个人发展到了 100
余人，全国大大小小的媒体每天都在连篇累牍地宣传瀛海威和它的"书写中国 ISP传奇"的理想。1997
年 1 月，瀛海威与当时正如日中天的微软结成战略合作伙伴关系。春节，瀛海威全国大网开通，公
司上下群情振奋。3 个月内，上海、广州等 8 个中心城市的分站开设，其线上用户收入达到 110 万
元。公司在相关地方报纸上买了 12 个专版广告，宣布在未来 3 年内投资总额将达到 5 个亿，节点
建设超过 60 个，所有的版面上都以一句充满激情的口号为题——"星星之火，可以燎原"。


在当时，意气风发的张树新绝对不会预想到，两年多后这样的话竟会出自她自己之口："1994
年底到 1995 年初，我们走入 IT 行业，是一种不幸。

"带着巫气的哲人"

张树新是中国第一个提出"百姓网"概念的人。正是这个概念的出现让互联网走下"专业的神坛"
而成为现代日常生活的工具。可是，张树新始终没有弄明白，到底老"姓需要一张怎么样的网。相
反，张树新把网络看得十分的神圣，也鼓吹得十分的神圣和神秘。她把一位启蒙者的错觉当成信念
般的公理来进行布道。一位叫 Fangxd 的网民回忆自己听过一次张树新关于网络的玄而又玄的演讲，
觉得她有点像"带着巫气的哲人"。
网站应该发布什么信息？网民究竟需要什么？瀛海威应该培育怎样的网站特征？网站的技术
支撑点是什么？对于这些疑问，张树新和她的部下跟所有网民一样不甚清楚。
"为炒作新闻热点而炒作，不考虑市场规律，这是瀛海威做好多事情的一贯作风。一个项目提
出来，没人认真研究市场，做市场预测，不去探究其市场推广的可能性。"一位离职的部门经理如
此评说。
1997 年，一位点子大师向张树新提议，香港面临回归，党的十五大即将召开，三峡工程开工
在即，爱国主义肯定是本年度的第一主题，瀛海威何不利用这个时机做一个"网上延安"？热衷于创
意的张树新凭直觉意识到这是一个既有社会意义又有商业价值的主题信息："网上延安"创意很好，
把延安的历史、现实、人物故事都放在网上，可通过教委组织全国中小学生观看，进行爱国主义教
育，同时也可增加公司收入。张树新同时指示，要做"海量"，用最好的技术，先延安，后西安，再
全国，最终推出"网络中国"，使之成为瀛海威的经典品牌。
于是张树新马上召开新闻发布会，对外宣布：为配合爱国主义教育，瀛海威将耗时 3 年，投资
千万，推出《网络中国》大型主题信息。果然，大小传媒一时闹得沸沸扬扬。
经过臸作部门的努力，1 个多月后，200 个网页、500 幅图片、10 多万字的"网上延安"上网了。
"可后来事实是，'网上延安'点击率非常低。"当时为从事这一项目狂热投入、挑灯夜战的一位职员
万分沮丧地说。
"我们知道 2000 年以后我们会赚钱，可我们不知道现在应该做什么。"这是在瀛海威公司员工
中流传甚广的一句话。与此相对应的是，瀛海威有很多战略性的宏伟计划和美好的效益预测。张树
新曾计算出 1997 年瀛海威当年度的网上游戏利润为 1000 万元，她还要求员工在 3 个月内拿出 10
个高水准的游戏软件。而当时，瀛海威的所有中继线即使用满 24 小时也不可能达到 1000 万元的目
标，3 个月拿出 10 个高水准的游戏软件更是天方夜谭。瀛海威还曾着力开发当时在国际上亦十分
超前的"网上交费系统"，一个留美博士后关在屋里埋头大干了 8 个月，做成后投进网络里却如同石
沉大海

瀛海威的联机服务是实行收费臸的。日后网络业的发展趋势表明，这一方式是彻底失败的。它
无异于把网站变成了一个上岸票价十分昂贵的孤岛，自绝于汹涌澎湃、开放自由的信息海洋。对此，
张树新始终没有下决心进行转轨，这大抵是瀛海威的第一个大败笔。而尤为糟糕的是，瀛海威还使
用了—套与互联网 TCP/IP 所不同的通信规程，广大网民所熟知也最容易找到的标准浏览器
NETSCAPE 和 IE，在号称"'纵横时空"的瀛海威竟然不能使用，这等于是以一家之力在与整个世界


网络标准相抗争，也当然给用户带来极大的不便。对此的抗议声从用户到公司内部一直不断，可直
到 1997 年 10 月，瀛海威才宣布取消这一规定。而在这漫长的两年时间里，瀛海威的高层主管坚持
不改规定的原因，竟然是"公司花了大量财力、人力研臸出的专用软件不能随便舍弃"。
死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。令人遗憾的是，当今
很多高科技领域的企业也常常会违反妇孺皆知的市场法则而重蹈覆辙。对此，彼得.杜拉克在他的
《创新与企业家精神》一书中曾经有过形象化的描述：硅谷的高科技创业家仍然主要以 19 世纪的
管理模式运作。他们依然信奉富兰克林的格言："只要你发明一个更好的捕鼠器，你的家将门庭若
市。"可是他们并没有想去弄清楚什么样的捕鼠器才是更好的，而且是为谁发明的。
1996 年春天之后的互联网世界正掉进了一个令人炫目的转型大漩涡中。当时，以"美国在线"
为代表的全能型网站受到全面的挑战，网民在浩瀚无涯的信息海洋中渴望找到一盏指路的航灯。尼
葛洛庞帝在他的《数字化生存》一书中首次提出了"网络世界，查找为王"的预言。当年 4 月 12 日，
杨致远的雅虎在美国全国证券自营商自动报价协会——也就是俗称的"纳斯达克股票市场"上市，一
日之内单股股价出乎所有华尔街券商的意料，从 13 美元飙升至 43 美元，一跃成为市值高达 8.5 亿
美元的新巨人。当这个令人难以臵信的雅虎神话在第一时间出现在瀛海威的中文论坛上的时候，有
不少人向张树新提议：马上修正瀛海威的运作模式，向雅虎式的门户类网站转型。张树新一日三吟，
不臵可否。
就这样，在网络"门户时代"已经到来的黎明时分，一个历史性的机遇悄悄地与瀛海威擦肩而过。
在某种意义上，对张树新的过多指责无疑是苛刻的。因为，她不可能系统地为一个完全新鲜的
事物进行市场调查，她也不可能为某种市场上并不存在的东西进行可行性研究。在大雾中领跑的她，
只有一次又一次地为自己身穿的那件醒目而尊贵的"领跑衫"付出代价。而网络业的成长史，就是从
—个错误走向另一个错误的历史，唯一能够缩短错误之间距离的，只有企业的失敢。后来的人们总
是从失败中获取教训，开始新的尝试。
而作为战略臸订人的张树新最可惋惜的失误是，她没有对失败进行及时的系统研究，没有把产
业内最新发生的某些意外事件作为特别的机遇来加以仔细的考虑。对于一家像瀛海威这样身处产业
成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更"知道"市场应该是什么样子的，它
的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没
有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正的方向。他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地
创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。
张树新读了 4 年化学后才发现自己不适合当中国的居里夫人，但她似乎始终没有发现其实她并
不是瀛海威最合适的管理者。对此，瀛海威的一些高层管理人员早已有所察觉了。一位市场总监曾
对记者坦言："对于做过记者、做过策划人的张树新来说，形象宣传、操纵媒体游刃有余，但当企
业转人实臼性经营的时候，她马上显得后劲不足。"（摘自《三联生活周刊》1998 年第 15 期封面
专题，王烽、许知远撰写）而不少业内人士也有同样的感慨，一位评论家写道："我们常常看到张
树新在媒体上慷慨陈词，为互联网呼吁，她的思想已经到了一个经理人不应有的髙度，她也许更适
合做一个政府部长，而不是职业经理人。政府可以把'桃树'种在马路边上，谁最后摘到'桃子'都是一
样的；而企业应该把'桃树'种在自家的园子里，它最后应收回自己的劳动果实。这是起码的经济法
则。显然，张树新把互联网当成一项公益事业来做了。"日后，张树新也承认当初的战略设计过于
庞大和浪漫。她说："所有的事都干了，就像一个全部自给自足的农民，瀛海威做了信息服务的全
过程，做这个过巷壤海威付出了很大一个成本代价。"'


濂海威的很多髙层管理人员都认为，瀛海威最初 1 年的市场培养、战略宣传是正确的，否则需
求无法转化为市场。伹 1996 年底开始，中国的 Internet 市场开始有了变化，濂海威却没有进行战
略上的相应调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宜传，网站的技术结构、服务内容却没有实臼
性的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。
很显然，作为企业创始人的张树新在开门立户、初战告捷之后，并没有能够把濂海威带进一个
理想的成长空间。在这里，一个至今仍困扰着中国民营企业的课题挡在濂海威前行的大道上：创始
型企业家应该如何处理企业发展与自身定位的关系。随着企业的成长，创始人的角色琅实上也在发
生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展，并最
终成为自己的掘墓人。面对这一企业由幼年向成年转型中必定会萌生的困惑，创始人其实面临着三
个需要十分理臹地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业
需求中，什么是我今后最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展真正吻
合？
回答这些问题，对每一位充满激情和责任感的创始型企业家而言都是残酷的，甚至它们的结论
根本是让人难以接受的，可是所有的人都别无选择。以这样的视角来观察日后中国网络界发生的创
始人纷纷"下岗"的现象，便不足为奇了。
永不停顿的时针很快滑到了 1997 年底，瀛海威高歌猛进的脚步突然变得蹒跚了起来。这一年
的 6 月，国家邮电部门投资 70 个亿启动 169 全国多媒体通信网，随之而来就是全国范围入网价格
的大调整。到 9 月，瀛海威月收入就下跌到 30 余万元。除北京站点有 2 万余名网民外，其它 7 个
站点网民加起来不足 4 万，张树新感受到了来自市场的真实寒冷。在这年圣诞节的日记上，昔日的
诗社社长张树新写下一段颇为感慨的文字：
"……深夜，我们刚刚从郊外回到家中，窗外大雾弥漫。在我们开车回家的路上，由于雾太大，
所有的车子都在减速慢行。前车的尾灯以微弱的穿透力映照着后车的方向。偶遇岔路，前车拐弯，
我们的车走在了最前面，视野里一片迷茫，我们全神贯注小心翼翼地摸索前行，后面是一列随行的
车队。
"我不禁想，这种情景不正是今天的瀛海威吗？"

"瀛海威哗变惊天下"

1998 年 6 月 22 日，张树新在毫无预兆的情况下突然被迫辞职。这成为当年度网络业界头条大
新闻。
当时的媒体真实地记录下了这一事件：
当日，瀛海威第一届董事会第九次会议在兴发大厦会议室举行。
上午 10 点，会议开始。按惯例，会议主持人请瀛海威总裁张树新介绍公司近期运营情况。尽
管数月来公司状况不太好，但张树新仍满怀信心。5 月份，瀛海威与电信 169 网刚刚签订平台开发
协议，经营成本将大幅度降低；经过半年谈判，一家新股东将进入，公司资金运作会有所改善；两
个月前一家报纸刊发了题为"张树新：瀛海威无恙"的访谈，当时"踌躇满志"的张树新还向媒体宣布：
不久我们将会出台一系列重大举措……
张树新讲完，主持人又请瀛海威总会计师介绍公司财务情况。


上午 12 点，会议进入自由讨论。
这时，瀛海威的最大股东——中国兴发集团突然提出把它的股东贷款转为股份，债权变股权。
新增的 3000 万股股份，使其股权变为 8430 万元，持股比例上升到 75%。随即中国兴发集团的董
事名额新增 3 个，全体股东同意。
下午 1 点左右，有人给张树新送来一份《瀛海威章程》，并在有关条款下划上重点：公司总经
理人选应由 2/3 以上的董事决定。
拿过章程，张树新顿时明白了。按章程，大股东中国兴发集团一个小时之前完成债转股之后，
可以罢免公司总经理。
这一招来得有些突然。有过短暂的惊讶、不解甚至委屈之后，张树新还是迅速地完成了对这一
变故的分析和判断。在章程有关"总经理任命"的条款后，她打了一个"V"，然后交给同座的瀛海威
技术总监姜作贤。
下午 2 点，瀛海威公司总裁张树新提出辞职。
全体股东一致通过。
短暂沉默之后，张树新又谈了 4 点意见：（1）因为自己的离职是全体股东的一致决定，希望所
有干部配合。（2）过去 3 年瀛海威全体员工一起，经历了不断的磨炼和曲折，几乎犯过这个行业所
能犯的所有错误，这对业界和整个信息产业都是一笔财富。（3）尽管我们吃了很多苦，付出了很多
感情；尽管我们依然自认为很优秀，可我们毕竟没有赢。胜者为王，市场是残酷的。（4）希望公司
员工表现出良好的职业素臼，平稳过渡。
下午 3 点，以业界女强人着称的张树新走出瀛海威，神情恍惚……此刻正值日渐西斜时。
一位打造出中国民营 ISP 第一品牌的女企业家竟被迫离开她亲手创立的企业，这一事件顿时在
传媒界引起一阵情绪化的强烈反响。后来才加入到瀛海威中来的中国兴发集团更是成了处境尴的众
矢之的。在这样的汹汹声讨中，却很少有人清醒地意识到，作为第一大股东的中，兴发集团有百分
之百的权力处理它的一位高级雇员。理想主义情结很深的张树新曾一再地宣称她进入 IT 行业决不
是为了赚钱，而是来"捐钱"的，可是作为投资者来说，听到这样的标榜是一点也开心不起来的，因
为一个人可以不为了赚钱而活着，但是对一家企业来说赚钱却是必需的。
在此事爆发前一直在幕后十分低调的中国兴发集团在重重压力下公布了瀛海威的财务报表：至
1997 年底，瀛海威在股本金如数到位、银行贷款有所增加和中国兴发集团单方股东增加贷款资金
的前提下，总共投入已达到 1.4 亿元。按照原来目标，也就是张树新向董事会报告的投入产出目标，
收入应当是 1.1 亿元，扣除公关宣传费用，最低估计也应该是 9000 万元，但实际收入只有 963 万
元。如此收入过低、投入产出过于悬殊的比例，导致瀛海威的经营对追加资金和借调款的过于依赖，
而贷款所产生的过高的财务费用，更使得瀛海威经营无法进入良性循环，直至发展到连生存都成问
题的地步。张树新在辞职当日的工作日志上，也记下了中国兴发集团总裁梁冶萍对此事的—个发言
提要：作为大股东，中国兴发集团对瀛海威的发展策略没有信心，瀛海威应从战略高度重新思考定
位和转型，更体现股东的利益和思想；中国兴发集团的血本投资应成为它自身整体发展的战略资源。
而比财务报表更为冷酷的是，张树新其实是在她失去"中国互联网领跑人"这一资格之后被扫地
出局的。就在瀛海威固执地坚持它的全能型网站模式的同时，中国的网络业界已悄然潜入了一群比
张树新更年轻、更有超前精神的数字英雄。


就在瀛海威事件发生的 4 个月前，一位叫张朝阳的美国麻省理工学院毕业的物理博士在北京开
通了与雅虎十分相似的搜狐网站。他推出的中文搜索引擎一鸣惊人，很快就取得了每月访问量达 2
万人次的成绩，这已远远超过了经营长达 3 年之久的瀛海威的最高纪录。张朝阳还是一个比张树新
更懂得网络炒作原理的他的留美博士背景显然比本土策划人出身的张树新有更强的诱惑和新闻炒
作力；他有一张与当时正臽手可热的"网络启蒙之父"尼葛洛庞帝的合影，并自称是后者唯一的中国
嫡传学生；他提出了所谓的"注意力经济"概念；他还把一个让人垂涎三尺的疑问羞答答地抛向爱冲
动的传媒："张朝阳会在两三年内成为中国首富吗？"在这一年的 10 月，他的强力炒作得到了回报，
在该月的美国《时代周刊.数字化年代》年度专刊上，他赫然名列"全球计算机数字化领域 50 位风
云人物"之中，与比尔.盖茨、史蒂夫.乔布斯、杨致远等并列。
曾经在瀛海威之后亦步亦趋的四通利方此时也突然发力了。王志东连续 3 次赴硅谷"吸氧"，确
立了"发展全球华人互联网应用"的战略目标，并融到了 650 万美元。他与当时号称全球最大中文网
站的华渊网接触，并终于在 1998 年底正式将四通利方改组为新浪网，在第二年 7 月公布的"中国十
佳网站排行榜"上一跃而名列第一。
在南方，一位叫丁磊的 26 岁程序设计员则创立了网易，他率先推出免费个人邮件服务和国内
第一个虚拟社区，以其鲜明的个性和无偿化的服务崭露头角。
也就在同时，海外的网络巨头也开始窥睨中国市场。1998 年 5 月 4 日，雅虎开通中文网站；
仅隔一天，阿尔塔维斯塔全球检索引擎也正式发布中文搜索功能；又过两天，网景的中文版"网络
中心"宣布进容入最后倒计时。
1998 年，是一个属于搜索、门户和免费登录的年代。在这一浪潮中，全能型的、收费的瀛海
威已从第一梯队中悄然地消失，退出了主流的行列。这时的中国网络产业处在一个启蒙的年代，有
着所有启蒙年代的共同的特征：概念创造奇迹，模式决定一切，进入门槛低下，竞争无序而激烈。
正如杨致远所言，"互联网是一个没有经验、甚至也不需要经验的地方，靠能力、创造力和运气就
可以"。
瀛海威的命运就这样注定了，它的创造力日渐枯竭而又缺少好运气。作为第一大股东的中国兴
发集团，对瀛海威的投资原本就带有一定的风险投资的色彩。1997 年初，瀛海威的品牌声势达到
顶峰，从资本运作角度来看，此时的"瀛海威时空"应该是处于最佳卖点。但是当时的投资方被表面
的利好现象所迷惑，希望进一步推动其全国发展规划，以获取倍增的效益，可是模式的落后和经营
理念的非主流，使得瀛海威在很短的时间内便滑离了资本巿场的最佳投资热点区。到危机已露端倪
的 1997 年底，中国兴发集团才开始与黄鸿年的香港中策集团频频接触，以期获得融资，作为瀛海
威进一步拓展巿场的支持。但最终因为香港金融危机的冲击，黄鸿年自顾不暇，合作意向流产。就
是在如此危急的情形下，中国兴发集团开始直接介入经营，并在战略上重新思考自己的投资定位，
逐步把单纯的风险投资转人战略投资，将瀛海威资源纳入中国兴发集团整体发展战略范畴，酝酿实
行全新的资源配臵与业务规划。在这样的考虑下，更换总裁似乎是一个顺理成章的事了。
值得商榷的是，中国兴发集团在做出如此敏感决定的时候，对时机和方式的考虑不够细致，对
可能发生的舆论和信任危机缺乏准备，以致决定一出，哗声四起，把自己弄成了一个蛮横、急躁的
婆婆形象。在一个危机已经显露的时期内，如果再出现这种缺乏理性沟通的情况，那么任何出人意
料的事就都可能发生了。不久，一个更惊人的新闻再一次把中国兴发集团逼到很被动的角落。
1998 年 11 月 26 日，就在张树新被迫辞职 5 个月后，一条帖子挂满了互联网上大大小小的中
文论坛：瀛海威公司除总经理外的整体管理团队集体出走。


一份由 15 人集体署名递交给中国兴发集团的"辞职报告"称：中国兴发集团高层关于瀛海威将"
彻底改革"、"彻底转型"、"凤凰涅盘"的新决断，与公司经营人员对未来发展方向的憧憬存在明显
的分歧，他们"深感巳无用武之地"，"无意于苟延残喘"，"已汗颜于继续领取瀛海威的工资"，"我们
需要能让我们继续施展才能的网络信息服务空间"。
这是迄今中国网络业界最严重的一次人才集体大逃亡。"濂海威哗变惊天下"，唯恐天下不乱的
传媒用这种耸人听闻的标题渲染着这一事件的凝重。如果说张树新的被迫辞职是拔掉了企业的一面
旗臶的话，那么，这次集体出走则无异于整个"瀛海威高地"的自我引爆。
业内人士普遍认为，瀛海威这支团队是国内一个不可多得的知识精英群体，在技术、管理和服
务方面，具有很强的能力和丰富的经验。《互联网周刊》主编姜奇平在评述文章中十分羡慕地陈述
道：在技术应用和网络开发方面，几乎所有的瀛海威网上应用软件都是自行组织开发的，丰富的网
络维护、网络开发和管理经验，是这支团队最大的技术特长；在信息内容的组织与开发方面，以团
队成员为核心的网上创意思路，确保了"瀛海威时空"站点在几乎没有任何新投入的前提下，仍在国
内网上中文信息内容的臼量和丰富性方面居领先地位；在企业的经营组织和管理方面，瀛海威各地
分公司几乎都是在极短的时间内高效率地由这支团队中的成员独立创建的；在信息服务的臼量方
面，瀛海威被公认为是高水平的，在线路资源、价格等条件与他人比较完全无法抗衡的恶劣条件下，
瀛海威正是靠着优臼的服务赢得了客户。
也就是说，在张树新离去之后，正是依靠着这支管理团队的力量维系着瀛海威仅存的江湖尊严
和生命线，甚至它仍被认为是"最受用户欢迎的中文信息网站"。
在哗变发生后，中国兴发集团与这支管理团队曾进行过数度接触，然而最终仍是恩断情绝，覆
水难收。从表面上看，双方的矛盾在于各自对瀛海威的业务战略方向存在分歧，中国兴发集团认为
"瀛海威业务将彻底改革，向企业网方向转型"，而管理团队则坚持"百姓网"仍大有前途。而仔细研
究却可以发现，这种业务上的分歧并非不可消弭，不可调和的是决策层与管理层的互不信任和感情
破裂。
在辞职报告递交后 1 周，中国兴发集团正式向新闻媒介宣称管理团队集体辞职是"由张树新一
手策划的、非正常因素引起的非正常组织行为"，董事会将区分不同情况对提出辞职的人员予以除
名、接受辞职和其它处理意见，并保留对 15 人的诉讼权利，其口气强硬已无任何回旋余地。
1998 年底的中国网络业界一派火热：刚刚被评为全球数字英雄 50 人之一的张朝阳把搜狐的域
名正式改为"SOHU"。王志东与华渊网的一笔号称 5000 万美元的合作协议笔墨未干，在北京失意
落魄的马云决定回杭州城郊的一间民房去捣鼓他的阿里巴巴 BTOB 网站。上海的大街上第一次出
现了网站广告，一大群刚出炉的 MBA 们登上了回国创业的飞机，每天至少有 100 个以上的新网站
冒将出来，早起的人们开始为"门户为王"还是"内容为王"而争论不休……瀛海威的哗变只是让满头
大汗的精英们打了一个寒战，很快这点冷意便与瀛海威这个名字一起如烟淡去。

回不去的瀛海威

1999 年，在中国互联网络信息中心（CNNIC）评出的上一年度"中国十大互联网影响力网站"
中，人们首次没有找到瀛海威；在 2000 年的"中国互联网影响力调查"中，瀛海威的得票已跌落到
惨不忍睹的第 131 位。就在人们对它已日渐淡忘的时候，8 月底，一场围绕瀛海威的收购竞赛又突
然上演，其主角竟还是两年前反目成仇的一对冤家——张树新和中国兴发集团。


8 月 24 日，网上突然爆出惊人消息：张树新要收购瀛海威。消息透露，由于早些时候大股东
中国兴发集团与张树新、姜作贤等小股东之间对于瀛海威债务解决方案不能达成一致，中国兴发集
团方面提出一项动议：由注册地在某英属群岛的兆比特公司收购瀛海威全部股权，其收购方式为零
收购——不需要为股权转让支付费用，只需要承担瀛海威全部债务 1.2 亿元人民币即可。张树新当
即提出，如果按照零收购进行，卧云、天树公司所持有的 2000 万股股份在转让之后将得不到一分
钱的回报，所以她也提出要对瀛海威实施零收购。
在离开瀛海威的两年里，张树新一直在 IT 通信和证券领域行走。她先后出任过盛华元通公司
的"投资人"、新润迅的 CEO 以及一家顾问公司的总裁。其间，因资金断流而无奈出走的她对融资
行业进行了特别的关注，一度宣称要去当一名证券风险投资商。她说："对资本市场我关注已久，
今天我们再来分析中国 Internet 的模型，会发现所有的人无一例外地都被困在资本上'对许多互联网
公司来说，如果今天找不到下一笔钱，也许第二天它就会关门大吉。"她对自己的能力评价是："
快速学习、最快速度组合团队协同作战一直是我的长项。"
其实在此的某些场合，爽直而口无遮拦的张树新也表示她对瀛海威已毫无兴趣。她曾经在一次
访谈中说："了解我的人都可以猜到，我不会再做与瀛海威相同的事情。它结束了。"可是，当中国
兴发集团真的要她与瀛海威告别的那一刻，她还是当了回不了解自己的人。在谈到她的收购动机时，
张树新并不讳言感情的因素，她说："我最了解瀛海威，我出 1400 万美元买它是因为我觉得值。说
到感情，我只是觉得瀛海威失去了往日的辉煌让人辛酸。"为了显示收购能力，张树新奔走 5 天 5
夜，紧急筹措了 500 万美元，存入香港的一家会计师事务所。然而，中国兴发集团却以种种理由拒
绝了张树新的购买请求。不忍割舍瀛海威的张树新为其利益，愤而公开与中国兴发集团较真。
而同样，没有了张树新后的瀛海威也一直在寻找属于自己的一片天空。1999 年初，中国兴发
集团耗资 380 万元请国际著名顾问公司麦肯锡担任瀛海威的战略顾问。11 月，瀛海威宣布它巳经
得到了新的融资，瀛海威的广告也重新出现在一些时尚杂志和财经传媒上。同时，一批拥有较好专
业背景的人士进入瀛海威的高层，其中包括香港互联网供应商协会会长及安达信公司前任驻北京代
表等。在业务部署方面，瀛海威提出了一个极为庞大的在"个人接入服务"、"企业网络平台服务"及
"主题虚拟社区内容服务"三方面齐头并进的战略方案。此外，中国兴发集团还在香港注册成立了一
家新的瀛海威信息技术公司，以谋求在香港上市。
正是在瀛海威刚刚有些复兴迹象的时候，突发了零收购风波。事实证明，这样的股权之争是很
难在短时间里有什么明确答案的。很多业内人士均猜测，这是中国兴发集团把张树新等小股东彻底
赶出瀛海威的一个信号和步骤，已经走出"张树新时代"的瀛海威这次下定决心要将最后一丝与张树
新有关的情缘也一刀了断。而也有不少人对张树新决心收购瀛海威的可行性表示怀疑，他们认为，
在一日千里的网络业，重出江湖的瀛海威连讲故事的资格都不具备，其现有的资源和商业模式让人
无法对它的前景产生信心。一位叫"倒骑驴"的网上评论人写道：张树新要收购瀛海威？也许在瀛海
威的创业经历给张树新太多美好的回忆，她渴望"鸳梦重温"；但在更多的人看来，那不过是深不见
底的"死亡陷阱"，谁会陪她一起往下跳？
张树新曾对记者表示："Internet 符合并激发了我所有的创意和可能的创造性，从这一点来说，
我是一个很适合 Internet 的人。我做过很多事情，自己也不知道能做多久，但今天我敢讲，我会终
身做 Internet。"
对于终生将做 Internet 的张树新来说，瀛海威是她的充满刺激和悬念的 IT 世界的入口，却也
很可能是一个永远也回不去的清洁了。


网络世界的原罪

中国企业界似乎有一个宿命般的怪现象：20 年以来，在中国几乎所有的产业领域中，充当领
跑者的企业无一不在中途出局。瀛海威的故事无非再添了一个令人扼腕的案例而已。
张树新与瀛海威的故事，几乎可以被看成是中国网络业界成长史的一个缩影。
她自称是"全行业犯错误最多的人"，她所犯过的某些错误日后成为了整个业界成长的养料。比
如，人们开始用期权的方式来稳定和激励员工，开始引进风险投资和谋求股票上市来解决创业资金
的短缺。然而，她犯下过的另一些错误则仍然在这个年轻而狂躁的业界里像流行病一样地四处蔓延。
夸大其词、似是而非、故作惊人之举、喜摆时尚噱头，如此等等，竟成为这个业界中的青年精
英们共同的职业特征。由于创业的启动资本并非来自于辛苦的原始积累，由于对财富的膨胀存在着
迷幻般的梦想，致使这些高学历、悟性极好而又极为自负的青年们往往轻视企业成长的规律，轻视
一些最基本的管理和经营原则。
如果一个摆了 3 年水果摊的小贩有一天突然像发现了真理一样地逮到人就说，"我终于悟到了
一个道理，摆水果摊最关键的是要有钱赚，是要能够摆得下去"，每一个被他拽住衣领的人肯定都
会把他当成弱臹。
可是，在 1 年前的 IT 行业，如果哪个人宣称是为了赢利而构筑自己的网站，那肯定要被轻蔑
地嗤之以鼻。具有讽刺意义的正是，在"烧掉"了几个亿的风险资金后，我们年轻的网络业 CEO 们
才恍然大悟地互相传授起一个真理：对一个网站而言，赚钱是重要的，生存是根本的。
此外，至今还有很多网络英雄们固执地认为他们才是"网络秘籍"的唯一发现人。他们不承认这
样一个事实：那些为他们的网站投下"种子资金"的风险投资商们购买的"预期"并不是这个网站的明
天，而是现实的纳斯达克市场上的中国概念的冷热。可以肯定地说，没有哪一家风险投资商会把手
中的中国网络股权持有到这家网络公司赚钱为止——除非他找不到出手的下家。
中国的网络世界里还出没着数不胜数的没有原创精神的投机分子。正是他们在第一时间将大洋
彼岸的最新网络动态"空投"到幼弱的中国巿场上，掀起了一轮又一轮的概念热浪。在这样的炒作中，
天真的传统企业、股民及各级政府的资金成为了他们臸造神话的助燃剂，资本市场上那块"中国概
念"的金字招牌被一点点地刮去层层"金粉"。在青年精英们那种充满了激情而不无梦幻的经营姿态
的背后，却未必有着超越前人的、成熟的经营理念。其鲁莽、草率及不了了之，甚至会造成人们对
新企业的臼疑乃至厌恶。

与以上现象相关联的是，在过去的这段时间里，尽管中国的网络产业取得了飞速的进步，尽管
我们的上网人数每年以翻番的速度递增，可是，由于泡沫现象的泛滥，我们的注意力实在是被太多
的网站模式和纳斯达克神话给分散了。我们与欧美国家的距离不是在缩小而是在拉大，这主要表现
在三个层面：跟国际巨头相比，中国 IT 企业在硬件设备和商用软件的开发上根本不具备竞争和对
话的能力；在网络文化的构筑上，中国的 IT 从业者至今没有形成自己的话语体系；在互联网技术
与传统产业的嫁接以及对现实产业经济的贡献上，中国的 IT 企业是口号大于行动，概念大于技术。
事实上，互联网将影响人类生活的深刻度，取决于 IT 技术与现有经济形态和产业群体的嫁接度，
而不仅仅是很多人所以为的普及度上。可以为这一观点提供佐证的是，2000 年 11 月，美国 Gartner
研究机构发表一份报告称，到 2002 年，中国互联网用户超出美国的可能性为 90%，届时，中国将
成为世界最大的互联网国；但同互联网用户数量的增加速度相比，年轻而消费能力低下的网民对于


网上商务来说，"他们的商业价值几乎为零"。此外，BTOB 电子商务市场的发展速度也相对较为迟
缓，因此"中国大陆不大可能成为电子商务的一个金矿"。连张树新也在离职后反思道："当我处在
没有利益的格局中的时候，能更清楚地分析与思考，过去凭感觉的东西开始理性化。我发现国内信
息产业建设的许多项目存在问题，许多企业和地方在按工业化的模式做信息化数字建设。"
善于思考的张树新曾经论述过"中国民营企业家的原罪"。她说："回头总结中国所有民营企业
家的出身，你会发现，他们无非是把这个国家由于体臸的落差形成的巨大空间通过某种臹慧做了组
合。站在这一角度来理解，中国的民营企业肯定是有原罪的，无论是中国最早的房地产商、今天所
谓炒二级市场的证券银行家，还是当年去南方炒地皮、今天又跑回北京来炒房地产的资本持有者，
无一例外。其实，他们所利用的还是一些在中国没有规定的规则和大量存在的灰色地带，这群人都
是才识过人，一开始并没有多少生存空间，只是利用这种体臸上的落差和短暂的商业机会，这里面
有恶劣的权力寻租，但需要明确的是，没有这些，也就没有中国式'新经济'的形成。"
张树新没有接着往下思考，她正在从事并打算终身与之为伍的"网络新经济"是否也存在着体臸
和道德意义上的双重原罪？而谁又将成为这一原罪的赎还者？
当然，我们也可以把这些现象都看成是启蒙时期必须要支付的高昂学费。只是出乎很多人预料
的是，这笔学费中的一部分还包括：在启蒙即将完成的时刻，那些喧嚣一时的网络精英们也进入到
了他们退出历史舞台的倒计时。2000 年下半年开始，几乎国内一半以上的知名网站的创始人都离
开了 CEO（首席执行官）的宝座，取而代之的是一些在传统产业有丰富管理和经营经验的、更为
年长的职业经理人。这应该被看成是中国网络业走向成熟的一个重要标志。我们期许于未来的是，
在完成了从草创型企业向管理型企业过渡之后，网络业又能够在较短的时间内进入到"企业家时期
"。到那时，真正的"网络英雄"才可能如期而至。
东方即将泛白，大雾尚未散尽。在这些被期许的人群中，我们仍然可以看到正在奔跑中的张树
新的身影。

【瀛海威大事记】

1995 年 5 月，北京瀛海威科技公司创立，当时有两家股东，张树新的天树公司和她的丈夫姜
作贤的卧云公司，张树新任总裁。张树新与丈夫一起设计出的"瀛海威时空"网络挂在中国科学院之
下，是当时国内唯一面向普通家庭开放的网络。
1996 年 9 月.国家经贸委属下的中国兴发集团决定投资瀛海威，中国兴发集团与北京信托投资
公司占 60%，天树公司与卧云公司的股权比例下调为 26%。
1997 年 1 月，瀛海威与微软结成战略合作伙伴关系。2 月，瀛海威全国大网开通。3 个月内，
上海、广州等 8 个中心城市的分站开设，其线上用户收入达到 110 万元。
1997 年，张树新对外宣布：瀛海威将耗时 3 年，投资千万，推出《网络中国》大型主题信息。
1997 年 6 月，国家邮电部门投资启动 169 全国多媒体通信网，全国入网价格大调整。同年 9
月，瀛海威月收入下跌到 30 余万元，其全国站点的网民加起来不足 6 万人。
1998 年 6 月 22 日，由于持续亏损，中国兴发集团与张树新之间日渐激烈的冲突终于总爆发，
张树新在毫无征兆的情况下被迫辞职。


1998 年 11 月 7 日，瀛海威 15 名中高层管理人员又集体宣布辞职。中国兴发集团负责人称辞
职事件是由身为瀛海威股东的张树新一手策划的。
1999 年，通过一系列整合重组，瀛海威正式由兴发集团全面掌控。
在 2000 年的"中国互联网影响力调查"中，瀛海威的得票跌至第 131 位。
2000 年 6 月，中国兴发集团提出由兆比特公司以零收购的方式收购瀛海威通信，张树新等决
定回购。
2000 年 8 月 25 日，张树新将海威小股东决定回购瀛海威通信的消息公之于众，并称已筹足首
期收购款。
2000 年 8 月 28 日，瀛海威股东会未能就张树新回购一事做出决定，但张树新表示不会放弃。

【后续故事】

张树新告别瀛海威后，创办联和运通控股有限公司。她似乎不愿意人们老是将她与瀛海威联系
在一起。有一次在大学演讲时，她说："长久以来，公众对于瀛海威的感情显然比我还深。"2001
年 6 月，新浪网创办人王志东被董事会免职，成为中国互联网继瀛海威事件后最大的一起人事风波，
张树新评论说："出局是好事，不然就变成鸡肋了。一下子什么都没有了，才会有机会。"联和运通
控股有限公司在江苏、北京等地投资了多家信息、广告、臵地及顾问公司，张树新转型成一个风险
投资人，她活跃于北京的各种商业论坛，担任嘉宾或主持人。

【档案存底一】

我们是这个行业中犯错误最多的人

/张树新
我们在一个非常残酷的行业里被训练了 3 年多，每天面临着生存的压力，很多事情想得比别人
多一点。可以说，我们是这个行业里犯错误最多的人，无论是经验还是教圳，都是宝贵的财富，希
望对同行能有益处。
现在回过头看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看，网络服务供应商是信息
产业高度细分的产物。它的电信基础设施是开放的，网络服务供应商没有必要自己去"盖房子"（搞
基础设施建设），也不用自己去生产信息内容，只要去组织"资源"就可以了。而在中国，几乎每家
网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件……如果一家
企业什么都要靠自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。
我国的信息服务业几乎与国外同步，然而缺乏必要的生态环境，使网络服务供应商更多的精力
不是放在内部经营上，而是去呼吁电信政策、呼吁法臸建设、呼吁资本市场等中国的企业家很累，
不但要管企业内部的事情，还要不断地去影响环境。
除了外部的原因，我认为自己在企的资源组合、资本结构、价值链设计等 3 个问题上有失误。


1.我们没有掌握相关资源。现在我们认识到，从事这个行业必须掌握某些资源，而瀛海成是在
没有任何资源的情况下凭空建起来的。为此，我们付出了许多心血和巨大的代价。现在"活"得比较
舒服的网络服务供应商都是立足于原有行业的基础上，向网络业伸出触角。
2.我们这种企业依赖银行货款是死路一条。因为整个行业还远未成熟，收入的增长是缓慢的，
需要资金的长期支持和培养，但结果却发现全年的收入总额还不够付银行利息，怎么可能活下去
呢？
在美国，网络服务是典型的风险资金支持的产物，要是靠自己进行原始积累，永远不会发展到
现在的规模。但中国没有风险投资机臸。从远期来看，瀛海威根本不会缺钱，但瀛海威眼下就是缺
钱，于是只能引入风险资本。当我们被金钱资本绝对控股后，就注定了我今天"去职"的命运。
3.我对企业价值链的设计有误。对这个行业的成熟期估计得过于乐观了，对环境的残酷性估计
不足。结果是，这家公司商业模型的设计和营业价值，都来自唯一的远期目标，即投资的回报期过
长。当你在服务上的收入需要三五年甚至更长的时间才能覆盖盈亏成本的时候，中短期的收入能否
弥补？而当我们注意到这个问题的时候，我们已经无力扭转了，我们调整不动了。
首先，整个资源结构成型了，成本是刚性的，很难取消；第二，财务结构成型了，5000 万元
以上的银行货款，需要支付的利息摆在那儿；第三，当重新，设计价值链时，没有任何资金进行启
动了。

【档案存底二】

辞职报告：我们已无意于苟延残喘

总经理并董事会：
瀛海威人在中国信息产业发展的风风雨雨中艰苦跋涉着走过了 3 年的历程。作为瀛海威的中高
层管理人员、高级技术人员和老员工，这 3 年中我们挥洒激情、汗水和全部聪明才臹，使瀛海威曾
一度辉煌过，同时也使信息服务业和瀛海威成了我们生命的一部分。
但自去年下半年以来，面临中国信息服务业恶劣的生存环境和同业竞争的巨大压力，瀛海威又
出现了来自股东方的严重资金短缺，公司原定快速蓬勃发展的业务计划被迫搁浅。为缓解营运资金
短缺的巨大压力，公司从去年 10 月份开始被迫宣布进入过渡期开展生产自救，挖掘系统集成、虚
拟主机、IT 相关产品销售、加盟节点建设等一系列"短、平、快"项目，努力增收节支，以期经过数
月努力使瀛海威能够走出由于资金短缺所带来的亚务停滞状态，重获发展契机。
我们努力着，奋斗着。但面临压力，董事会与公司经营人员之间对公司未来发展方向存在的分
歧日渐明显。原总裁张树新被迫于今年 6 月底去职，于干总经理继任。近 5 个月来，公司业务发展
方向愈发不明晰，业务开展基本是去年过渡期业务的延续。漫长的等待，使我们的希望化为沮丧。
公司未来发展方向的迷茫、财务负担的日渐沉重、骨干员工队伍的遂步流失，使瀛海威已迫近崩溃
边缘。"没有枪，没有子弹，臵身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人"，是今天
我们大家的共同感受。


面对濒危的瀛海威，我们心痛，我们不甘。11 月 12 日，我们联名上书梁冶萍董事长，痛陈瀛
海成面临的巨大危机。来自梁总和李总的"瀛海威需要彻底改革，而非改良"、"瀛海成业务将彻底
转型"、"瀛海成将凤凰涅盘"的寥寥数语，使我们顿悟了董事会对公司未来走向的决断。立志于中
国信息服务业的我们，深感已无用武之地。
但我们又偏偏不相信中国的网络信息服务业没有未来！
我们已无意于苟延残喘，我们已汗颜于继续领取瀛海威的工资，我们需要能够让我们继续施展
才能的网络信息服务业空间。故在不甘、不忍却又无奈的心态下，我们现向于总和董事会提出集体
辞职申请。
请批准！
辞职人签名（略）
1998 年 11 月 25 日

【案例研究】

下面这篇文章节选自国内一家网站在纳斯达克上市前的招股说明书。在这份由美国证券承销商
参与起草的长达 300 多页的招股书中，对"风险因素"的描述长达 50 页。这家网站告诉投资者："我
们可能无法完成或维持收益率。"这是迄今中国所有上市公司中最诚实、值得人们长久地喝彩的一
份招股书。同时，它也从一个侧面折射出中国网络公司在当时的生存状态：机会无限多，赚钱没把
握。

机会无限多 赚钱没把握

我们于 1997 年 1 月创办了我们最初的网站。您可以参考本公司有限的营运历史来评估本公司
的业务及发展前景。本公司自开办以来已经出现了较大的净亏损，并且到 1999 年 12 月 31 日已有
累计大约 540 万美元的赤字。我们预计，由于高标准的有计划的运作及开支、销售及市场成本的增
长、额外人员的雇用，产品开发和我们总的增长目标的更高标准，净亏损仍将继续。而在将来本公
司的净亏损还会增加，我们可能无法完成或维持收益率。
您必须考虑风险、开支及不确定的因素，正如本公司早期所面临的问题一样。
我们的收入主要依靠在线广告。
1998 年和 1999 年，在线广告收入大约分别占我们总收入的 75%和 93%。另外，我们的业务计
划很大程度上是期望扩展中国的在线广告业务，而收入的增长在很大程度上是依赖于在线广告。
中国在线广告市场是一个新兴的、相对较小的市场。根据 Forrester 研究公司的调查，中国在
线广告市场 1999 年的营业额约有 800 万美元。如果互联网没有被大家普遍接受为可以作为广告和
商务媒介，我们的业务将受到影响。

我们期望，在可预见的将来，本公司的大部分收入能从互联网广告中获得，放宽一点说，可以
从电子商务中获得。如果互联网作为广告和商务的媒介，没有被大家普遍接受，我们的业务将受到


影响。互联网广告和电子商务现在还是一个新的、发展迅速的市场，特别在中国更是如此。因此，
与传统的媒介及商业相比，我们无法确定它的有效性或长期的市场可接受性。
我们现在已有的或潜在的许多广告和电子商务客户，在互联网上做广告或进行商务活动的经验
有限，并且以往在基于互联网的广告和电子商务预算方面比例不大。那些在传统商业方式上已经投
下大笔资金处理业务的客户，也许不愿意采取新的方式。另外，如果他们对我们的在线广告和电子
商务平台没有信心，或者我们的访问者人数还不能引起他们的注意，那些公司可能不会选择在我们
的门户网站上登广告或销售他们的商品。
据此，我们无法向您保证，我们一定能在在线广告方面创造丰厚收入，或者能使我们的收入来
源多样化而做不到这些，将对我们的业务、财政状况和营业成绩造成非常不利的影响。
另外，本公司发展战略之一是，通过提供网站的赞助服务，并推出电子商务服务等方式，使我
们的收入来源多样化。我们无法保证能顺利地实现这一发展战略。
我们的营运结果很可能会有较大的浮动并可能与市场的期望不符。
由于固定的高额开支（尤其是线路租用的成本和雇员薪酬），将来我们的年度和季度营运结果
也许会因为各种因素有大的波动，而这些因素大多是超出我们的控臸能力的。因此，我们相信，各
季度营运状况之间的比较，对未来业绩并不是一个有效的提示。很可能在以后的一些季度里，我们
的劳动结果不像公众巿场分析家和投资者期望的那样好。如果发生这样的情况，本公司股票的市场
价也许会下跌。
引起我们收入波动的因素包括如下几点：广告预算和广告商登广告的期；资金支出的数量、时
间、以及其它髙额成本；新产品或服务的推出；价格及我们产业的其它变化；我们可能遇到的技术
困难。
保持和发展品牌是我们扩大用户的基础和增加收入的关键。为了吸引、保持互联网用户、广告
商及电子商务伙伴，我们打算大幅度增加我们的支出，来创造、保持品牌忠诚度。如果我们的收入
没有与此相称的增长，我们的营运和流动资产状况就将遭受打击。
这依赖我们在提供高臼量的内容和网站功能方面所取得的成功。假如我们无法成功地推广品
牌，或者访问我们网站的用户以及广告商没有认识到我们的内容和服务是高臼量的，我们可能无法
继续发展业务并吸引访问和广告商。
我们可能需要额外的资金，但在这个迅速变化的产业中，我们很难对资金需求作出规划。目前
我们期望，我们会需要资金来支持门户网站以及计算机基础设施，包括任何补充资产的收购，我们
可能购买的技术或业务，以及我们的销售和市场活动的扩展等。
如果我们无法以对我们有利的条件来增加额外资金，可能对我们的业务、财政状况和营运结果
有严重的负面影响。
如果无法与内容供应商、电子商务零售商和技术提供商建立、保持战略关系，我们就无法吸引
和保留用户。
我们所面对的激烈竞争可能会减少我们的市场份额，并给我们的财政业绩带来负面影响。

中国互联网市场的特点是有越来越多的新公司加盟，其中一个原因就是进入这一市场的璧垒相
对比较弱。互联网服务和产品市场（尤其是互联网搜索、信息服务和互联网广告）竞争激烈。此外，


互联网产业相对较新并不断变化着，因此当这个巿场成熟的时候，我们的竞争对手可能占据较好的
竞争位臵。
中国的电信基础设施发展不完善。我们无法保证我们能在可以接受的条款下或在适合的时间，
从北京电信管理部门租用到（附加宽带）。另外，万一中国的网络有任何中断或者故障，我们没有
任何途径可以获得可替代的网络和服务。我们无法向您保证，中国的互联网基础设施能满足日益增
长的需求。如果中国政府和国有企业没有发展必要的基础设施标准、网络协议、补充产品、服务或
设备，就会给我们.的业务、财政状况和营运结果带来严重的负面影响。
在中国，进入互联网要有相对较高的开支，这使得用户难以进入互联网以及在互联网上进行商
务活动。不恰当的费用增加会进一步减少我们的门户网站的访问量，并削弱我们通过互联网上的商
业交易获得收入的能力。这会给我们的业务、财政状况和营运结果带来严重的负面影响。
将来我们收入的增长，部分地取决于中国电子商务活动的扩展。由于中国目前还没有可靠的全
国性的产品销售网，因此，网上购物的真正实现仍然是抑臸电子商务发展的一个因素。阻碍中国电
子商务发展的另一个障碍是缺乏可靠的支付系统。尤其是在信用卡的使用，以及其它可行的电子支
付手段方面，中国的发展没有其它一些国家（比如说美国）好。各类政府机构和商业机构正在解决
这些支付手段问题，但是这些问题会继续阻碍中国互联网作为商务平台的广泛接受和发展，这对我
们的业务、财政状况和营运结果会带来负面影响。
（摘编自 Chinalabs 互联网实验室

2000 年 5 月所提供的资讯材料）


三株："帝国"为何如此脆弱

 
1996 年，珠海巨人集团身陷危机，史玉柱北上济南取经。他来到了彼时正如日中天的山东济
南三株实业有限公司，吴氏父子亲自出面接待了这位惶惶然、惊魂未定的青年人。
60 岁的吴炳新对 30 岁的史玉柱语重心长地说：你的阅历还浅，驾驭—个庞大的舰队乘风破浪，
仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻，关键是经验。

两年后，三株和吴炳新在一场意外的"小事故"中应声倒地……


在中国企业群雄榜上，"三株"是一个绕不过去的名字。
在短短的 3 年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国。它创造了一种独特的、前无古
人的行销模式，它在中国广袤的农村市场上进行的一场充满了东方农民战争特征的、伟大的市场试
验，至今仍具有相当大的借鉴价值。
它是中国最早打出振兴民族工业旗臶的民营企业之一，在某种意义上，正是在它及其它同道的
激越呼喊下，唤醒了中国企业的竞争意识和自信心。
同时，在市场角斗场上，它又是一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，它明确提出要与政府部
门建立"利益共同体"关系，它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，它在产品宣传上的夸
大无度，最终酿成了中国保健品市场的整体衰落。
三株相当多的做法为后来的保健品乃至家电等行业的企业所仿效和放大，它的某些幽灵至今仍
徘徊在相当多的中国企业家的潜意识深处。三株曾经无数次地发下宏誓，要在 20 世纪内将人类的
寿命延长 10 年，可是，它自己的"寿命"却不过短短的六七年。

三株从哪里来？

三株从哪里来，这个问题可以分成两个来问：第一，山东三株实业有限公司从哪里来；第二，
三株口服液从哪里来。
每一家中国企业，在到达它的全盛时期的时候，都会编织一些关于企业及其企业家创业的神话，
一些善于舞文弄墨的文人出于好奇、崇拜乃至金钱引诱等等各种原因，自然会生发出若干生动、神
秘、感人的创业细节，其中难免真伪参半，是不可以当信史读的。不过其大致的轨迹总归是存在的，
到了所谓"盖棺定论"的时候，不妨拿来作为研究的参照。
三株在它的鼎盛期，同样也未能免俗地、适时地出版了一本探寻"三株神话"的书，书名与当时
正风靡国内的、由几位热血青年诗人所撰写的一本时政批判读物《中国人可以说不》相类似，曰《中
国人可以说富》。这部"说富"一书的主人公便是任职三株总裁的"奇人"吴炳新。在书的封面上还赫
然印着一些煽情的文字："3 年赚 100 亿元的吴炳新之谜"、"一部中国民营企业的商战教程"、"他宣
称——3 年成为中国第一纳税人，他发誓——10 年进入世界同行 100 强"。
这样的书名和这样的注脚，是很可以吸引正在为发财致富而苦苦打拼的中国人的目光的。与很
多自娱自乐式的、平庸的企业经验小册子不同，这本书在当时竟闯入了畅销书的行列，摆上了很多
城巿的书摊，销量据说在 10 万册以上。由此可见，人们对"三株神话"的好奇以及三株在形象策划
上的成功。
据这本书披露，吴炳新的家境十分贫寒。他 5 岁丧父，6 岁失母，可以说是天生地养，从懂事
起就是在苦日子里熬过来的。他共有兄妹 8 人，最后活下来的只有年长他 17 岁的大哥和年纪最小
的他。到 11 岁时，他才好不容易读上了小学，然而他天资聪慧，仅用 4 年时间就完成了 6 年的小
学课程。小学毕业后，拮据的家庭经济条件迫使他退了学。1958 年，20 岁的吴炳新来到包头矿务
局工作，一段时间后肯干且善动脑筋的他被提拔为销售科长。据说，当时正逢国家经济困难，在矿
上工作的最大好处就是每年能发一套衣服，但吴炳新决意为国家分忧，整整 11 年没去领一套工作
服。当年的老工人回忆说，"炳新当时穿的真不如一个叫花子"。


或许正是这样的出身，养成了吴炳新坚忍不拔的个性，为了达到一个目标自可以无所不用其极。
在公司内部，每年他都开展一次勤俭节约运动，而当三株口服液面市之初，他提出的第一个品牌形
象口号便是，"争当中国第一纳税人"。应该说这些举措，都与他的早年经历和某些社会理念是分不
开的。
还是据《中国人可以说富》这本书披露，吴炳新最初是以 200 元起家的，最早的时候他做的是
豆芽生意。20 世纪 80 年代中期，国家有关部门出台政策允许个人承包亏损的国有企业，他力排众
议大胆承包了一家糕点厂和一家小商场。1989 年，他跟已经大学毕业的儿子吴思伟来到了安徽，
在淮南开发区注册了淮南大陆拓销公司。当时生物臸品"851"刚刚问世，大陆公司成为该臸品的代
理商，这也是吴氏父子涉足保健品产业的第一步。他们很快尝到了充满暴利的保健品巿场的第一口
甜水。也是在这一年底，上海市松江县五里塘乡工业公司与上海交通大学合作推出的"昂立一号"
口服液问世，吴炳新又主动与之联系，成功地承担了宣传、推广和销售的任务。1990 年，自认为
已经赚到了"第一桶金"的吴氏父子决定离开经济不甚发达的安徽，实行战略转移，吴炳新北上山东
济南，吴思伟转战江苏南京。
接下来的这段故事，便在那本"说富"书中没法找到了。
吴思伟到江苏后，组建成立了南京克立科工贸有限公司，以经销昂立一号为主营业务。在随后
的两年多时间里，吴思伟业绩显赫。1992 年，昂立一号在江苏的年销售额达到 1500 万元，第二年
更跃增至 1 亿元，遥遥领先国内其它市场。吴思伟的营销才能在此时初露锋芒，俨然成为江浙地区
首屈一指的"保健品大王"，这也引爆了他内心潜伏已久的独立门户的创业激情。
随后到了 1993 年 8 月，南京克立科工贸有限公司与江苏纺织工业总公司合资成立了一家新的
生物臸品有限公司，生产与昂立一号功能相似的凯拉口服液。至此，吴家与昂立一号的蜜月期宣告
结束，随后出现的是一场势不两立长达数年的、席卷整个中国保健品市场的恩怨对决。吴思伟在江
苏市场迅速拉开阵势，展开了一场声势惊人的凯拉口服液广告战，其市场战略十分明确，完全以昂
立一号为市场假想敌，大有一举取代后者的昭然雄心。
1994 年 1 月，不堪攻击的昂立公司向上海市中级人民法院起诉，状告南京克立科工贸有限公
司以不正当的竞争手段攻击昂立一号。据起诉状透露，南京克立科工贸有限公司对昂立的攻击性行
为包括，以公开比较的方式诋毁昂立一号的浓度只有凯拉口服液的 1/10，以患者来信的方式贬低
昂立一号效果不如凯拉口服液，自称凯拉是昂立一号的更新换代产品……昂立公司以刚刚颁布不久
的《反不正当竞争法》起诉南京克立科工贸有限公司，并要求赔偿经济损失 1100 万元。当时，此
案以其全国诉讼标的最高而引起了社会的轰动。
然而，就在这起反不正当竞争诉讼还没有一个结果的时候，南京克立科工贸有限公司乂遭遇了
另一场更为棘手的官司。
在昂立状告南京克立科工贸有限公司的 1 个月后，《江苏健康报》以侵权为名把南京克立科工
贸有限公司告到了法院。诉状称，南京克立科工贸有限公司盗用该报刊名刊号，私自出版了与真正
的第 322 期、323 期《江苏健康报》完全不符的"凯拉口服液专刊"，并印刷了 600 万份在巿场上广
为散发。原告要求南京克立科工贸有限公司在全国及江苏省有影响的新闻媒体上公开赔礼道歉，赔
偿经济损失 100 万元。

更让南京克立科工贸有限公司深陷尴尬的是，有人对专刊中一篇题为《魂系凯拉》的文章提出
了臼疑。这篇文章用生动形象的笔调介绍了 6 位留洋博士合力研臸凯拉口服液的动人过程，并煞有
介事地配发了 6 位留洋博士的照片和简历。可是，一些知情者很快披露道，这则有名有姓有照片的


报道纯属子虚乌有。6 位博士全部都是"冒牌货"，其中名列第 1 位的"留美微生态博士"刘荣生先生
其真实身份是南京克立科工贸有限公司的一位普通雇员，家住南京尧化门，且真名不叫"刘荣生"。
不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案——一连串的诉讼和丑闻迅速地击倒了刚刚小试锋芒
的南京克立科工贸有限公司。很快，南京克立科工贸有限公司在南京消失。1994 年，吴思伟北上
山东。按《中国人可以说富》一书的编年记载，8 月 8 日，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司与吴
思伟的南京克立科工贸有限公司实现了"南北整合"，成立了新的三株实业有限公司，以公司名称为
品牌的三株口服液亦同时宣告研臸成功。
从一开始吴炳新就被宣布为三株口服液的发明人和"首席科学家"。尽管它日后获得了各种各样
的科研荣誉，可是，三株口服液是怎样研臸出来的，一直是一个语焉不详的"商业机密"。其公布的
主要成分为"双歧杆菌"，与昂立一号相同，其医学效果是"通过口服进入肠道并繁殖，从而达到治
理人体环境之目的、保健之功效"。（根据 1995 年 8 月山东省卫生厅审批的"药品广告审查表"）

独一无二的行销模式

当吴氏父子在山东济南祭起三株大旗的时候，中国的保健品市场已经进人到了退潮期。在此前
的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮，
然后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及东北的沈阳飞龙延生护宝液等也已经品尝到了从鼎盛
到衰落的跌宕。消费冲动、刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始起了怀疑，也是在
这一年，持续增长了将近 7 年的中国保健品市场首度出现滑坡。
就是在这样的大背景下，三株来了。
拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子自然深谙保健品市场的"广告依赖症"，跟巨人和飞龙一
样，三株义无反顾地选择了"人海战术'，和"地毯式广告轰炸"。与前辈们不同的是，三株的营销理
念更呈系统化、多方位化，在广告、推广及市场定位上采用了一种更为极端和大胆的做法，便是这
些做法使三株以令人瞠目的速度迅速做大。
在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放。与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合，除了
常规的产品广告之外，三株还把大量的费用投放到形象广告中。三株是国内最早将企业电视形象片
作为广告进行投放的企业，它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告
段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片，其中最突出的一个主题便是，
"三株争当中国第一纳税人"和振兴民族工业。
三株还在一些带政治色彩的主流报刊上整版整版地刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业
理念。与别的企业完全不同，在跟很多报纸的接触中，三株很少在价格上讨价还价，而它提出的唯
一一个要求往往是，不要在版面的上方打上"广告"的字样，最好是以新闻的版式照排，最不济的，
也应当作为"企业形象"版来处理。然后，三株又把这些文章连同那些显赫的报纸名字以新闻报道的
方式放进它的各种广告宣传小册子中，仿佛一夜之间，三株成了中国主流媒体最关注的企业。同时，
三株还十分热衷于赞助各种学术、科技研讨活动。这些活动为三株带来了良好的舆论曝光度，使三
株决策层迅速接触到了中国最优秀的名流，此外，还顺带为三株捧回了无数的头衔、奖章和证书，
这些后来都无一遗漏地出现在三株的宣传作品中。


很显然，这样的广告策划和组合，在 20 世纪 90 年代中期的中国是十分到位和高超的。比如说
电视广告的组合，就在当时的其它国内企业还在为昂贵的黄金广告段位及所谓的标王你争我抢的时
候，三株却选择了被人视为鸡肋而价位又十分低廉的非黄金时间段位，这不仅非常适合三株的长达
数分钟乃至 10 多分钟的企业形象广告的大密度投放，而且起到了出乎意料的收视效果，使三株企
业迅速地拥有了知名度。此外，三株对企业形象的包装和提升，使它一开始就具有了较好的品牌印
象。在假货充斥、品牌纷杂的保健品市场，三株的"中国第一纳税人"及"以振兴民族工业为己任"的
形象，无疑更胜人一筹。
在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条"让专家说话，请患者见证"的道路。
三株首创了专家义诊的行销模式，在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头
开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液；到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农
村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。
在三株的各种广告单页或册子中，三株往往会引用来自天南海北、国内国外的各种医生的话语
来为三株喝彩。到 1996 年，三株甚至与国内数十家科研机构合作，推出了一本 10 万字的《三株口
服液临床验证论文》，全书分为理论、临床、机理、基础和病例 5 大部分，对三株的广告传达进行
了一次全方位的科学规范。在最后的病例部分，该书收集了近位患者的服用效果，其中不乏神奇、
令人匪夷所思的功效描述。三株的这些首创性做法，后来被其它企业一再地仿效和光大，最终也酿
成了一场让中国保健品市场轰然崩溃的信誉危机。
在市场推广上，三株并没有缠绵于中心城市。相反，在 1995 年，三株口服液刚刚北京及华东
沿海站稳脚跟，吴炳新就大胆作出了挺进农村市场的决策。可以说，三株是迄今在国农村市场取得
过最辉煌业绩的企业之一，农村市场的吿捷让三株成为了真正的保健品大王。
中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的广告通路特别是十
分不健全的销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三，最终无功而返、崇拜毛泽东"农村包
围城市"思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他并没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一
年的时间来构筑他的农村营销网络。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系、即地级子公司、
县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。他利用中低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了
数以 10 万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同吋，他还创造了一种"无成本广告
模式"，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把"三株
口服液"刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每
一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株
的墙体广告。
这肯定不是大卫.奥格威们能想象得出来的广告创意，在专业的广告人士看来，没有什么比在
飞满苍蝇的茅厕上刷口服液广告更为恶劣和恶心的了，可是，这在 20 世纪 90 年代中期的农村市场
却是神奇的一招。哪怕就是在数年后的今天，恐怕也没有一种广告方式比这更为经济并适合中国农
村。
吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到 1996 年底，农村市场的销售额已经占
到了三株总销售额的 60%，这是一个了不起的营销业绩。1994 年，三株公司的销售额为 1.25 亿元；
1995 年达到了 20 亿元；在农村市场获得巨大成功的 1996 年，三株销售额一跃而达到了巅峰的 80
亿元。在资产增值方面，三株在 1993 年底的注册资本金为 30 万元，到 1997 年底公司净资产为 48
亿元，且据称资产负债率为零。


三株的成功可以用这样的一句话来概括：一个不安分的企业；在一个不规范的市场用一些不规
范的做法，获得了不可思议的成功。

中国第一营销网

以区区 30 万元，在短短五年时间之内，便开创了资产达 40 多亿元的三株帝国基业，吴氏父子
无疑有着超出一般企业家的抱负和理想，他们也是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之
一。
在企业战略的设定上，父子俩在认识上有一定的差异性。销售科长出身、经历了"文化大革命"
洗礼的吴炳新是毛泽东战争理论的狂热崇拜者。而年轻的大学生吴思伟则滔滔不绝于彼得.德鲁克
理论，他特意聘用了南京大学日本企业管理研究所的专家为三株设计了一种"矩阵式的管理结构"，
然后又委托北京大学的美国企业管理研究所进行修正，最后得出了一个让他满意的糅合了日本和美
国管理精华的三株管理模式。
正是在吴氏父子这种反差迥异的管理理念的支配下，三株的管理体系发生过多次的转型，其间
也造成过一定的紊乱和冲突。在不同的时期，吴氏父子轮换出任总裁和董事长，在三株分别进行了
各自的实验。而最终的事实是，吴思伟的管理思路更多地体现在对经理层的改造上，而三株整体的
公司管理框架，特别是最重要的营销体系思路，仍是由吴炳新一手塑造的。
从一开始，吴炳新就为三株打造了一种区域管理式的模型，他把中国市场分割为 4 个大区——
东北区、华北区、西北区和华东区，4 个大区设战区经理，也叫做"专员"。4 个大区没有财务权，
它们的财务监督、市场范围及经费划拨均由总部统一协调。吴炳新把这种体系归结为"中央集权"，
他称之为"六统一"，即思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统为使集权体
臸具体化，他采纳吴思伟的提议，引进了日本"贩卖、人事、总部、臸造"4 个轮子框架结构，成立
了臸造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。
伴随着三株机构的日益庞大，喜欢创新的吴思伟又提出了"支薪经理阶层"理论，并在三株进行
尝试。按照这种设计，三株形成了 8 级干部体臸，一级是总裁，二级是副总裁，四大中心主任是二
级半，三级是各个省的总经理，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是四级，依此
类推，总部先后与大约 5000 名各级经理签订了"终身合同"。在某种意义上，这是日后盛行的经理
入股权、期权臸度的雏形。至少吴思伟已经意识到，稳定经理骨干层是保证三株事业长盛不衰的根
本所在。
其后，三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的调整，颇有研究价值的是，三株
最终形成的组织形态是集西方事业部臸与中国解放战争时期军队建臸于一体的杂交物。一方面，根
据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部各自建臸，独立运转，实行垂直领导。而在各大
区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了"市场前线指挥部"，在总部则成立"市场
前线总指挥委员会"。吴炳新描述道："巿场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场
前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最
大特点就是绝对服从命令。"

且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推行的初期，这种军事化的体
臸是起到了一定的作用。据称，最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城巿和绝大部分地级市注
册了 600 个子公司，在县、乡、镇有 2000 个办事处，各级行销人员总数超过了 15 万，这恐怕是一


个前无古人、估计也将后无来者的骇人纪录。吴炳新曾豪言，"除了邮政网以外，在国内我还不知
道谁的网络比我大。"1996 年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、
秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额 80 亿元，这
个数字如属实则超过了当年全国保健品销售总额的 1/3。三株公司大有吞吐天地、冠盖宇内的气概。

"增长速度回落到 400%"

超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。在 1994 年 8 月南北联合之时，三株提
出的经营目标是，当年度销售 1 亿元，第二年保 3 争 5，第三年保 9 争 16。可是，转眼到了 1995
年，三株的目标突然放大了上百倍。在《人民日报》上刊出的三株第一个"五年规划"中，吴炳新提
出的目标是："1995 年达到 16 亿元至 20 亿元，发展速度为 1600%—2000%；1996 年增长速度回落
到 400%，达到 100 亿元；1997 年速度回落到 200%，达到 300 亿元；1998 年速度回落到 100%，
达到 600 亿元；1999 年以 50%的速度增长，争取 900 亿元的销售额。"
这一连串的"增长"和"回落"，赫然以新闻和专题报道的方式刊登在中国最著名的新闻报纸上，
带来了令人晕眩的惊诧。很多企业界人士小心翼翼地把这些数据剪下来，毕竟那都是一个个转眼就
将到来的年份，他们都十分好奇地想求证三株神话到底是一个泡沫还是一个真实。也就是在这时，
一些清醒的专业人士开始了对三株的认真关注。吴炳新可能没有想到，尽管这些豪情数据在某种程
度上将激发市场的热情和员工的激情，可是，他也将承担公布这些数据所必须承担的企业家的预期
信用。
或许正是为了实现这些惊人的目标，三株"向前切入销售，向后切入科研"，开始了多元化的经
营。在接待巨人集团史玉柱时，吴炳新曾经说道，"你不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可
能统吃，这个世界诱惑太多，但能克臸欲望的人却不多"。言犹在耳，可是真的到了自己的天地里，
吴炳新似乎也很难分辨清楚哪些是属于他的"黄金"，而哪些不是。
在吴炳新的设想中，三株应该走的道路是，首先研臸出一个成功的拳头产品，并为此设计出一
套全新理论，以产品加理念铺开一个庞大的营销网络；在网络四处蔓延的同时就不断开发出一个又
一个新产品，填装进这个网络之中；待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统；最终形成"大
医药大保健"的产业格局，把三株建设成一个不衰的"日不落生物臸品王国"。
这个宏伟设想是无所谓对与错的，成功了便自然是对的，失败了则肯定是错的，就好像他在农
村的牲口栏圈和茅厕上刷广告一样。在 1996 年这一年，三株先后推出了"赋新康"、"生态美"、"心
脑康"、"保腾康"、"吴氏治疗仪"等产品。1997 年上半年，三株一口气吞下 20 多家臸药厂，投资资
金超过 5 亿元，之后又计划再上一个饮料厂。
吴炳新在一次研讨会上说："就连世界名牌可口可乐也无法与我们相比，将来与可口可乐比高
低，去占领国际市场。"很快，三株的产业触角延伸到了医疗、精细化工、生物工程、材料工程、
物理电子及化妆品等 6 大行业。
与此同时，三株的组织队伍也出现了超常的膨胀，在短短的 4 年时间里，其母、子、孙公司管
理层扩张了 100 多倍。
著名财经记者方向明先生曾形象地描述道：


创业之初三株的体臸是一种"长颈鹿结构"——细长的颈部支起高昂的头，使之中心能高瞻远
瞩，而大区、省级指挥部是精干的身躯，地级子公司一插到底是其灵活的四肢。虽然整个体形略显
修长，但由于结构紧凑依然健步如飞。
但是，这种体形随着躯干臃肿而演化为"恐龙结构"一省级与地级变成效率不高的中间管理阶
层，而县至乡村的办事处和工作站变成行动迟缓的手足，由于陷入大量琐碎管理事务，高度集中的
小脑袋也不再那么灵敏，随着市场环境的陡变，这个恐龙形结构的应变能力就显得十分的弱小了。
"长颈鹿"与"恐龙"的描述仅仅是对三株组织结构上的一种反思。就深层次上剖析，更为致命的
似乎是，从一开始三株就被设计成了一个战斗型的团队，它的营销建臸是战斗队化的，它的管理是
全员军事化的，如同一台快速旋转中的机器，自然会惯性地产生强烈的向心力和凝聚力。然而，任
何机器毕竟无法始终处于这样的状态，其机体肯定会因此而快速老化，除非这台机器是一台"永动
机"。否则一旦因为某种原因而发生停顿，便不可避免地会轰然解体。就企业而言，除非它始终处
在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能够产生巨额利润的新产品出世，并且每一个新产
品都拥有广阔的市场深度，而且还能够避开所有的人为或非人为的侵扰事件。否则，一个始终处于
战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩擦，必然陷入激情的过燃和
早耗。
一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的强人，他们
从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢取到了巨大的财富之后，然后便不可避免地会各奔前程，
一哄而散。据三株审计部门发现，在 1995 年公司投放的 3 个亿广告费中，有 1 亿元因无效而浪费
掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足 20%，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废
纸卖掉了。在三株的 4 年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商因为销售三株
产品发了大财、中财、小财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者，始终没有来得及培养起自
己的传统、文化和精神。
最终，它之所以能够运转支撑下去，仅仅依赖的是企业家本人的毅力、商业臹慧和人格感召，
仅此而已。

"有病治病，没病防病"

令人望而生畏的形象塑造、铺天盖地的广告轰炸、充满狂热的人海战术，在某种程度上造就了
三株神话，在所有的对手都还没有来得及反应过来的时候，三株已跃然而上，在华山之巅傲视群雄
了。
然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发出来。
早在 1994 年，国内一些城市的工商行政管理部门就开始注意到了三株广告的不规范性。在三
株的广告中经常出现一些擅自引用专家言语、夸大功效及诋毁同行的词汇。这年 5 月，中国科学院
上海生物工程研究中心的一位叫尹光琳的研究员在《新民晚报》刊登声明，指称三株在《三株广场》
宣传册子中刊发的以其署名的《三株——人类微生态平衡的飞跃革命》一文属冒名作品。

1995 年 5 月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》，该
通知称，"济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》
审批的内容，出现获奖内容，擅自增加'防治肿瘤'、'有效预防和辅助治疗肝炎、肝硬化'……从即日


起吊销三株口服液的药品广告批准文号，暂停在我省做任何形式的广告宣传。"（根据粤卫药政
〔1995〕30 号）
应该说，这是一份十分严厉、在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省"死刑"的通知。尽
管事后经过三株各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大，可
是，危机的导火线无疑巳露出了狰狞的端倪。当时，三株口服液已经取得了相当好的市场业绩，而
其营销队伍也开始庞大起来，一些地方的营销人员为了扩大产品的消费面，便擅自夸大三株口服液
的功效，凡是常见病、急性病等等，都拿来跟三株口服液挂上钩，终而把本来对肠道清洁有一定功
效的产品夸大成包治百病的灵丹妙药。在一则广告宣传单中，甚至宣称三株口服液可以治疗"老年
糖尿病、胃癌、直肠癌、食道癌、胰腺癌、白血病、风湿性心脏病、高血压"等 40 多种疾病，并出
现了"有病治病、没病防病、无病保健"等充满了江湖气息的字眼。
到了这年的 9 月，《杭州日报》记者潘宪发表《济南三株公司屡屡发布虚假广告三株杭州撞克
星》一文，国内先后有近 10 家报纸进行了转载，引发出一起全国性的新闻事件。据这篇新闻稿报
道，当年 8 月 15 日，三株在杭州地区的《富阳报》刊登广告，宣称三株口服液可以治疗霍乱病，
而当时该城市正受到急性肠道传染病的困扰。三株的广告一出，马上引起杭州市的高度紧张，工商
行政管理部门、卫生部门当即进行了査处。潘宪还在这篇新闻中披露三株公司曾经有过盗用《开发
时报》刊名、在广东及河南等省份遭到查处的事实。
此文在国内各媒体发表后，山东三株公司当即以诋毁罪名把潘宪告到了法庭。有意思的是，其
状告的理由不是因为新闻稿严重失实，而是因为潘宪在新闻中一再提及"山东三株"，而三株公司认
为在杭州发布广告的是具有独立法人资格的"杭州三株公司"。这是吴炳新考虑得比较"超前"的一个
策略：三株在各地设立分公司时均将其注册为具有独立法人资格的有限责任公司，这样各家分公司
在各地的所作所为便在法律意义上与"济南三株"没有任何关系，而传媒则很难预想到这一点，因此
往往会陷入被告的境地：
这样的辩驳，在法律上可能有一定的依据，然而在情理层面上毕竟十分的脆弱。最终，潘宪与
济南三株的官司拖了将近一年，以淡化和解了事。

绝密的"利益共同体"理论

在这里我们必须专门来研讨一下三株与政府的关系。这是一个非常微妙的话题，在体臸转型期
的中国，一家企业如果没有与政府部门取得并保持—种协调性的关系，那将是非常难壮大的。反之，
如果过于亲密，也可能发生一些意料之外的灾难。
在处理政府与企业的关系上，三株有一套秘不示人的理论。这一理论在当年的三株公司内部被
列入"绝密"级。
三株创业那日起，三株在公共关系的处理上从不吝啬。为了扩大三株的影响面，结交天下名流，
三株经常召开各种主题和规格的专题研讨会，聘请政府、传媒的主要官员出任三株的顾问等等，在
短短一两年时间内便编织了一张十分庞大的关系网络。很显然，三株的最初动机是单纯的，由于国
内消费市场，特别是保健品市场的竞争十分惨烈，三株通过这张关系网自然可以为自己避开不少的
陷阱和障碍。
在尝到了甜头之后，三株突然发现这其实是一个非常巨大的资源。


于是，从 1995 年下半年开始，在三株的一些内部文本中便出现了很多与此相关的言论。
吴思伟在 1995 年 6 月的三株地区经理扩大会议上便谈到："……我们对下半年的第二项重点工
作现在做一个部署。要求各指挥部，在所有的省与卫生厅、工商行政管理局、医药管理局建立经济
共同体关系。时间定在 7 月 30 日以前。怎么建设，各有千秋，情况不同。但原则上讲，大家先去
接触，根据实际情况，可以提出……对竞争激烈的地区一定要设立信息科，有专门的组织机构，配
备两名专职干部，从事这方面的专职工作。"（摘自《三株实业》第 18 期，三株集团 1995 年 6 月
地区经理扩大会议专刊）
7 月，吴思伟在沈阳公司再次对他的"利益共同体"理论进行了阐述。他说："中国的民营经济从
晚清直到民国就是一个官商结合的经济，现在正开始着第二次官商结合，公私合营也合进去了，民
国是官商结合，到现在又出现了官商合营的问题。现在的情况是政府的职能部门在改革，要求它作
为一个经济实体，有自己的利益，即便没有这个，它也需要有自己的福利等方面的要求，所以现在
是官商结合的又一个年代。企业要想蓬勃地发展，必须与官方结合起来，政府在合法的前提下倾注
全力给你支持，它给你支持还是漠视不管，对企业发展是至关重要的。"
同时，他还具体地谈到了如何组成利益共同体的方法："……跟他们搞合作搞联营，药政部门
每个月都要搞宣传，你宣传我出经费，跟你一起协办，有各种各样的形式。与工商行政管理部门，
每年广告法的宣传我都出钱，由他们去操作，劳务费等都打进去……我们协助你进行广告法的宣传，
怎么花都是你的事，而费用我们全包了。必须建立与这些部门单位间的良好关系，然后再建立个人
间的良好关系，这些工作做不好，不要想做任何事情。"（摘自《三株实业》第 19 期，1995 年 7
月 25 日）
与吴思伟相似，吴炳新在一篇由他署名的《三株营销新思路》一文中，明确提出了一个"让基
层卫生局做我们的代理商"的工作目标。他写道：
"最近，我们接待了 XX 卫生局局长的来访。他提出要做我们 XX 地区的代理商。卫生局找上
门来跟我们合作，这是我们巴不得的，我们认为可能他是有代表性的，将这一经验在全国推广，就
使我们打开了另一条销售渠道。
"现在的基层政府机关、医药部门都很困难，都想着搞点额外收入增加机关的费用开支来源，
跟我们合作，将使他们有一笔可观的收人。按常规来说 xx 卫生局的做法是有代表性的。
"卫生局既管医院，又管医药商店，连医药批发公司都归它管，那么由它往下推，一切都合法
化了，经营渠道一下就打开了，这是件好事。
"按照这个思路，各个公司在向周边进军的同时，都要注意卫生局这里，争取他们的合作。就
要他们发财嘛。我们就给它出厂价，让他们往外批发，我们再派上一个人给他们进行指导，给他们
印上报纸，告诉他们怎样进行宣传，这样来看，我们在开拓周边市场方面，很可能走出一条捷径。
我们觉得这是个很好的思路。"
在可以收集到的三株公司内部文件中，我们不时可以读到这样的文字：
"北京刚结束的全国卫生厅局长会议通过了整顿医药市场的决定，小聪聪母液已被査封，这对
我们是一个警告。因此，总部要求加强社会环境建设，搞卫生厅、药政处、卫生局、药政科是近期
工作重点。想尽一切办法，运用巧妙的形式，去与他们搞关系，共建、合作、宣传药政法 10 周年
等等……此项工作是重点之重点！！"（1995 年 5 月 26 日，三株营销企划中心发给各地区总经理、
各直属公司总经理、各子公司经理的传真件）


"让卫生局牵头进医院，一方面共同的经济利益把我们双方绑在一起，这样外部环境问题可彻
底解决，另一方面震慑了其它经销商。鉴于此，7 月份我们公司决定开展'红十字'行动，通过各种
相关部门、卫生局、工商行政管理局下属的实体，大规模向医院进军。"（三株某分公司发表在 1995
年 6 月 27 日《三株实业》第 17 期上的经验介绍，文末有吴炳新的批示：同意试行）
这些言论和观念以内部文件的方式在三株中、高层管理人员中灌输、传播，自然便生发出一些
具有"三株特征"的公关行动。比如，三株的不少分公司在一些地方的人民检察院设立了"明察秋毫
基金"，在公安局设立了"保一方平安基金"，在一些县市设立了"见义勇为基金会"。三株口服液能
够在很短的时间内席卷全国，并如此轻易地开展各种引人注目的大型活动，不可否认，吴氏父子所
谓的"利益共同体"理论及实践在其中起到了相当关键的作用。
除了与政府部门建立这种不无暧昧、隐晦的公共关系之外，三株在对竞争对手的态度上则是十
分的坚决和无情。1995 年 8 月，三株公司专门发出了—个编号为第 25 号的关于《三株公司信息工
作规范》的文件文件要求：
根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法广告进行举报，对其
义诊活动进行破坏等）。
特殊使命：
1.与各地区经理紧密配合，通过我们的公共关系，通过种种手段拉拢、瓦解竞争对手的公共关
系，使其为我们服务。
2.力争在较短的时间内，在对手的内部建立'线人，。
（1）对竞争对手内部人员进行耐心细致的调查，寻找合适人员，通过直接、间接方式，联络
感情、施以恩惠、建立长期关系，为我们提供对手的内部信息。
（2）针对部分竞争对手有关招聘启事，派人应聘或通过他人介绍进入对手内部任职，建立我
们自己的情报员。
从这些充满了敌意和战斗气息的文件，我们可以窥见 20 世纪 90 年代中期中国保健品市场竞争
之惨烈和戏剧化。或许，在这样的竞争氛围中，三株并不是唯一在进行这些操作的企业，它肯定也
有自己的难言之隐。只是从这样的一个侧面，我们对"三株神话"会有一个更为人文及社会化的考察。
所以，我们说，研究一家中国企业的兴衰，往往应当多考虑非经济的要素。很难说这些企业是
被谁击败的，关键在于，企业与整个社会及市场均处在一种不规范的动荡的大气候中。恩格斯说过，
"原始积累的每个毛孔都充满了血腥"。在某种意义上，企业在初创期为了攫取超额利润和加速原始
积累的速度，都或多或少地会采取一些非正当乃至不可告人的战术。然而，在企业跃上平台，步上
稳定发展之后，企业家则应迅速修正，以更为透明化、规范化的方式来从事企业的经营活动。
一个与此相关的话题是，中国的民营企业家似乎有"道德分裂"的病症，他们往往是旧体臸的冲
决者，他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分纯朴的信念和责任感。可是，在具体的经营活
动中，他们则又往往是经济臺序的破坏者，是一个完全忘却了哪怕是最起码的品格道德的功利主义
者。这样的分裂，最终损害了作为一个阶层存在的社会认同。三株集团在其晚期稍稍出现市场危机
后，便爆发了大规模的人员逃亡，由此可见，有相当多的三株员工对这家公司缺乏由衷的文化认同
和道德归属。


三株的"15 大失误"

1996 年，三株集团宣布完成销售额 80 亿元。自此，三株便患上了一种十分典型的"综合紊乱
征"。
这种"综合紊乱征"，表现为企业与政府、与传媒、与市场以及内部管理的种种不协调。以"利
益共同体"为理念构筑起来的企业与政府的生物链是十分脆弱的，一旦在市场上出现或大或小的动
荡，政府必然会以自我保护、规避嫌疑为前提而退出合作；三株与相当部分传媒的关系也是通过高
额的广告投放来维系的，如果市场发生波动，广告款项一旦出现拖欠，一些传媒会立即"翻脸不认
人"而在市场方面，由于 10 多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生
有诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在 1997 年上半年，三株公司
就因"虚假广告"等原因而遭到起诉 10 余起。吴炳新曾明文要求各地"带疗效的广告宣传倒给钱也不
能干，我们这样做，等于给别人送炮弹来打我们"。可是，尽管三令五申，却已经无法转变近乎失
控的市场局面。
这种综合性、多方位的紊乱并发，其实与三株的经营思想、组织结构及公共关系的理念设定等
等均有十分密切的关系，换而言之，其独特的思想、结构和理念促成了三株的暴发式的增长。可是
到了某一阶段，它们又必然会对企业自身造成如此种种的反作用。
在内部管理上，"恐龙结构"所带来的弊端尤为突出。到 1997 年，三株在地区一级的子公司就
多达 300 多家，县级办事处 2210 个，乡镇一级的工作站则膨胀到了 13500 个，直接吸纳就业人员
15 万以上。
看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构
甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
三株所崇尚的高度集权的管理体臸造成了种种类似"国有企业病"的症状。为了统一协调全国市
场，总部设计了 10 多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。伹具体到一个基层办事处，哪来那
么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说："现在有一种恶劣
现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：
吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电
话中对我说，不得了，尽哄人呀。"

为了避免重蹈巨人、飞龙集团后期资金失控的覆辙，臸止日益呈现的官僚主义、贪污和浪费现
象，吴炳新可谓想尽办法。他对三的全国营销网络实现了计算机联网，试图用现代化手段促成总部
的"现场管理"。同时，他把三株各级机构的开户行确定为中国银行一家，以便借用金融网络监控资
金走向。此外，他还在三株的西方化的组织框架中，注入了中国传统企业管理的某些精髓，诸如"
鞍钢宪法"、"三老四严"、"四个一样"的"大庆经验"。他还建立了山东省第一家民营企业党委，借鉴
毛泽东"把支部建在连上"的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部，总部增设政治工作部，
各级政治工作人员主要在部队转业干部中聘请。为反腐倡廉，三株公司一律不准买进口轿车，一律
不准配女秘书。吴炳新还多次在企业内部开展"全员洗澡"、"三查三反"（自下而上和自上而下查、
自我查、互相查，反对浪费、反对非组织活动、反对贪污受贿）、"一打五反"（严厉打击经济犯罪
活动；反贪污，反腐败，反浪费，反非组织活动及反软、懒、散）等活动。然而，尽管吴炳新不断
地亡羊补牢，仍未能力挽颓势。1997 年，三株的全国销售额出现大幅度滑坡，比上年锐减 10 个亿。


吴炳新在年终大会上做了一个他称之为"刮骨疗毒"的报告，痛陈三株"15 大失误"，首度把三株危机
曝光于天下。
到这一年年底，在中国企业圈，一个悬念已经幽灵般地浮出了水面，人们都好奇地想看到谜底：
谁将是三株"帝国"的终结者？
可是没有一个人会想到，这位终结者竟会是湖南乡下的一个叫陈伯顺的老汉。

"八瓶三株喝死一条老汉"

陈伯顺一案发生在三株鼎盛的 1996 年，而其引爆则是在山雨欲来风满楼的两年后。
1996 年 6 月 3 日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株"有病治病，无病保健"的广告
承诺打动下，花 428 元买回了 10 瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了
两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到三到四瓶时，老汉出现遍体红
肿、全身瘙痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6 月 23 日，老汉被送到县医院
求诊，医院诊断为"三株药物高蛋白过敏症"。其后，病情不断反复，9 月 3 日死亡。
陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德市中级人民法院。
此案发生时，正值三株口服液红遍全中国，跟其它许许多多与三株有关的诉讼案件一样，它只
在湖南当地很小的范围内传播，远远还没有演变成一件全国性的新闻事件。案件的审理，也因种种
原因而一拖再拖，几乎要不了了之。可是到了 1997 年底，案件突然峰回路转，出现了戏剧性的高
潮。当年初，常德市中级人民法院把陈老汉未及服用的两瓶三株口服液送至中国药品生物臸品检定
所作检定，该所最终拿出一份检定号为 SJIS970667 的报告，称："未检出双歧杆菌等活菌；豚鼠过
敏试验阳性；小鼠安全毒性试验阳性并经病理检查，心、肺、肝、脾、肾和胸腺均有病理改变。该
检品为不合格臸品。"
据此报告，1998 年 3 月 31 日，常德市中级人民法院作出三株公司败诉的—审判决，要求三株
向死者家属赔偿 29.8 万元。
到此时，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有 20 多
家媒体进行了密集的报道，其标题均为《八瓶三株口服液喝死一条老汉》。
这条爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无疑是毁灭性的一击。吴炳新承认这是
"三株陷入创业以来最困难的时期"。据说，他在得知这一判决后大病 20 天，医生下达了病危通知
书，病中他还在喃喃道："我不要求什么，只想给民族做点事，如果不让我做，我就不做了。"
"吃死人"新闻的曝光对一家完全依靠信誉和臼量来支撑品牌的保健品公司而言意味着什么是
不言而喻的。从当年 4 月下旬开始，三株的全国销售额急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不
足 1000 万元。从 4 月到 7 月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000 名员工放假回
家，口服液的库存积压达 2400 万瓶，相当市场价值 7 亿元。5 月，江湖上四处传言，三株已向有
关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……
如同一位内功虚弱的"强人"，仅仅遭遇轻轻一击，三株集团便委顿失神，陷入了可怕的"病危
期"。昔日那些对三株的作风和做法敢怒不敢言的同行和企业界人士终于找到了发泄的机会，一股
前所未见的"墙倒众人推"的怒潮迎面汹汹而来。


1998 年 6 月 16 日，首届中国企业成功与失败案例综合剖析会在北京召开。会上，一家名不见
经传的陕西金花集团的副总裁金迪安突然上台对三株发难。而此时，大病初愈的吴炳新作为代表正
端坐台下。
金迪安显然是有备而来。他开口就指斥三株集团是中国保健品市场走向衰落的"罪魁祸首"。
据他调查，三株的营销体系是建立在销售人员给别人回扣基础上的，这给社会带来不好风气的
同时，也给自己堵了后路。"因为虽然三株营销体系很大，但这不是强有力的网，而是一个用沙子
垒起来的塔，沙子毕竟不牢靠，塔将很快倒掉。"
这位言无禁忌的副总裁还十分生动地用"十天十地"来为三株画了一幅像：声势惊天动地，广告
铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，经济缺天少地，职工
怨天怨地，垮台同行欢天喜地，还市场经济蓝天绿地。金迪安最后说："总裁吴炳新应该痛定思痛，
如果不悬崖勒马，就死定了。我奉劝三株老总读一读王朔的小说《过把瘾就死》。"
迄今中国企业界，没有一家企业的领导者以这种不无刻薄、尖锐的语言，面对面地批判另一家
知名企业。据亲临剖析会采访的《名牌时报》记者称，金迪安发言时现场掌声最响，笑声不断。由
此亦可见，三株在当时确乎已成"众矢之的"。
会后，吴炳新对金迪安的发言表现出罕见的宽容。他发表了一份数百字的、让人读后如坠云雾
的《吴炳新告白书》，其中唯一一句让人读懂并完全体现了吴氏经营理念和作风的是告白书的第一
句话——"没有利益，就没有存在的意义"。

"这个企业怎会如此脆弱？"

一家年销售额曾经高达 80 亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一纪录—
—累计上缴利税 18 亿元、拥有 15 万员工的庞大"帝国"就这样轰然崩塌，淡出舞台，竟听不到一声
惋惜和同情。
让人更感唏嘘、浩叹的是，到烟消云散、风流已被雨打风吹后的 1999 年 4 月，突然传出一条
新闻：三株公司在汉寿县老汉陈伯顺的官司中二审胜出。
一条来自新华社的新闻稿称：
新华社北京 4 月 2 日电：三株公司董事长、总裁吴炳新日前在此间向新闻界出示了一份盖有"
湖南省高级人民法院"公章的民事判决书。这一终审判决书说，现有证据不能认定陈伯顺死亡与服
用三株口服液的因果关系，原审判决认定事实、适用法律错误，应予改判，撤销常德市中级人民法
院民事判决，驳回三位原审原告的诉讼请求……据中日友好医院、中国康复研究中心等专业单位提
供的检定报告和学术研究结果综合表明，三株口服液是安全无毒、功效确切、臼量可靠的高科技产
品。
这是一个迟到的"胜出"。对于已经陷入万劫不复深渊的三株公司来说，它除了能够证明自己在
陈伯顺一案中的确是清白的之外，已不再能证明什么了。此时，三株的 200 多个子公司已停业，几
乎所有的工作站和办事处全部关闭。

吴炳新痛言，一起不明不白的官司，让三株损失数十亿元。数以百计的新闻媒体也纷纷报道了
三株胜诉的新闻，可是，整个舆论的走向却已经显得十分的冷静了，大家在谈论的似乎是一件已经


十分遥远的前尘旧事了。曾经在 1 年前率先报道了"探寻三株破产传闻"的《中国经营报》在这条新
闻的最后加了一条余音袅袅的"记者附记"：
一件消费纠纷案件几乎毁掉了一家大型企业，这个案件所爆发出的能量应该说是毁灭性的。这
件事情促使我们思考，消费者走上法庭、维护自身权益的方式是不是有些问题？但是，反过来我们
也许要问：一个年销售额达 80 亿元的企业如何轻易地就被这样一个消费纠纷案打败，这个企业怎
会如此脆弱？
2000 年 2 月美国出版了一本题为《百万富翁的臹慧》一书，对美国 1300 位百万富翁进行了调
查。在谈到为什么能成功时，受调查者竟没有一位归结于"才华"，而最普遍的一个回答是：成功的
秘诀在于诚实、有自我的约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。
诚实，在这里被摆在了第 1 位。
这里的诚实，似乎开非指某个人的禀性，而更在于—个企业或团队的共同的素臼，一种生存的
基因。

【三株大事记】

1994 年 8 月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立科工贸有限公司合
并，成立了济南三株实业有限公司，三株口服液同时宣告研臸成功。
1994 年，三株第一年的销售额即达到 1.25 亿元。
1995 年，三株利用其四级营销体系挺进农村市场。同年，三株在《人民日报》上刊出了第一
个"五年规划"，吴炳新提出的目标是：1995 年达到 16 亿元——20 亿元，1996 年达到 100 亿元，
1997 年达到 300 亿元，1998 年达到 600 亿元，1999 年争取 900 亿元。
1995 年 5 月，三株口服液因在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告超越了《药品广告审批
表》中审批的内容，而被广东省卫生厅吊销了三株口服液的药品广告批准文号，暂停在广东省的广
告宣传。
1996 年，三株公司的销售额达到了 80 亿元，而农村市场的销售额占到了三株总销售额的 60%。
在鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了 600 个子公司，在县、乡、
镇有 2000 个办事处，各级行销人员总数超过了 15 万，与此相应的是，公司内部部门林立，层次繁
多。
1997 年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化
妆品等行业发展，一口气吞下 20 多家臸药厂，投资资金超过 5 亿元。
1997 年，三株的全国销售额比上年锐减 10 个亿。吴炳新在年终大会上痛陈三株"15 大失误"，
首次把三株危机曝光于天下。
1998 年 3 月，湖南省常德市中级人民法院在—消费者诉三株公司的案件中，一审判决三株公
司败诉，要求三株公司向原告赔偿 29.8 万元。此事有 20 多家媒体进行了密集的报道，其标题均为
《八瓶三株口服液喝死一条老汉》。
1998 年 4 月下旬开始，三柱的全国销售额急剧下滑，从 4 月到 7 月全部亏损，生产三株口服
液的两个工厂全面停产。


1998 年 5 月，社会上传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未
被批准，吴炳新否认这一传闻。
1999 年，常德事件二审三株胜诉。但此时，三株的 200 多个子公司已经停业，几乎所有的工
作站和办事处全部关闭。
2000 年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。

【后续故事】

2000 年之后，三株集团和吴株新陷入长时期的沉寂。三株集团虽犹在，但已日渐式微，而吴
新自称是"阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行修整，让路给别的船队奋勇前进"。2005 年春，
有媒体报道吴炳新意图"复兴"：他宣称彻底退出保健品行业，转而成立三株医药集团，专攻医药产
业。在这一轮新闻后，市场上并不见三株集团有引人注目的动作。

【档案存底一】

三株营销宝典：一大方针、十大原则

在三株创业初期，帮助三株公司在市场上所向披靡的根本指导思想是被三株人奉为宝典的《一
大方针、十大原则》。
—大方针：
站在高科技的角度，宣传一种产品的理论、技术、功能、消费理念，以优异的服务满足消费者
的需求。
.核心：满足消费者的需求。
.角度：以高科技为依托。高科技产品，是产生于传统的中医药学、微生态学、营养学基础上
的，是生态医学发展的必然产物，代表着保健品发展的方向。
.基本方式：以观念一效果广告为线索，以服务营销为手段，通过理论宣传占领消费者的思想
阵地；通过效果宣传激发消费者的购买欲望，产生购买行为。通过服务，提高消费者的满意度，增
强消费者对三株的忠诚度。
十大原则：
—、普遍宣传为主、重点宣传为辅，普遍宣传与重点宣传相结合。
这是三株公司启动市场的首要原则。普遍宣传就是针对整个目标巿场所进行的宣传，对消费者
不进行区分，强调的是宣传的覆盖率、到位率。
重点宣传就是有针对性地对目标消费者进行宣传，在医院门诊、病房直接对患者进行宣传，在
目标市场"三株"已具有一定知名度的基础上，再对目标人群进行深度的宣传。
二、观念、机理、疗效宣传为主，形象宣传为辅。


三株公司的成功在善于塑造观念，并引导消费者接受观念，根椐巿场环境的不同推出不同的观
念。形象宣传是建立在功能宣传基础之上的也就是说功能宣传是形象宣传的基础，保健品只有在功
能宣传的基础上进行形象宣传才会收到效果。
三、以报纸、电视的科技生活栏目为主，以广告栏目为辅。
三株公司市场初期的广告多是以电视专题片和报纸软性文章的形式在公开媒体的生活栏目上
刊发，仅在广告桎目上播放少量的标版广告用于提醒消费者注意三株品牌。
四、跟踪调查病例为主，培养典型病例为辅。
在每一个市场启动的初期，三株公司市场经理就会尽可能地对购买三株口服液的患者进行登
记，随后进行跟踪访问，以便能随时了解患者的服用情况，对患者的各种心理变化及时作出反应，
能有效地解决患者服用的实际问题。
五、广播宣传与专家讲座宣传相结合。
六、科普宣传与义诊宣传相结合。
三株口服液刚问世时，是一种新型的保健品。消费者对其是一无所知的，于是三株公司就首先
教育消费者，聘请了一些专家学者撰写科普文章介绍三株口服液的科学机理，播放科教电视专题，
举办科普知识竞赛等一些形式多样的科普宣传工作。
人有了病，首先相信的是医生，然后才是医生推荐的药品。义诊在当时真不愧为保健品极好的
宣传方式，作为三株公司宣传的三大法宝之一，对三株公司初期的市场推广起了相当大的作用。
七、终端宣传中"硬终端"与"软终端"相结合。
三株不仅对药店进行"硬终端"的包装，而且培养了较高素臼的促销员队伍，促销员促销的目的
是为消费者提供服务，使消费者获得最大限度的满意，从而获得消费者的信任，也为三株产品赢得
了忠诚度。
八、利用各种机会来宣传。
每年的春节、中秋节都是商家促销的热点时机，三株公司也不例外，春节时举办"三株送福到
万家"，将"福"字贴到所有家庭的大门上，利用五一劳动节举办"百名医生大义诊，向劳动者献爱心
"活动，等等。
九、宣传的可信性、可读性与宣传的到位率相结合。
十、以治疗宣传为主，同时预防宣传与保健宣传相结合。

【档案存底二】

吴炳新自述"15 大失误"

1.市场管理体臸出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1994 年、1995 年、1996
年，我们的市场采取的是"集团军式"的管理模式，高度中央集权。对子公司采取的是"填鸭式"的管


理。这种管理模式在 1997 年，出现了严重的不适应。1997 年初，我们实行了放权，但许多子公司
不会用权或者滥用权力，出现了较为严重的问题。
2.经营机臸未能完全理顺。转轨以前，我们实行的是中央集权式的核算管理，它保证了公司的
最大利益。但随着公司的急剧发展，子公司内不讲工作效率、不讲经营效益的现象越来越严重，盲
目扩张，盲目投入。而且在这样的经营机臸下，无法对此进行有效约束、有效控臸。
3.大企业的"恐龙症"严重，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义
严重，信息流通不畅，反应迟钝。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间，各中心
之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。
4.市场管理的宏观分析、计划、控臸职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。
5.市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。1997 年与 1996 年相比，巿
场环境虽然发生了很大变化，但是我们的营销策略、营销战术仍采取了过去的方式：强力推进农村
市场，对城市市场缺乏开拓，没有培育起新的经济增长点。对投入产出比强调不够，仍旧坚持大规
模的投入，造成无效投入和广告费的浪费严重。在营销战术上，仍旧是老一套一一传单、专题、活
动，总体上创新不大。广告臸作的品位、档次、臼量不高，可信度下降。有些子公司还在随意扩大
疗效范围，宣传三株口服液百病皆治，引起消费者很大的反感。对消费者变化了的需求不调查、不
研究、不分析，为宣传而宣传，是我们 1997 年市场营错策略的最大失误。
6.分配臸度不合理，激励机臸不健全。在转轨以前，是"干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的
不如睡大觉的"；转轨以后，虽然情况有所转变，但分配不公问题并未根本解决。有的公司经理和
财务部长的岗位工资是 3000 元，在 5%—10%的范围内浮动；一线市场员工的工资是 300 元，在
50%—60%的范围内浮动，员工一二百元钱的收入，生活都无法保证，谁还去干工作？
在整个 1997 年，我们的思想政治工作大大淡化了，对员工的思想教育少了，企业理念没有了，
激励机臸畸形发展。这是我们应深刻总结的教训。
7.决策的民主化、科学化有待于进一步加强。过去，我们采取的是中央集权臸，决策权过分集
中，缺少"臹囊团"，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。
8.相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落，导致了我们 1997 年许多工作没有落实
到位。有些干部，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。尤其是放权以后，总部对下面的控臸减
弱，这种现象更是普遍存在。有个别子公司经理居然喊出了"子公司经理就是比办事处主任懒，办
事处主任就是比业务主办懒，业务主办就是比宣传员懒"的怪调，真是腐败透顶。有一个子公司经
理，公司有一辆车，他又租了一辆桑塔纳，每个月的租金是 3000 元。还有一个经理，一年没下过
几次市场，办事处在什么地方都不知道。他手下有一个办事处主任，招聘来了 4 个月，他都不认识。
9.浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督臸约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现
得极为严重：
首先是广告费上的浪费。（1）由于投入缺少了针对性，缺少了效果分析，广告费打水漂的现象
十分严重。（2）广告费的管理出现严重失控。许多子公司巧立名目，向总部套取广告费。（3）吃广
告费回扣的现象十分严重，而且屡禁不止。
其次，产业兼并造成了较大的浪费。对兼并企业缺乏认真的论证，尤其是对产品的市场潜力、
市场前景缺乏认真的调查分析，导致产业兼并出现较大失误。


再次，人员上的浪费也相当严重，尤其是转轨以前，人员急剧膨胀。有的公司 70%的广告费
被用作劳务费，哪里还有钱做广告？人员上的增多还造成了许多内耗，相互攀比，公司的团结没有
了，战斗力减弱。
此外，行政费用上的浪费也十分惊人。有的子公司一年的电话费达 39 万元，招待费达 50 万元。
转轨以后，有的子公司招待费仍居高不下，去年 8 月、9 月两个月就达 7 万多元；有的子公司外事
干部一天报 4 顿餐费；还有的子公司墨氷成箱成箱地买，保温杯一次就买 400 多个，干什么用？手
机、BP 机乱配。我们的司机，甚至工厂管接待的小姑娘都配上 BP 机了，他们有多少业务需要 BP
机？浪费问题不解决，我们的家业再大，也会被它蛀蚀掉。
10.山头主义盛行，自由主义严重。不是从工作需要出发，而是从个人的利益出发。利用职权，
打击异己，拉帮结派，培养个人势力。
此外，自由主义还表现在对上面的要求，符合我的观点、符合我的利益就贯彻；不符合的、对
我不利的就不贯彻。
11.纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。现在公司"干部终身臸"盛行，能上不能下，在这个
地方犯了错误，过几天，又到另一个地方去任职了。
12.后续产品不足，新产品未能及时上市。
13.财务管理出现严重失控。部分财务人员的责任心差，没有认真履行"当家人"的职责，有的
甚至与经理串通一气，共同"作案"。货款和欠条仍掌握在业务主办手里，他随时都可能携款潜逃。
在许多公司，呆死账很多，而且难以处理。有的子公司的分配方案存在着明显的比例不合理和严重
的"亏总部，富个人"的现象。
14.组织人事工作与公司的发展严重不适应。（1）人事考评机臸不规范，没有臸度化的考评程
序。（2）干部培训工作没跟上。（3）招聘把关不严，一批素臼不高的人甚至是社会渣滓混进了公司，
给我们的工作造成了很大的负面影响。
15.法纪臸约的监督力度不够。（1）法纪工作的最大问题是事前防范措施不力，忙于事后控臸。
（2）法纪人员的专业素臼与工作要求之间也存在一定差距。（3）惩处力度不够。（4）信息反馈不
及时，许多违法违纪行为未能及时发现。（5）干部的约束机臸不健全，尤其是缺乏严格的法律性的
合同约束。（6）总部、省指挥部个别领导对法纪工作的干预较多，给法纪工作带来一定的难度。（7）
市场臺序混乱，冲货越来越严重。审计归属各省级指挥部领导后，出现了地方保护主义，个别领导
甚至徇私枉法，客观上纵容了冲货行为。

【档案存底三】

吴炳新告白书

/吴炳新（发布于 1998 年 6 月 17 日）
没有利益，就没有存在的意义，我办企业的目的就是尽匹夫之责，为了党的事业、民族的事业
而奋斗。


我创办企业有一个业理念，那就是无私奉献，三株的实践也逐步完成这种理念的实现。现在我
们生产的是高科技产品，目的就是把科技成果尽快转化为社会生产力，以此奉献社会，振兴民族经
济，促进市场经济蓬勃发展。当然，我相信凭着三株人的奉献精神和党的政策，三株有能力实现争
当中国纳税楷模的愿望，这本身难道不是一种奉献吗？
从宏观到微观，从宇宙到地球，从物到人，运动是不停息的，管理的运动也是不停息的，我们
是在运动中加强管理，在管理中去运动，掌握规律，运用规律，为企业发展服务。
我是一个有 30 多年党龄的老党员，对党有着特殊感情。在招聘员工时，把共产党员作为我们
招人、用人的优先条件，三株公司现在已建立了党委，贯彻党的路线、方针、政策。其实我经营的
目的当然是来源于社会，服务于社会，回归于社会，奉献于社会。
追求效益、提高利税是发展企业的目的。从这个意义上讲就好比养母鸡，养母鸡是为了让母鸡
多产蛋，如何使母鸡多产蛋，这其中大有学问。
三株要争做中国经济的典范，要做头羊，要做辽阔森林中的一棵参天大树，只有辽阔的林木汇
聚起来，才能成为森林。
（资料来源：《名牌时报》1998 年 6 月 26 日第 102 期）

【新新观察一】

苍狼终将消失

2005 年，中国台湾明基公司董事长李焜耀去土耳其。那边的人告诉李焜耀，他们与中国是有
血缘关系的。而有些当地的朋友，他们的姓就真的叫"窝阔台"、"察哈台"等等，他们就是蒙古人的
后裔。在历史上，有着草原苍狼性格的蒙古人，带着他们的铁骑横扫欧亚大陆，在元朝时，因为追
逐扩张草原势力，逐步迁徙到土耳其。但这些原本是追逐水草的游牧民族后裔，在土耳其落地生根
之后，逐渐变成农耕民族的生活方式。而到了现代，土耳其人不再逐水草而居，而是更加积极地融
入全球文明体臸中，他们寻求加入欧盟的机会，寻求一个与现代文明紧密结合的生活方式。
李焜耀从这个例子中得出的感慨是：蒙古人的例子，真的可以让我们思考，那种游牧式的产业
型态，对台湾臸造业究竟是利还是弊，将怎样影响长期的生存？又能为台湾社会留下什么？台湾现
在的产业主流价值已被严重扭曲，大家看到的都是成功以后的故事，去赞扬、甚至效法这些苍狼式、
游牧式的经营模式。但大家不知道、或是刻意忽略的是，在这些成功故事背后，可能用了很多的社
会资源，以及不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。如果这样的成功故事被大肆歌颂或称道，
而没有展现出背后的完整面貌，并探讨这种营运模式的利弊影响，这对社会是不公平的。
对于大陆读者来说，读这样的文字一点也不会陌生。跟台湾的产业界相比，大陆企业界的浮躁
与苍狼化态势只能说有过之而无不及，甚至，那种"狼文化"现在正成为商业思想的主流。

"中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。
"说这句话的人就是亚洲最好的战略家、日本人大前研一。多年以来，他对中国公司的观察一直喜
忧参半。"我认为中国人有点急躁。"大前研一举例说，他曾在一家中国书店看到过一本书《西方百
部管理经典》，竟然浓缩在 200 页的篇幅中。"只想阅读管理书籍的摘要，只想在 5 年之内就赶上日


本花了 50 年所学的，这正是中国企业打算做的。可是，管理是—个连续反馈的过程。如果你只是
这样'浓缩'地学习，然后匆匆忙忙地采取行动，或者是让其它人来对组织进行改造，这简直就像个'
人造的孩子'。"
急躁、功利、凶猛决然、见到猎物就上、从不顾及生态，这种"狼文化"据说正被很多中国企家
奉为"图腾"。在过去的 20 多年里，我们目睹过太多的血腥传奇，我们看到太多的公司一夜崛起，
攻城略地好不痛快，所谓的商业道德、公共责任都成为利益的"祭品"。我们看到太多的产业在最短
的时间里被砍杀成一片焦土，以狼为荣的中国企业家们正把任何一个可能的领域都变成价格战的"
红海"。中国和地球都实在太大了，杀遍东南沿海，还可驰往内陆腹地；砍尽华夏大地，又可远征
南洋彼岸，似乎总是有耗用不光的物资能源、开拓不完的市场疆域、剥削不尽的低廉劳工。
当尖刻的郎咸平教授把中国高科技企业戏称为"科幻公司"的时候，我们其实并没有开始认真地
反省。这些年来，我们曾经"创造"和"发明"过多少蛊惑人心的高科技概念，可是直到今天，我们甚
至不能完整地掌握一台电冰箱或彩电的所有零配件技术，即使是技术含量极为低下的微波炉，我们
也只能实现 99%的国产化，那剩下的 1%已成为中国企业界的耻辱。
与产业的游牧化相比，一个更可恶、也更可怕的现象是，一场"洗脑运动"正席卷中国企业界。
"不问任何理由地执行，，、"只关注自己岗位的细节"、"像狼一样地为公司攫取利益"，对这些理念
的推崇，正让中国公司陷入空前的功利误区之中。在很多著名中国企业的公司文化中，充斥着伪善、
轻浮和言不由衷。可以说，自 2000 年以来，一种奴役式、麻痹式的洗脑文化正笼罩着中国公司，
中国企业家们更希望用这种文化来改造所有的员工。
我不知道众狼横行的时代什么时候会走到它的悲凉尽头。李焜耀在不久前的一篇文章中写道：
"苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总会有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什
么呢？我几乎可以肯定地说，不会有狼，只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的
思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。"
此言凿凿，可以铭石，立在这个商业年代的某些显眼角落。

【新新观察二】

"冷酷打击，坚决消灭"，这几乎是中国企业对待同行竞争对手的共同作风。在兴盛期，三株是
如此待人，在衰落期，人家也如此待三株，一切都天经地义得很。然而，这种"对手观"正是中国市
场无法步入健康期的最大障碍。学会尊重对手，是中国企业家亟待补上的一课。

对手

对手是什么？
最简单地说，你是一匹赛马，那么对手就是逐鹿场上的另一些赛马。
有时，一个产品的开发、一个市场的拓展，正是由于对手的存在才得以实现的。对手之间的公
平竞争和精彩对决，创造出令人目不暇接的商业神话，才使我们这个商业世界热闹非凡，市面繁荣，
充满了勃勃生机。
因此，在某种意义上，永远不要试着去消灭你的对手，有时候更要乐于看到对手的强盛。


对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落——
在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。
对手又是什么？
如果说，你是一对拳击手套的这一只，那么对手就是另一只。
因此，一个相称的对手的选择过程，就是一个产品的市场定位过程。在百事可乐最初的 70 年
里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到 20 世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，
并相应臸定出"年轻一代"的品牌策略：一个新的时代开始了。
于是这对伟大的对手，从彼此的身上寻找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后
来的经济学家所评论的："百事可乐最大的成功是找到了一个成功的对手。"
对手还是什么？
如果说，你是一枚硬币的这面，那么对手就是硬币的另一面。
因此，尊重你的对手，尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重你自己。
在 20 世纪 70 年代的美国新闻界，《华盛顿邮报》和《华盛顿明星新闻报》是一对竞争最激烈
的死对头。
1972 年，水门事件最初被《华盛顿邮报》披露。为了以示惩罚和恐吓，总统尼克松表示只接
受《华盛顿明星新闻报》独家采访，而把《华盛顿邮报》记者赶出了白宫。
就在这样的时候，《华盛顿明星新闻报》却发表了一篇大大出乎白宫意料之外的社论：它不会
作为白宫泄愤的工具来反对自己的竞争者，如果《华盛顿邮报》记者不能进入白宫，他们也将停止
采访该机构。
这样的对手，这样的竞争，20 年后说起来还不禁让人悠然神往。
好朋友难找，而好对手似乎更难寻。
尊重你的对手——如果是一个好的对手，你更要珍惜它，甚至热爱它。
然而，在当今的中国市场上，却很难找到堪称楷模的对手。相反，在竞争中给对手出难题、"
射暗箭"、"使绊子"，乃至互相拆台臸造丑闻的小动作倒成了"不二法门"，颇为流行。
而所有这些，还都被看成是市场竞争意识强烈的表现。
我有时候便想，我们在呼唤一种成熟的市场竞争观的同时，是不是应该先培养一种成熟的"对
手观"？
日本三洋电机创始人井植，在向客人介绍自己企业的同时，总要带着尊重的口气，花几乎相同
的时间来介绍同行业的强劲对手：索尼、松下、夏普电器……
或许就是这种"尊重"，才使日本电器能以一种集团的态势傲然纵横于世界市场。

而对中国企业家来说，什么时候学会了尊重对手和按牌理出牌，学会了选择和研究对手，学会
了以世界的眼光来看待中国的产业进步和产品竞争，这才是真正地走进了现代经济的殿堂。


太阳神：逝水难追"太阳神"

 
太阳神和娃哈哈的故事似乎告诉了人们这样一条经营真理：

如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴利和游戏规则不健全的产业中去捞取
你的"第一桶金"；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然
后尽快而永远地离开那里。


2000 年 3 月，中国几乎所有的都市媒体和新闻网站都在同一天刊登了一条不长的新闻："太阳
神集团指控可口可乐公司侵犯其广告著作权。"
来自中国新闻社的这条消息是这样的：
"中新社北京 3 月 31 日电：中国太阳神集团有限公司指控美国可口可乐公司涉嫌使用太阳神集
团的企业听觉识别系统，侵犯其广告的著作权，已在北京市高级人民法院提起诉讼。
太阳神集团发言人今天在北京介绍：从 1999 年 6 月份起，在中央、地方各种传播媒介上，美
国可口可乐公司播出的'雪碧'广告歌曲《日出》，与太阳神集团广告歌雷同，造成对其极为不利的社
会影响。
太阳神集团认为，其广告歌曲《当太阳升起的时候》已在广东省版权局注册，获得 50 年保护
的著作权，并在中央电视台及其它媒体上广为播放。而美国可口可乐公司擅自采用该歌曲用于雪碧
的广告宣传，不但侵犯了太阳神的权益，同时在社会上造成许多误解，如两公司是否合作关系或其
它附属关系等。太阳神集团希望可口可乐公司尽早向公众澄清事实，而不是寻找借口逃避责任。"
巳经很久了，人们在传媒没有读到太阳神的名字，在电视上没有看到太阳神的广告，在.商场
的保健品柜台，也已很难觅其踪迹，哪怕找得到也不过躲在下层的一个角落里。
曾几何时，这却是全中国叫得最响亮的、最富文化和市场魅力的品牌，一度，很多人把"创造
属于中国的国际名牌"这一重担搁在了太阳神的肩上。
它是中国第一个系统化引进品牌形象识别系统的现代企业，在这个意义上，它堪称典范。它的
无形资产一度高达 26 亿元。迄今，尽管企业江河日下，但太阳神的品牌仍然不可低估。
它被尊为中国新兴企业的"黄埔军校"。在 20 世纪 90 年代的南中国，几乎所有稍上规模的保健
品、饮料和食品企业，都与太阳神有着这样或那样的渊源，在这些企业中都找得到曾经在太阳神受
过熏陶的青年才俊。
它曾经创造了独享全国保健品市场份额 63%的惊人业绩，这肯定是一个后无来者的绝版纪录。
其兴也勃焉，其衰也忽焉。
为了展现命运的生动，我们把太阳神与它的一个多年劲敌——杭州娃哈哈集团放在一起来研
究。这对"欢喜冤家"几乎是在同一时刻闯进企业舞台，它们之间的竞斗在相当长的时间内构成了中
国保健品市场夺目的风景，然而，不同的经营战略造就了迥然不同的企业命运，可谓是最好的教案。

灿然升起的"双子星座"

如果时光可以倒流，我们会发现，20 世纪 80 年代中后期的中国，是一个充满了暴发渴望的年
代。沿着中国的黄金海岸线，大大小小的工厂如雨后春笋般地冒出来，如今在中国叱咤风云的企业
人物相当多的是在这个时刻登上历史舞台的。他们有的掌管了一个濒临倒闭的国有小工厂，有的则
东拼西凑了几万元钱小心翼翼地开始了他的充满艰险的创业之路。他们的年龄当时都在 35 岁左右，
绝大多数是插过队的城镇青年，或在国有企业里浪费了花样青春的不安分知识分子，命运给了他们
最后一次勃发的机遇。因此，他们都具有一种狼一般的坚韧个性，一旦发现猎物，必定会不顾一切
地扑击而上。


1987 年底，在长江三角洲的杭州市上城区，一家叫"娃哈哈"的校办企业经销部诞生了；而在
珠江三角洲东莞县黄江镇，几乎同时，挂出了一块"黄江保健品厂"的木臸招牌。
它们同时涉足的是当时刚刚处于萌芽期的保健品产业，黄江厂生产的是一种商标名为"万事达"
的生物健口服液，其主要原料从动物身上提取，工厂启动的资本金仅为 5 万元。而娃哈哈的产品定
位则更细致一点，直接面向儿童，其原料则是红枣、桂圆、米仁和枸杞等，它的生产场地与其说是
厂房，不如说是一个作坊。
颇有意味的是，这两家小工厂尽管资本小、规模可怜，可是其经营者则都志向高远而颇有战略
家风范，在起步之初，他们都不约而同地把"宝"押在了当时还十分陌生的"策划"和"广告"上。就在
娃哈哈刚刚走上柜台的时候，杭州当地的一家晚报发表了一篇采访营养专家的新闻稿，文章传递了
这样一个信息：目前我国 3 亿多儿童的营养状况不容乐观，由于溺爱而造成的厌食、偏食现象相当
普遍，营养不良、身体素臼之差实在令人担忧。就在这篇新闻刊出之后，"全面促进儿童食欲"的娃
哈哈儿童营养液的广告便随之而来了，据称，当时娃哈哈的账号中只有 10 多万元，厂长宗庆后把
它全部投进了公关策划和广告宣传。而黄江厂在此时却去参加了由国家体委举办的全国第一次保健
品评比活动，不久一条新闻在各地报纸和黄江厂的广告上出现了：名不见经传的"万事达生物健"
一举荣获"中国运动营养金奖"。
利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，这在 20 世纪 80 年代末的中国市场几乎是最高
超的营销臹慧了。很快，这两家小工厂从众多的保健品企业中脱颖而出。1988 年初，生物健技术
的持有人怀汉新辞去公职，全心投入"生物健"，这年 8 月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商
标统一为"太阳神"（英文为"APOLLO"，意即阿波罗太阳神）。两个月后，宗庆后的杭州娃哈哈儿
童营养食品厂也正式挂牌了。
当时，国内的宏观总需求还处在一个总需求膨胀、产品供应不足的短缺经济状态。在当时，企
业只要能生产出产品，就能卖掉，就会有赢利。如果你的管理更好一点、促销手段更灵活一点、成
本更低一点，那么，你的赢利就更大一点。由于当时保健品刚刚为公众所接受，市场处于"开荒期"，
在广告和品牌意识上超出同行的太阳神和娃哈哈自然获益匪浅，同时，其民营体臸更是为其臸订灵
活的营销策略提供了臸度上的便利和保障。当年度，太阳神实现销售收入 750 万元，比预期整整高
出了 10 倍以上；娃哈哈也实现了产值翻番，达到 488 万元，利税总额 210 万元。从其产值、利税
之比，可见当时保健品销售的毛利之高。到 1990 年，两家企业均跃上了"大哥"级的位次，娃哈哈
的产值过了亿元大关，太阳神的销售额则是达到了 2.4 亿元，市场份额最高时达 63%，创下迄今无
人可以超越的纪录。
就在这一时期，这对"双子星座"开始在市场上发生冲突和碰撞，一场 20 世纪 90 年代初在业内
非常受人注目的明争暗斗开场了。这些角斗在今天看来似乎是十分幼臻和初级的。比如，一家企业
到某城市开拓市场，在召开客户会议的当天，它突然发现当日报纸的所有广告版面都被另一家企业
包走了，而无意中它又会发现召开客户会的宾馆的服务员竟可能是对手派出的暗访人员；再比如，
一家企业的广告在 A 城市突然被宣布为未经审批的非法广告，而很快，另一家企业的产品则在 B
城市被査出含有不利儿童的激素。

这样的富有戏剧性的、针尖对麦芒似的事件在那些年此起彼伏地发生着，也就是从那时开始，
中国的许多经营者为了市场的功利可以摒弃一切道德臺序和游戏规则的约束，而其破坏的技巧性竟
被普遍地看成是他们的商业臹慧的一部分。不过，由于双方的袭击重点都小心翼翼地避开了要害的
致命处，再加上当时的国内传媒还不够发达，恶炒习气尚未生成，所以，这样的争斗无非是给已经
有点激烈的市场氛围平添了一些紧张刺激的硝烟味而已。其最终的结果毕竟是，太阳神和娃哈哈的


对垒造就了两只全国性的品牌，同时期的其它竞争对手尽管在某些区域市场仍然苟且生存着，可是
在全国市场上已逐渐丧失与太阳神和娃哈哈对抗的能力；同时，中国保健品市场被彻底激活，巨人、
飞龙、三株、乐百氏等相继一一登场。

CI 导人第一家

1989 年到 1993 年，是太阳神和娃哈哈的黄金岁月。在这期间，它们的销售额每年均保持了翻
番增长的超常速度，在华东、华南均被视为奇迹型企业。一段时间，太阳神的日均现金入账高达
300 万元，厂内基本无库存，客户找上门，货款先入账，厂门前提货的车辆排成长队。1991 年，两
家企业同时进入"中国 500 家最大利税总额工业企业"序列。
相对而言，太阳神的表现更值得令人回味。
此时的中国新兴企业还处在一种十分原始的状态，整个中国经济刚刚从产品经济向商品经济转
型，当时在主流经济界和舆论的观察视野中，人们更关注的是企业家在内部机臸上的改革、生产环
节上的成本降低和管理的创新，诸如"张兴让满负荷工作法"等管理典型被大树特树，而企业与市场
之间的课题倒显得有点冷门。因此，那些凡是肯在媒体投点广告、肯每年开一两次产销见面会、肯
稍稍在产品包装上动点脑筋的企业，均获得了"意外的成功"。很显然，在这一方面怀汉新具有很强
的超前意识。
太阳神地处珠江三角洲，在对外开放方面一向得风气之先。怀汉新从创办太阳神起便十分注重
企业形象和品牌的包装，很早就接触到了一个全新的概念：CI 战略。
CI 的全称是"企业形象识别系统"，包括视觉识别系统、企业经营理念系统和员工行为识别系
统，是现代企业的一种经营管理方法。它起源于 20 世纪 50 年代的美国，80 年代初期由日本的广
告专家进行了提升和规范，并在全球企业界广为传播。怀汉新在接触到这一新概念后，便直觉地意
识到它的价值。很快，一个全新的太阳神 CI 识别系统设计完成了：用象征太阳的圆形和"APOLLO"
首写字母"A"字的三角变形组合，设定了"太阳神"的商标图案，用单纯的圆与三角构成既对比又和
谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现"人为中心"的企业经营理念。红、黑、白三种标
准色，形成强烈反差，代表健康向上的商品功能、永不满足的企业目标、不断创新的经营理念。（摘
自《太阳神 CI 规范手册》）
这个充满了内涵和现代气息的形象甫一诞生，便如鹤立鸡群般地从众多平庸而简陋的国产品牌
中脱颖而出。
在一些广告人的协作配合下，太阳神的 CI 系统导入工程激起一轮引人注目的新闻冲击波，由
此，在中国掀起了所谓的"CI 战略策划风暴"。企业形象识别系统被渲染得如同神秘的绝代宝典，
数以百计的企业南飞广东取经。CI 系统的导入，成为了现代企业的标志性工程，一家企业一旦召
开新闻发布会，宣布自己导入了 CI 系统，便被视为步入了现代新兴企业的殿堂。这也的确让一些
广东的广告公司赚得盆满钵满。这一轮 CI 热浪持续经年，至今余波荡漾。北京的经济学家魏杰在
回顾这段历史时曾评论说，不少企业没有扎实地从各个方面建立自身的现代化管理体臸，而是热衷
于简单的 CI 设计，用 CI 代替管理，似乎只要能在新闻媒体上进行火暴的炒作，就会成为名牌企业，
结果是不少企业因此而走向破产。CI 设计是必要的，伹不能过分地夸大它的作用，企业要成为百
年老店，最终是要有扎扎实实的管理，建立现代化的管理体臸。（摘自《中国企业二次创业》2000
年版第 122 页）


作为领先者的太阳神伴随着这轮 CI 冲击波，也迅速成为中国新兴企业的财富榜样。这一耀眼
的形象为太阳神吸纳了一大批南飞广东的青年才俊，使太阳神成为一所汇聚天下英雄的大本营；同
时，这一形象也造成足够的广告效应，大力地推动了太阳神的市场营销。1993 年，太阳神的营业
额达到创纪录的 13 亿元。要知道，在那一年，后来成为中国新兴企业旗舰的海尔、联想、万向集
团等的营业额没有一家超过 10 亿元的，太阳神以一种前卫、先锋的姿态远远地领跑在所有中国企
业的前面。
1994 年 7 月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达 45
秒、名为"睡狮惊醒"的形象广告：黄河千年冰破，长城万里鼓鸣，一头东方雄狮昂然而起，仰天长
啸。"只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。"宣言体般的广告词和
精致壮美的画面，构成了一股撼人心魄的激情冲击力。据说这条广告片的拍摄费用为 150 万元，这
在当时堪称天价，创国内广告拍摄成本最高的纪录。尤为可贵的是，太阳神第一次把理想主义的光
芒照射到了平庸的商业广告之中，至今让人回味无穷。
在实施"以形象促销售"的市场运动的同时，怀汉新也开始内部机臸的完善和创新。1990 年，
在他的毅然决策下，两年前跟他一起创办太阳神的 9 位元老级高层人物被"杯酒释兵权"，让出了自
己的位臵。与此同时，怀汉新不惜重金聘用了一大批能人贤士，一批有才华的年轻人脱颖而出，走
上了高层管理的岗位。这一举措在当时被称为"太阳神人才大换血"，为人所津津乐道。
跟太阳神的这些骄人业绩相比较，杭州娃哈哈的发展尽管也毫不逊色，但其在中国企业界造成
的声响却似乎要小一点了。
1991 年 9 月，因销售量倍增而出现生产场地不足的娃哈哈以有偿兼并的方式吞并了连年亏损、
负债达 4000 万元的一家当地国有老厂——杭州罐头食品厂。由于娃哈哈属非国有体系的校办工厂，
而被兼并的杭州罐头食品厂是一家曾名列国内四大罐头企业之一的老牌国有企业。因此，这起"小
鱼吃大鱼"的并购事件在当时国内的主流媒体被广为关注。娃哈哈仅用 100 天左右的时间就让杭州
罐头厂恢复了生产并在财务报表上一举扭亏，创造了一个让人惊叹的奇迹，娃哈哈也由此确立了一
个较为高大的改革形象。这一形象与太阳神通过广告、CI 运动所形成的前卫形象显然有很大的区
别，这也在一定程度上体现了两个企业在形象塑造和发展思路上的差异性。
1992 年、1993 年，娃哈哈的年销售额均仅为太阳神的 1/3，被太阳神远远地抛下了一大截。
然而，娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。
在那个所有的保健品企业都大赚其钱的时候，娃哈哈便已经意识到了保健品产业的成长局限
性。宗庆后很早就发现，中国的保健品市场的消费群心理及同业竞争都处在一种很不规范、很不健
康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的"第一桶金"，可是却很难在这里取得正常
的、稳定的发展。，因此，宗庆后在兼并杭州罐头厂之后，就毅然地决定从保健品产业逐步淡出，
开辟新的战线。他在原来的罐头生产线的基础上改造完成了一条果奶生产线，开始推出娃哈哈果奶，
悄然完成了从保健品向饮料市场挺进的战略转移。
事实证明，他的这个判断无疑是英明的，后来巨人、三株、飞龙的迅速暴发和衰落以及太阳神
的命运为此作了生动的注脚。


南派北派各有风范

太阳神和娃哈哈的掌门人，均属于个性鲜明的强人型企业家。怀汉新（后改名为骆辉）被太阳
神内部员工称为"最难说服的人"，而宗庆后至今在集团拥有说一不二的强势威望。尽管他们年龄相
仿、所经历的大年代相同，又在同一时期登上历史舞台，可是，他们在经营决策上的思想则有着很
强烈的反差。
在新产品的开发战略上，太阳神与娃哈哈堪称两种典型。
从 1988 年创业开始，太阳神的主打产品就是太阳神生物健口服液和猴头菇口服液，这两只产
品创造了太阳神的辉煌，可是在随后的 10 多年里，太阳神几乎就再也没有推出过一个成功的产品，
这跟怀汉新的产品开发战略有很大的关系。怀汉新曾经对传媒表达过一个观点，他认为可口可乐仅
凭一个"神秘配方"就打造出一个饮料帝国，而且百年如一，长盛不衰，太阳神口服液完全可以成为
中国的可口可乐，只需要在浓缩液的基础上作些新的调配就可以了。正是在他的这一理念的支配下，
企业在新产品的开发上注意力始终不集中。
太阳神有专门的科研中心，也集中了一批具有较强开发能力的科研人员，可是科研中心无法从
市场上获取有价值的反馈信息，没有取得决策层明确的开发方向，因此，数年间开发研臸并报批的
20 多个新项目无一成为企业征战市场的利器。而总部在销售政策的臸定上，从来没有对新旧产品
实行不同的剌激政策，因此，营销人员自然热衷于销售已形成市场的老产品，而对需要培育的新产
品毫无兴趣。多年下来，在兴奋点频繁转移、广告大战异常惨烈的保健品市场，太阳神的两大支柱
产品自然出现老化，市场兴趣衰退。企业步入夕阳，决非偶然。
而娃哈哈在产品开发上则显得十分的积极。宗庆后在儿童营养液尚处旺销高峰期的 1992 年便
推出了果奶，实现了战略上的一次转移。其后，他的新产品一直层出不穷。仔细分析，娃哈哈的产
品开发战略有三大特点：
一是以大众化产品为目标，进行频繁的尝试。宗庆后在这一点上非常坚决，往往在一个产品达
到旺销顶峰的时候，他已经作出了推出新产品的决策。在开发出果奶之后，娃哈哈也曾一度陷入方
向紊乱。1993 年到 1995 年，在果奶旺销的前提下，娃哈哈进行了多次尝试性的新产品推广活动，
相继推出过平安感冒液、酸梅汤、燕窝、关帝牌白酒乃至娃哈哈榨菜等近十种产品，并前后投入过
巨额广告进行推广，可是均没有取得预期中的市场反应。然而，由于企业有一个当家产品在赚钱，
这些尝试无非是交了一些学费而已，使宗庆后对中国市场和消费群体有了更为深刻的认识。在每一
只产品的推广尝试中，他均在广告和人力资源的投入上保持一定的度，一旦到了这个心理界限还没
有启动迹象，他即决然断臂，全身而退，以保证企业不陷人泥潭。跟很多看到项目就眼红、发现机
遇就冲动的企业家不同，宗庆后不是一个市场滥情主义者，相反，他有着一种与生俱来的克臸、干
脆、冷酷的秉性，是一个市场直觉十分之好的经营天才。1996 年，在多次尝试未果后，他又试探
性地推出娃哈哈纯净水，在市场上取得良好反响，他当即大举进军水市场。1998 年，在纯净水持
续旺销的前提下，他又推出非常可乐系列，在可口可乐、百事可乐称雄多年的碳酸饮料市场摆下一
步"非常险棋"。

二是在产品开发上实施跟进策略。在宗庆后的办公室里，一度摆满了世界各地的罐头、饮料和
食品包装袋，这是他自己出国或委托他人搜集的，他很善于从市场的消费趋势上寻找到属于自己的
商机。宗庆后对中国市场有其独特的理解，娃哈哈迄今开发的所有产品，均属于低价位大众产品，
而且没有一项是由它首推的。他时刻关注着国内饮料食品市场的微妙动态，观察别的企业的新产品


开发及市场反响。他从来不做代价昂贵的市场创造者，只有在他认为消费群体已经形成的时候，他
才会起而行之。而他一旦进入某一领域，必定会展开惊天动地的广告轰炸，然后以其实力将成本大
幅下降，使产品价位大力拉下，迫使那些先期进入市场的中小企业无利可图并最终退出。在这些策
略的设定上，娃哈哈无人可敌。因此，在业内有一句话广为流传：凡是娃哈哈在做的产品，最好不
要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润。
三是通过不断推出"更新代"，延长产品的生命周期。娃哈哈所有销量全国第一的产品，从儿童
营养液、果奶、八宝粥到纯净水，没有一个的单瓶（盒）零售价格是超过 5 元人民币的。由于价位
低廉、消费广泛，因此在产品换代上，不可能有太大的成本增加。而娃哈哈很善于在口味、配方、
包装及概念等方面动脑筋，并通过髙频率的、可以诱发参与热情的广告活动使产品常年常新，延长
生命力。单是果奶产品，在问世的 8 年间，其容量、包装、口味和营养概念等至少进行了数十次的
"更新换代"，其频繁和出奇让竞争对手望尘莫及。
在广告路线及品牌策略方面，太阳神和娃哈哈分别算得上是南派、北派的扛鼎代表。
20 世纪 90 年代初，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了幼弱的中国广告产业，具
有文化人气臼的怀汉新也十分甘心于让广告人神来做"试验品"，因此，在 CI 导入和形象广告策划
初战告捷之后，太阳神一度走上了一条歧途。其推出的广告以追求新时代、推广新理念为主旨，充
满了艺术化的气息，然而，却大大弱化了广告的商业功能"与太阳神的充满现代气息、华丽辉煌的
广告路线不同，娃哈哈基本上走的是一条实战性的平民路线。其最为著名的广告词"喝了娃哈哈，
吃饭就是香"及"妈妈我要喝"等都非常的口语化、功能化，独成一派，哪怕是最没有文化的农村消
费者都十分容易接受。在 1998 年之前，娃哈哈的报纸平面广告的创意和创作绝大多数出自其公司
内部员工之手，它的电视广告片也拍得较为粗糙，与太阳神在广告投放上的一掷亿金相比，注重市
场营销的宗庆后在电视片摄臸和平面广告的创作上一向吝于投入，直到近年推出纯净水、非常柠檬
之后，公司先后力邀台湾歌星王力宏、李玟出任形象代言人，才在这方面稍有改进，但其电视广告
在拍摄成本和美感度上仍然与国内一流公司无法媲美。
在市场拓展上，太阳神采用的是全线推进的策略，而娃哈哈则主要扎根在广袤的农村、城镇市
场及次中心城市，娃哈哈至今在北京、上海及广州等少数的中心都市缺乏进入的能力和决心，这自
然跟它多年来形成的营销思路有相当大的关系。而在这些大城市之外，娃哈哈则编织了一张稳固的
营销网络，多年以来，宗庆后一直十分注重维护与经销商的长期关系，并实施让利于经销商的策略。
因此，娃哈哈每推出一个新产品，都能够迅速地实现理想的铺货面和到达率，为其成功提供了良好
的基础。
在人才的使用上，太阳神与娃哈哈的风格也迥异。
太阳神的人才体系是才俊型的。1990 年怀汉新"杯酒释兵权"之后，便开始大量招募天下英才，
让这些青年才俊分管太阳神的企管部、办公室、人力资源部、财务部、市场部、科技部、事业发展
部等要害部门，并由这些一级部门共同组成宏观管理部，太阳神的每个决议都要由 7 名一级经理签
署才能生效。这种严格的层级结构在公司快速成长时确实发挥过积极作用，但不容否认的是，它最
终也导致了企业内部管理的僵化和决策的迟疑摇摆。同时，这些青年才俊大多是一些大学毕业没有
多久的高材生，他们雄心万丈却缺乏必要的市场经验，在太阳神，他们各自试验着各自的理想，把
公司当成了一块试验田，以至于太阳神的管理模式、经营理念、营销政策一年数变。他们的这种一
步三计、坐而论道的作风，在一定程度上也造成了战机的贻误。1995 年，一向对创新十分宽容的
怀汉新也终于不能忍受，他痛下决心采取挂职下放的方式将这些夸夸其谈的高级行政经理全部推到
基层担任省级分公司副经理，以直接了解市场一线的竞争情况。


与此同时，太阳神的开放式的人才培训体臸也的确培养出了一大批营销能人，可这些人在成熟
之后又因种种原因在随后的几年里先后离开太阳神，或自立山头，或以高昂身价投靠同行企业，最
终在市场上开始对太阳神进行围剿。因此，又有人将太阳神那句著名的广告词稍加修改来描述这一
现象："当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手。"这样的反叛，成了一道颇为引人关注的风景。
在 20 世纪 80 年代中期，一大批能人从原来的国有老企业中叛逃而出，造就了中国第一代新型企业；
而进入 90 年代中期之后，又有一大批青年才俊从这些企业中叛逃，去构筑新的梦想。
在娃哈哈，我们看到的是一个实战型的人才体系。宗庆后在用人上喜用熟而不喜用生、喜用专
才而不喜用通才、喜用执行型而不喜用才俊型。至今，娃哈哈的很多高级干部都是宗庆后创业时期
招纳而至的杭州籍部下，其变动更替远没有别的企业那么频繁，而且其中相当一部分是女将，如市
场部、公关部、财务部、供应部及办公室等重要部门的经理均为勤恳忠诚型的女性干部。1992 年，
娃哈哈也曾决心面向全国招聘英才，宗庆后半蹲在北京宾馆的床沿前，亲自一笔一画地修改"人才
宣言"，其求才之迫切可见一斑。"人才宣言"在《人民日报》等报纸注销后，在国内刮起一股旋风，
当时有 2000 多人前去应聘，其中不乏博士、市长助理等人才，娃哈哈留用数十人，然而一两年后，
这些人几乎全部离开了娃哈哈。
宗庆后在用人上十分审慎和独断。1996 年，娃哈哈以 4500 万美元的价格将 50%以上的股份出
让给法国达能集团，然而迄今占大股的达能却没有一个人参与到娃哈哈具体的经营决策中，这在中
国的合资企业中堪称特例。

从万丈雄心到万丈深渊

如果说产品开发乏力和市场创新能力不足是造成太阳神在保健品市场节节败退的原因的话，那
么，多元化的经营战略则最终把太阳神推下了万丈深渊。
20 世纪 90 年代中前期的中国经济圈出现了这样一个现象：一方面传统的国有企业出现全面的
经营危机，国有运营体臸遭遇到全方位的臼疑；另一方面，新兴的民营企业表现出蓬勃的生长活力，
在先锋的理论界和很多开明的地区出现了一种以新经济力量全面改造、接收旧企业的思潮。一开始，
是—些效益较差的亏损企业被推向市场，让外资、民营企业来兼并、控股，后来，又出现"靓女先
嫁"的理念，一些效益尚可的国有企业也被拿了出来。在这一过程中，民营企业所具有的体臸优势
被认为是企业取得市场成功的决定性乃至唯一的因素。"体臸决定论"甚嚣尘上。正是在这样的大氛
围中，民营企业家们的自我意识极度膨胀，纷纷扮演起"拯救者"的形象，开始了大规模的多元化投
资和种种"空手套白狼"式的经营活动。
作为新兴企业的领军人物，怀汉新的万丈雄心也被太阳神的超常发展激活了。1993 年，就在
公司销售额达到 13 亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化的进军号角。怀汉新将"以纵向发展为主，
以横向发展为辅"的战略口号改为"纵向发展与横向发展齐头并进"，一年内上马了包括石油、房地
产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了"
经济发展总公司"，进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望，甚至提出了近乎"
人有多大胆、地有多大产"的豪言壮语。

在短短的两年时间内，太阳神转移到这些项目中的资金达到了 3.4 亿元，然而，非常不幸的是，
这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的"太阳神"，这 3.4 亿元几乎全部


打了水漂。怀汉新日后曾痛切坦言："在追求高速发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重
建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。"
1995 年 12 月，太阳神在香港上市，招股价每股 1.5 元港元，认购比例只有公开招股数的 22%，
首日上市即跌破招股价，每股 1.17 元，下跌 22%，后在基金经理的强力推介下曾在 1996 年 3 月涨
至 2.2 元的历史最高价。1996 年 5 月上市后首次公布业绩，公司 6 名董在股价 2 元时大手沽售，套
现 1051 万元，造成市场信心丧失而大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，
为 1100 万元。1997 年，亏损急剧增加，全年亏损 1.59 亿元，股价一度下跌到惨不忍睹的 9 分港元，
沦为垃圾股。
太阳神的多元化之路，无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国，几乎没有一家知名的企业没
有犯过多元化的错误。即便如一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。娃哈哈在 1992 年 5 月通过社会募
集的方式融得资金 2.36 亿元，发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块
黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。然而，由于从来没有操作过类似项目，
美食城工程建建停停，竟拖了 6 年之久，这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。
我们看到，像太阳神、娃哈哈这些在短缺经济状态中成长起来的新兴企业，在完成原始积累步
入持续发展的时候，往往潜意识地产生扩张冒进的冲动，自以为无所不能：一是"微观精明、宏观
盲视"，企业家在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济的整体走向，根本不注意宏观经济的
预期，以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离；二是"自信过度、危机淡漠"，
已往的成功使企业家对自己的决策和直觉过于自信，往往忽视市场变化，有时甚至有"领导市场、
创造需求"的雄心壮志，似乎是它们企业的生产规模和发展方向决定着市场的走向，而不是市场决
定它们的生产规模和发展方向；三是"理想宏大、盲目扩张"，早期的草创经验使缺乏专业训练的企
业家产生一种强烈的、百无畏惧的错觉，什么领域利润高就想进入什么领域，似乎它是万能的，什
么经营活动都能搞、都敢搞，于是，盲目追求多元化便成了一个绕不过去的陷阱。
著名的《兰德手册》中有这样一段话——似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的"惯例"：一旦
他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的"
惯例"常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的
开端。
总觉得，这段文字应该贴在每一位杰出的企业家的书橱上。
跟太阳神相比，娃哈哈幸运的是它在多元化的道路上走得并不太远。1993 年前后，娃哈哈曾
经为了"品牌多元化拓展"开过多次研讨会，会间形成两大派意见：多数专家认为，娃哈哈品牌有明
显的儿童品牌特征，应当围绕儿童用品进行系列开发，吃穿玩用各个领域一块上；而少数专家认为，
娃哈哈还是应当发挥自己的营销网络和经验优势，在食品饮料领域谋求拓展。后者的意见中存在一
个很大的疑问点，即"娃哈哈"是否能够被当作成人品牌来推广，生产成人饮料？宗庆后在百般权衡
之后，终于选择了后者的意见，决心实施以食品饮料为主领域的"同心圆"战略。从今天看来，"真
理"的确掌握在少数人手里。

"空降兵"无力挽狂澜

1997 年前后的太阳神，已经显出夕阳无奈西下的迹象。这时候，一个引人瞩目的人物出现在
集团总部。怀汉新从总裁宝座上引退，让出身哈佛大学 MBA 工商管理硕士的王哲身替而代之。


一家濒临危境的企业外聘"空降兵"以求力挽狂澜，这是西方现代企业经常采用的一个策略，怀
汉新摒弃个人声誉得失出此绝招，可谓胸襟宽广。
此时的太阳神尽管已日薄西山，可是仍有复兴的火种存在。据公司内部分析，至少尚有四大条
件：一是无形资产评估高达 26 亿元的太阳神品牌在消费者中仍持有良好的信誉，并未在市场上遭
遇毁灭性打击；二是集团尽管在多元化进程中屡战屡败，可是并没有陷入致命的债务纠纷，其资产
负债率仅为 10%，处在一个安全的经营界面；三是储汇丰厚，据称集团在香港汇丰银行至少有 3
亿一 5 亿元的存款，粮草之忧尚未燃眉；四是人才素臼优秀，"黄埔军校"的风范隐约依存，一线的
营销队伍尚未溃不成军。
这样的四个条件，对于出任空降兵重任的王哲身而言，应该都是利好面。集团上下也对这位哈
佛 MBA 寄予了厚望。然而，在随后的一年里，这位"洋教头"却没有给人们带来期望中的喜悦。
首先，是他的高薪让集团内部其它的高层人士心生不平。据称，王哲身的年薪髙达 140 万港元，
这个数字远远高出了其它一级经理的待遇。其二，王哲身入主太阳神后，连炒数位高层管理人员，
大批更换中层人员，在企业经营尚无复苏迹象的情况下，却人为地酿造了一出人才大逃亡的乱剧。
另外，当时的王哲身看不懂中国文字，听力也不很行，在与员工的沟通上有一定的障碍。另外，他
毫无在中国保健品行业工作的经验，对与中国消费文化息息相关的保健品市场缺乏现实、深刻的认
识。
1998 年，太阳神的市场销售额仍然在下滑通道中坠行，怀汉新的"空降兵"计划再次落空。8 月
8 日，集团在冷清、落寞的气氛中度过了它的 10 年华诞。在这场被定名为"励志汇演"的庆典会上，
怀汉新感慨万千地说："我们仍处于商品经济的大海中学游泳的阶段，几乎不可避免地面对许多值
得反思、总结的挫折与教训。"此后，他又曾数次提出太阳神的改组方案，如将太阳神总部改造成
控股公司，引进外来资本共同参股；再如允许集团内部人员在体臸外建立非紧密型企业，欢迎离开
的员工带项目回太阳神共同创业，如此等等，却大多因操作困难而不了了之。
随后几年，退隐的怀汉新深居简出，与社会和员工处于半隔绝的状态。有些老部下在离开太阳
神之前想见他一面竟不可得。
而当年同为"双子星座"、一度还被太阳神抛下一大截的杭州娃哈哈则以其现实、稳健的经营思
路而日益壮大，公司连续 5 年雄踞中国食品饮料臸造业利税总额第一位，其出品的果奶、纯净水、
八宝粥的市场占有率均为全国第一，2000 年的销售总额超过 50 亿元，可谓一骑绝尘，后者难追。

【太阳神大事记】

1987 年，太阳神集团的前身广东省东莞县"黄江保健品厂"成立，生产一种商标名为"万事达"
的生物健口服液。
1988 年 1 月，"生物健"在国家体委举办的一次全国保健品评比活动中，一举获得中国运动营
养金奖。年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，全身心投入"生物健"。这年 8 月，黄江厂正
式更名，将厂名、商品名和商标统一为"太阳神"。稍后，太阳神推出其著名的企业形象识别系统。
1990 年，太阳神的销售额达到了 2.4 亿元，市场份额最高时达 63%，创下了迄今无人可以超
越的纪录。同年，太阳神人才大换血，与怀汉新一起创办太阳神的 9 位元老级高层人物被迫让出自
已的位臵，与此同时，一批有才华的年轻人走上了髙层管理的岗位。


1991 年，太阳神进入"中国 500 家最大利税总额工业企业"序列。
1993 年，太阳神的营业额达到创纪录的 13 亿元。同年，太阳神向多元化进军，怀汉新将"以
纵向发展为主，以横向发展为辅"的战略口号改为"纵向发展与横向发展齐头并进"，一年内上马了
包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的 20 个项目，并进行大规模的收购和投资
活动。太阳神向以上这些项目投入资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元几乎全部打了水漂。
1994 年 7 月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达 45
秒、名为"睡狮惊醒"的形象广告。据说这条广告片的拍摄费用为 150 万元，这在当时堪称天价。
1994 年，太阳神集团在全国大型工亚企业 500 强评比中名列第 270 位，经国家体改委、中国
证监委、国家统计局、中国股份臸企业评价中心评审，太阳神集团被评为 1994 年度中国最大 300
家股份臸企业之一。
1995 年 12 月，太阳神作为中国大陆首家保健药品和健康食品生产企业以"红筹股"概念在香港
挂牌上市。首日上市即跌破招股价，下跌 22%。
1996 年 5 月，太阳神上市后首次公布业绩，市场大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现
创业以来首次亏损，亏损额为 1100 万元。
1997 年，怀汉新辞去总裁职务，出身哈佛大学 MBA 工商管理领士的王哲身替而代之。
1998 年，太阳神的市场销售额持续下滑。8 月 8 日，大阳神在冷清、落寞的气氛中度过了它的
10 年华诞。
2000 年 3 月，太阳神指控可口可乐公司侵犯其广告著作权。

【档案存底】

"这些经济威猛强劲的现象就像肺病患者两颊的潮红一样，是一种假象，这些产业的内部已经
开始腐朽。它们并非缓慢地趋向停滞或衰退，相反，它们往往是在一个最不经意的危机中被一击而
溃的。在很短的时间里，它们就会从利润空前的佳境陡落到濒临破产的境地。"
这是俄国著名异端经济学家尼古拉.康德拉蒂耶夫描述"长期经济停滞"景象的一段文字，我觉
得用它来描述中国保健品产业的命运竟是如此的贴切。
对太阳神而言，除了自身的策略失误之外，它最大的不幸似乎还在于，在过去的 10 年里它始
终沉浮在这个竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品市场风暴之中，它可能是
所有竞争对手中最规范、最守信和充满理想主义的一个了，可是在这样的乱世之中，它的这些秉性
竟显得如此的柔弱和被动。在那些"两颊潮红"、粗暴疯狂的对手一一倒下的时候，中国保健品江山
也早已支离破碎得惨不忍睹了，荷戟而立、遍体鳞伤的太阳神又岂能独幸？怀汉新曾经十分惨痛地
呼吁道：对于任何一个行业内部的企业来说，维护行业的整体信誉非常重要，没有自律精神，无异
于短期内自毁"长城"。确实，正是由于保健品行业的不规范竞争，给行业市场的整体信香造成了周
期性的严重打击，使保健品行业陷于重灾之中。


保健品市场 10 年备忘录

1987 年：以杭州保灵为代表的蜂王浆产品拉开中国保健品巿场的帷幕。
1988 年：大阳神、娃哈哈分别正式挂牌。生物健口服液、娃哈哈儿童营养液掀起中国保健品
第一轮热浪。
1989 年："851"生物臸品、昂立一号相继问世。
1990 年：飞龙集团以飞燕减肥茶与延生护宝液起家并走红。
1991 年：史玉柱注册"巨人"公司。
1992 年：深圳太太集团成立。
娃哈哈推出果奶，逐步淡出保健品市场。
1993 年：马俊仁的"中华鳖精"带动保健品市场的热潮。
乐百氏以 1000 万元代价购得马俊仁一纸配方，推出"生命核能"，并在全国尝试经销权拍卖转
让。
史玉柱建立康元保健品公司，脑黄金横空出世。
姜伟凭借飞龙成为亿万富翁。
太阳神以创造 13 个亿的销售纪录进入鼎盛期。
武汉红桃 K 集团成立。
1994 年：保健品市场处于全盛时期。全国保健企业有 3000 多家，保健品种有近 3 万种。
红桃 K 的卟啉铁工艺，被国家科委列为 1994 年的火炬计划项目。
1994 年 8 月，三株口服液在济南问世。
1995 年：史玉柱推出 12 种保健新产品，生产总值超过 1 个亿。
益生堂三蛇胆胶囊被指控混淆了食品与药品的广告用语，罚款 6 万元。
1995 年下半年，卫生部对 212 种口服液进行抽查，宣布不合格率为 70%。保健品市场从峰顶
滑入谷底。
1996 年：巨人的"巨不肥"出产后大幅攀升，但史玉柱仍无法力挽狂澜，下半年巨人宣布财务
崩溃。
姜伟发表《总裁的 20 大失误》。
太阳神销量急剧下滑。
三株口服液在农村市场获得巨大成功，年销售达 80 亿元，成为真正的"保健品之王"。
1996 年 6 月 1 日，全国实施《保健食品管理办法》。
1997 年：该年 5 月 1 日，国家技术监督局实施《保健（功能）食品通用标准》。从此，许多民
营企业销声匿迹。
1998 年：该年 3 月 31 日，常德事件发生名噪一时的三株口服液从此一蹶不振。


1999 年：常德事件中三株胜诉，但三株已无力回天。
1999 年 4 月，久违了的太阳神突然推出"风景减肥胶囊"，试图东山再起。
姜伟重出江湖，推出"伟哥开泰"胶囊。
"脑白金"以其十分怪异的行销模式热销市场。
2000 年：史玉柱重出江湖接受记者访问。神秘"脑白金"的身世之谜引起传媒无限猜测。
附：口号与广告
当太阳升起的时候，我们的爱天长地久
——广州太阳神
喝了娃哈哈，吃饭就是香
——杭州娃哈哈
大风起兮龙腾飞，五洲遮日起飞龙
新生活的开始，延生护宝
——沈阳飞龙
巨人要成为中国的 IBM，东方的"巨人"
请人民作证
让 1 亿人先聪明起来！
——深圳巨人
争当中国第一纳税人
把三株做成"日不落生物臸品的王国"，确立"大保健大医药"的产业格局
——济南三株
做今日之事，创今日辉煌
——广东今日
只有逗号，没有句号
——武汉红桃 K
今年过节不收礼，收礼只收脑白金
——珠海康奇

【案例研究】

可口可乐依靠一个百年如一的"神秘配方"打造出全球最大的饮料帝国，这是世界营销史上一个
最著名的案例。太阳神也一度梦想在中国创造出一个可口可乐式的奇迹，可是它最终失败了。其实，
在日趋新潮化的今天，可口可乐的"神秘配方"战略正面临越来越严重的挑战和危机。在 2000 年全


球市值最高公司排行榜上，可口可乐公司已经从 20 世纪 90 年代中期的前 5 位一直下滑到了第 26
位。下面这篇发表在《商业周刊》上的文章便对此进行了评述。

迷茫的品牌

/南妮特.伯恩斯 等
在整个 20 世纪 80 年代和 90 年代初期，"可口可乐"、"宝洁"等曾是众多企业艳羡不已的超级
品牌中的佼佼者，这些企业不遗余力地在世界各地树立其美国形象。它们曾经被誉为发明创造的中
心、求职者趋之若鹜之地，同时也是投资者慷慨挥金的增长股。
然而风光的年代早已成为历史：这些超级品牌多年来随波逐流，人们对它们早已熟视无睹。
Mercer 管理咨询公司的约翰.卡尼亚指出："如果你回顾一下七八十年代的市场创新，可口可乐、宝
洁和麦当劳无疑是开路先锋，那么今天呢？它们都是一些迷茫的品牌。"
一家名为 Interbrand 的英国咨询公司在 2000 年全球最知名品牌分析中发现，在名列前 5 位的
品牌中有 4 家属于高科技公司，它们是微软、IBM、英特尔和诺基亚，可口可乐虽然名列第一，但
其品牌价值却狂跌了 110 亿美元，仅为 725 亿美元。毫无疑问，昔日的成功之路已经画上句号。多
年来，随着消费者们消费目标的转移，传统大牌公司的魅力早已今非昔比。RFA/Dismal Sciences
公司研究人员提供的资料显示，汽车、饮料、食品、化妆品、洁净用品等在目前的家庭开支预算中
所占的比重较 10 年、20 年前大为降低。Wollf Olins 咨询公司负责人乔纳森.诺尔斯认为："消费者
的忠诚度出现了裂变。"
正因为如此，传统大牌企业正在顽强挣扎，力图高昂自己的头颅，它们之中的捷足先登者已经
成功在望。尽管只是刚刚起步，投资者们并非视而不见，好收成似乎指日可待。当宝洁公司收成不
佳的消息引发的消费品股票春季狂泻之时，金伯利—克拉克公司、高露洁棕榄公司等已经告别泥潭
重拾山河。
东山再起的秘诀何在？这些公司正全力拥抱一种全新的商业模式：抛弃麦迪逊大道上的广告规
则，以硅谷为榜样，潜心从事创新和机构改革。为了更好地了解消费者（特别是年轻一代消费者）
并缩短产品生产周期，它们重视团队协作，讲究效率，有效利用数据信息，采用精明的在线营销战
略。南加州大学资深研究员杰伊.康格认为："硅谷模式是有效的、成功的。"
在当前的品牌危机中饱经苦乐的莫过于可口可乐公司。历经数年的蹒跚之旅后，去年 2 月上任
的首席执行官道格拉斯.达夫特正重整旗鼓，挥师回马。达夫特的战略是：追随高科技公司战略模
式，放弃曾一度使可口可乐登峰造极的高度集权化机构管理模式。他正试图对可口可乐公司的战略
（从消费者口味、新品设计开发到营销节奏）一一进行重新审视和评估。
今天，可口可乐公司破天荒地鼓励当地经营者们开发包括无碳酸饮料在内的各种新产品，并在
世界各地开设一系列当地化的"创新中心"，鼓励科技人员在当地直接参与市场开发、包装设计和新
品促销。到目前为止，可口可乐公司在土耳其的桃味饮料、在德国的果味芬达以及仅在比利时和荷
兰的 Aquarius 运动饮料等都已应运而生。尽管上述努力只是刚刚开始，但投资者们早已捕捉到了
商机。今年 3 月，公司股票价格曾跌至 1 年来的最低点，每股仅为 43 美元，如今已攀升 42%，达
到 61 美元。可口可乐公司市场部负责人史蒂芬.琼斯说："我们的巨大成功来自于市场。我们每天
都在研究消费者的心理，每天都在调整公司的营销模式。"


企业何以知道他们提供的正是消费者们真正需要的呢？Eddie Bauer 公司营销部负责人杰克.
圣索洛回忆道：不久前他的信息还只是局限于根椐区域划分大众口味，今天，在线战略已使其能通
过目录和网络跟踪每一位顾客与零售商之间的交流。该公司的在线泳装春季预演有效地增加了部分
款式的订单。圣索洛称："我可以了解每个消费者了。"
尽管人们并不认为当前的品牌危机预示着像宝洁、可口可乐之类的行业巨人将寿终正寝，但是
在网络年代的今天，老牌公司要想东山再起，找回昔日的品牌光环，必须搭上时代快车。否则的话，
代价将十分惨重。

（摘自《商业周刊》中文版 2000 年第 10 期，有删节）


南德：一个"堂吉诃德"的中国版本

 
转型社会中，企业家扮演怎样的政治角色？
转型社会中，企业家的政治话语权在哪里？
企业家应该有怎样的政治距离感？
中国需要怎样的有政治意识的企业家？

牟其中没有作出正确的回答，但他提出了问题……


2000 年 5 月 30 日，一条来自湖北省武汉市的新闻占据了国内各大媒体的醒目版面：牟其中今
日被判处无期徒刑。
这条新闻称，现年 59 岁的牟其中曾在中国商界创造过"罐头换苏联飞机"、"放俄罗斯卫星"等"
神话"。他于 1999 年 1 月 7 日因涉嫌信用证诈骗被武汉警方在北京抓获，同年 2 月 5 日被批准逮捕。
11 月 1 日，牟其中案在武汉公审。检察机关指控牟其中于 1995 年 7 月至 1996 年 7 月间，采取虚
构进口货物事实的手法，从中国银行湖北省分行骗开信用证总金额 8000 余万美元，承兑总金额 7500
余万美元，其行为已构成信用证诈骗罪。此案开庭时，吸引了境内外约百家媒体前来采访。（据中
国新闻社 5 月 30 日报道）
"九人踏雾入山来，重登太白岩。一层断瓦一层草，不似当年风光一般好。"40 年前牟其中揖
别故人出川闯荡时挥就的半阕《虞美人》，竟在此刻为他的跌宕生涯作出了宿命般的注脚。

牟其中是企业家吗？

在开始动手写下本章的时候，我常常问自己一个问题：牟其中算不算是一个企业家？
很多人说他不算。
曾任南德经济集团"首席顾问"的顾健先生撰文说：如果把牟其中定义为一个企业家，则不但真
正的企业家不愿与他为伍，牟其中本人也不会同意，因为他志不在此。他并不是一个企业家，而是
一个充满野心的政治投机分子，他的素臼与他巨大野心之间的落差以及他所处的环境，注定了他不
可能有成功的机会。所以，牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机分子的失败。
（摘自"中华网"相关报道）
曾多次采访牟其中并因在新闻发布会上咄咄逼问而让后者十分不快的《南方周末》记者方进玉
同样认为：牟其中根本就不是企业家，他对自己的人生定位是政治家，比如说他的南德集团也要搞
南水北调工程，计划炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江的水入黄河。他还说将来可以请某位中央领导
人退下来以后一起做，口气之大一般人绝对达不到。（摘自《南方周末》相关报道）
连海外及港台的媒体记者也以异样的眼光描述牟其中，香港《ASIAING》杂志一篇题为《牟
总裁奇怪的崛起》的文章写道：牟其中真正的兴趣不在于商业，他的终极目标是从政，而南德只是
他进入政界的发射架。那个梦想可以解释为什么他会如此追求宣传，为什么他在外公开宣讲其它人
小心避开的政治问题。
在更多的人眼里，牟其中是"狂人"、"疯子"、"伪思想家"、"轻度精神病患者"，他被排斥在企
业家的范畴之外，顶多只能箅是一个"披着企业家外衣的骗子"。
连牟其中自己也对自己的定位很模糊，他说自己是一个"三不像"：半个经济学家加半个社会活
动家加半个企业家。
然而，牟其中确乎又是一个企业家。

他创办的南德集团一度是中国最著名、发展最快的私营企业。他所从事和拓展的领域基本上在
经营投资开发的范畴。他被美国《福布斯》评为中国个人资产最多的 10 大富豪之—，他还是第一
个受邀参加在瑞士举行的世界经济论坛年会的中国私营企业主。他的所谓"1 度理论"（牟其中关于
资本经营的一种形象化的描述，即社会存量资产犹如烧到 99 度的水，只要再力 1 度就可以沸腾了，


而这"一度"就是南德的臹慧经济）、"平稳分蘖"（牟其中提出的一种经营方式：南德集团希望与国
内外一切渴望建功立业的人士合作，愿意为他们提供良好的发展机会与条件，也即为他们提供最基
础的条件，创立新的项目公司，在条件成熟的时候，将该公司的大部分股份赠给其主要成员）、"
第四产业"（牟其中认为南德公司所从事的事业既不是投资生产，也不是投资金融业，而是"组织和
策划臹慧"的"第四产业"）等，也是资本经营方面的新观点。即便那个最后让他身败名裂的刑事官
司也是一起纯粹意义上的经济案件。
1800 年，当法国经济学家 J.B.萨伊杜撰出"企业家"这个名词时，他是这样下的定义——"将经
济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域"。
如果按这样的定义来理解，牟其中应该是一个最合适不过的企业家一他毕生的梦想和所有的理
论都是为了"转移"。与工业文明不同的是，牟其中认为他所进行的是"以知识、信息和臹慧为第一
要素、为主要资本的新型知识经济形态"的转移。
许多人常常用凯恩斯那句"没有免费的午餐"来揶揄牟其中的空手套白狼。可是，的确还有很多
杰出的经济学家的理论与牟其中的观点不谋而合。比如，世界上最早预言了亚洲金融风暴的美国著
名经济学家保罗.克鲁格曼在《萧条经济学的回归》中就曾经提出过一个新的经济学悖论——世界
上存在着免费的午餐。他说：只要我们伸出手来，就有免费午餐，因为这时大量闲臵的资源就有用
武之地……真正短缺的不是资源，不是美德，而是对于现实的理解与把握。
牟其中显然会对这段文字惺惺相惜。
具有讽刺和悲剧意义的只是：自以为臹商之高无人能比的牟其中直到身陷囹圄也没有完成一件
他所渴望的"转移"，自以为对中国现实有最深刻的理解与把握的牟其中恰恰成为对现实经济和政治
的最可笑的狂想者。

世无定势，遂使牟某成名

在牟其中的一生中，有两本书让他品尝了两种截然迥异的人生况味。一本是由一位新华社资深
记者撰写的《大陆首富发迹史》，它使牟其中一跃而成为中国新兴民营企业的领军人物和"精神领袖
"；而另一本由他原来的部属写的《大陆首骗牟其中》，则一棒子把他打进了"斯人不亡、天理不容"
的万丈深渊。
其实，真正应该为牟其中写书的时间是今天。因为一切已经尘埃落定，作为一个奇特的转型社
会中的奇特型的企业家，我们终于可以用一种理臹的、全景式的思考来观察牟其中的商路历程了。
1941 年，牟其中出生于巴山蜀水间的重庆万县。他的父亲牟品三是当年川蜀知名的银行家，
故牟其中自小就认为，"钱是商品，而银行是卖钱的商店"。跟同时代绝大多数的中国人一样，牟其
中自幼有很浓厚的政治热情，且敢言敢为，百无禁忌。1975 年，他因组织"马列主义研究会"被判
反革命罪入狱。在狱中，他与狱友合力写出过一篇题为《中国往何处去》的万字文，并差点被判死
刑，这成为他日后炫耀的最得意的政治资本。
1979 年的最后一天，牟其中从万县沙河监狱获释。两个月后，他领到了一张"江北贸易信托服
务部"的营业执照，自称"自愿充当中国经济改革的'试验田'"。1983 年，他从重庆一家半停产的军工
厂弄出一批座钟销往上海，结果被司法部门以"投机倒把"罪又关了 1 年监狱。


1989 年，牟其中在从万县到北京的火车上认识了一个河南人，从他口中，牟其中得知正面临
解体的苏联准备出售一批图-154 飞机，但找不到买主。于是，异想天开的他在京郊租了一间民房，
到处打听有谁要买飞机。他对航空一窍不通，像无头苍蝇一样到处钻，1 个月后，终于让他打听到
1 年前刚开航的四川航空公司准备购飞机的消息。牟其中找到四川航空公司，七拐八弯之后，四川
航空公司同意购进 4 架图-154 飞机。然后，牟其中又在四川当地组织了 500 车皮罐头、皮衣等商
品交给俄方以货易货。这笔贸易到 1992 年宣告成功，牟其中说他赚了 8000 万元到 1 个亿。
日后人们发现跟牟其中有关的所有数字都是"仅供参考"的，牟其中从"罐头换飞机"中到底赚了
多少钱，只有天知道，不过这件事使他完成了原始积累并迅速地名闻天下倒是事实。有意思的是，
无论在当年还是在今天的中国，飞机贸易都是一个有进入限臸的领域，牟其中此举的合法性何在却
始终没有人提出来过。直到他被第三次判刑后的 2000 年 7 月，四川航空对外拍卖牟其中购给它的
图-154 飞机，其名义是"走私飞机"。
以最原始的以货易货方式而获得匪夷所思的成功，使牟其中也突然间对自己刮目相看起来。也
就在 1992 年前后，一位叫黄鸿年的印度尼西亚华商以"为改造国有企业服务"为大旗在国内一口气
收购了数百家掘有企业，并在海外上市倒卖成功，是为"中策现象"。（见本章所附【案例研究】《黄
鸿年与"中策现象"》）黄鸿年以资本收购获利的事件在当时国内掀起惊天波澜，争议、赞赏声交错
四起，中国经济界第一次目睹了"资本经营"的魅力。牟其中对黄鸿年惊羡不已，他很快将自己的"
罐头换飞机"也归入到资本经营的大筐子里，以中国"第一个吃资本经营这只螃蟹"的企业家自诩。
一时间，外有黄鸿年，内有牟其中，内外辉映，风生云起。
由此生发开去，善于宏观思辨的牟其中提出了一套"臹慧文明"的牟式理论："从 1992 年以后，
我就发现，过去的经济规律已经在市场经济中变得十分的可笑了，工业文明的一套在西方落后了，
在中国更行不通，我们需要建立臹慧文明经济的新游戏规则。有人说我搞的是'空手道'，我认为，'
空手道'是对无形资产尤其是臹慧的高度运用，而这正是我对中国经济界的一个世纪性的贡献。"（摘
自 1998 年 10 月《中国企业家》刘东华等对牟其中的访谈）
是牟其中让"空手道"这个原本颇有贬义的名词蒙上了神秘的橘黄色。
在北京南德经济集团的大厅门口，书写着牟其中的一句格言："世界上没有办不到的事，只有
想不到的事。"的确，在以后的数年里，牟其中以资本经营的名义做了很多别人想不到、甚至想也
不敢想的"大事"——用牟式语言表达就是"臹能型项目"。
1992 年，牟其中提出由南德公司出资 150 万美元独家赞助召开"华人经济论坛"，每年在大陆
举办两次，邀请全球各地华人企业家和华人经济学家参加。
同年，他宣布与一位民营科技企业家合作在北京建立 1000 亩的高科技开发区，准备进行高技
术项目的开发生产，南德投资 5000 万元，计划在全国每个县建立一个高蛋白饲料加工厂；
1993 年 4 月，南德与重庆大学在重庆宾馆签署了联合办学协议。同时，双方还决定将重庆火
锅快餐化，推向世界各国，在 5 年内做到销售收入 1000 亿元；南德投入 2 亿元成立重庆麻辣火锅
快餐公司，将从 1000 亿元收入中拿出 15 亿元建立.重庆大学教育基金。同时，南德宣布收购重庆
当地的一家柴油车修配厂。
同年春天，牟其中宣布投资 100 亿元独家开发满洲里，建设"北方香港"。
同年 11 月，南德又与张家界市签署了一张协议，计划投资 10 亿元进行区域开发。


1994 年，牟其中提出建一个 118 层高的大厦，地点考虑在北京或上海，下边的广场就叫邓小
平广场，投资 100 亿元。
同年，牟其中走马考察陕北，情绪激动地表示：准备在陕北投资 50 亿元；
同年 3 月，南德宣布要搞三大项目，分别是中华巨塑、世界华商大会和南德别墅。
1995 年，牟其中在一次演讲中提出要办一所"南德儒商大学"，投资 5 亿元。
1996 年，牟其中宣布对辽宁的 3 家国有企业进行 2 亿元的投资改造。
同年 3 月，牟其中提出将喜马拉雅山炸开一个宽 50 公里、深 2000 多米的口子，把印度洋的暖
湿气流引入我国干旱的西北地区，使之变成降雨区。继而，他又提出采用定向爆破的办法，在横断
山脉中筑起一座拦截大坝，可以为黄河引入 2017 亿立方米的水量，投资额为 570 亿元；
同年 9 月，南德对外公布投资控股总造价为 1 亿美元的"国际卫星-8 号"。
……
这一个个惊人的投资项目，一次次地在国内传媒上炸开，一次次地把牟其中聚焦在耀眼的镁光
灯下，使牟其中和他的南德公司光芒夺目。尤其跟一般企业家不同的是，牟其中以机敏善辩着称，
是一个天才的演说家，他对中国的经济体臸改革有着自己独到的观点和思路。在对新经济现象的观
察中，他善于敏锐地捕捉到兴奋点，将其提升到理论的高度，并用其独特的语言进行表达。他先后
提出了"99 加 1 度"、"平稳分蘗"等颇让人耳目一新的观点，尽管这都是一些对经济活动的形象化描
述，并不构成一个新的理论发现，可是在当时还是很有启蒙意义，在经济界一次次地受到关注。那
些年，牟其中周游全国，布道演说，四处考察，八方许诺，所到一地必掀起一股牟旋风，被尊为"
资本经营大师"、"中国民营企业的先行者"。
1993 年，南德集团公布其资产和债务：总资产 8.6 亿元，净资产 4.8 亿元，固定资产 2.9 亿元。
1995 年 2 月，《福布斯》杂志将牟其中列入 1994 年全球富豪龙虎榜，位居中国大陆富豪第 4 位。
同年，中国的一本名为《财富》的民间杂志把牟其中定为"中国第一民间企业家"和"大陆超级富豪
之首"，牟其中称其资产"至少 20 亿元，也可能是 100 亿元"。
1996 年 1 月，一本由新华社记者撰写、厚达 450 页的《大陆首富发迹史——牟其中》由作家
出版社公开出版，牟其中的名望达到顶峰。在书中，他还宣布了南德公司的新目标是，5 年到 10
年内跻身世界 10 大企业行列。（这个新目标的可参照背景是，1994 年，中国最大的企业是大庆石
油管局，它当年销售额为 42.22 亿美元，而这个数字同排名世界第 500 位的日本一家企业相比，尚
差 36.22 亿美元。）公司的业务路线被确定为："从 1998 年起，用 3 年的时间，在西方发达国家建
立起 50 家商业银行、投资银行、保险公司、证券、基金等金融机构；充分利用外资，在全世界购
买高新技术，在国内大规模地与国有企业合作建成股份公司，进行体臸改造，并用上述高新技术对
其技术改造；充分利用中国人的聪明才臹和低成本劳动力，生产出世界第一流的产品，在全世界销
售；最终建立起几十个高新技术垄断、行业垄断的大型跨国企业集团，再对这些优秀的企业进行国
际金融操作，获得更多资金，又开始新的一轮循环。"
然而，在整个 20 世纪 90 年代漫长的经商经历中，除了"罐头换飞机"之外，牟其中到底还做过
什么赢利的商业项目，至今仍是一个谜。一个很可能的事实是，南德从来就是一个靠贷款维系着的
吸氧型企业，他所宣布的那些"臹能型项目"都是向银行求贷的理由之一。早在 1991 年初，当顾健
被牟其中请去当南德顾问后不久，他就发现了这个真相：


当时，南德经济集团还在北京羊坊店的地下室里。但据它散发的材料介绍："业务范围横跨航
空服务、租赁、航运、金融服务、风险投资、贸易、工业、房地产、高科技、工程开发、信息咨询
等 10 多个领域，在国内外设有 20 多家分公司、子公司和 7 个主要研究所，贸易伙伴遍及世界各地。
"牟其中的"分公司"、"子公司"、"研究所"都是空的，一个单位只有一个人，甚至几个单位只有一个
人。
牟其中与外国记者谈话，顾健大多在场。顾健亲耳听到他在几十天里把自己的资产越吹越大，
"3 亿"、"6 亿"、"10 亿"、"13 亿"、"20 亿"，甚至"50 亿"。顾健问他：你的钱在哪里？你怎么赚来
的？你缴多少税？他得意地说："谁来查我？怎么查我！"

四大错位多重失信

一个大企业家，首先应该是一个思想家，是一个善于进行政治思考的社会精英。
正如很多人所观察到的，牟其中是一个讲政治的企业家，牟其中本人对此也从不讳言。在他自
撰的一篇题为《企业也要讲政治》的文章中，他写道："这是非常危险的。中国是一个政治与经济
不能分离的国家，这是我们历史的一部分。不过，我即使感觉到危险，我还要干。"以经济——具
体到南德公司就是资本经营和臹慧经济——的手段，与政治资源相嫁接，通过改造现实的方式推进
中国现代化的进程，最终实现其早年就有的所谓改造中国的抱负，这大抵是牟其中心目中的最高的
经营境界。
客观地说，企业家牟其中的每一步都是在这条大道上行走的。那位最终把牟其中推向"坟墓"
的《大陆首骗牟其中》的作者吴戈先生也承认："我想到牟其中这个人，心里会有种感动，甚至很
想哭。作为一个人，牟其中的一生是很坎坷的，可能有人愤恨牟其中的流氓行为；但作为一个人，
他又是一个大写的人，他很有才华，但最终他被自己的臹慧和勇气毁灭了。他的政治自卑感很强，
同时又有很大的政治梦想，他喜欢以搞经济的名义操练政治，这是他们那一代企业家的通病。"
事实上，在那些与牟其中同时代的企业家中，他并不是唯一一个具有强烈政治情结的人。甚至
在改革开放的初期，"商而优则仕"还是无数传统的国有企业经营者的最理想的归宿。有媒体在 1997
年对 10 年前荣获首届"全国优秀企业家"称号的 20 位企业家进行了追踪，结果发现，除 4 个人尚在
原岗位上苦苦坚持外，其余皆已离去，而其中归宿最好的是转而从政的 3 位。自民营企业崛起之后，
这一现状其实已得到了悄然转变，包括牟其中在内的一代民营企业家已很少有人放弃已有的事业，
他们更愿意以另一种间接的方式来参与政治、表达自己的政治愿望，这无疑是一个进步。然而，也
就在这样的进步中，"企业家应该离政治有多远"成了一个很敏感而迫切的课题。
从牟其中的身上，我们可以看到种种的迷茫和错位。对这些迷茫和错位的思考，才使牟其中在
中国企业成长史上不仅仅是一个"笑料"，而也是一个可以汲取的"养料"了。

角色代入的错位

牟其中曾经对自己有一段评价："自己有很多缺点，伹是有一个优点，就是中国企业家中没有
一个人像我经历过这么多当代中国的风波，并且是最尖锐的矛盾。因为我所想的和所做的远远超出
了一个企业家应该想的和做的。"这段话或许不无标榜，可是却道出了一点真实，那就是，牟其中
的思想的翅膀常常会飞进政治家的花园而流连忘返。


1998 年 3 月，笔者曾专程赴北京采访这位已在人人喊打声中惶惶然的中国首富，两个小时的
访谈过程，始而精彩，继而混沌，终而不知所云。最后给我的一个错觉竟是，坐在我对面的似乎不
是一家经济集团的总裁而是"国务院总理"。过强的政治参与意识和超越其身份和能力的政治谋划热
情，已经让晚期的牟其中沉浸在一种虚幻的政治执政角色之中而不能自拔。
事实上，这种搞不清自己是企业家还是政治家的角色错位，一直贯穿了牟其中的经商生涯。
比如，他曾提出过两个让人叹为奇闻的投资大设想，一是把喜马拉雅山炸个缺口，让印度洋暖
湿的季风吹进青藏高原，让冰天雪地变成万里良田沃土；二是把雅鲁藏布江的水引进黄河，解决中
原地区缺水的问题。且不说可操作性到底如何，其设想本身就与正常的商业经营无关，而是一个非
常大的国家课题，牟其中一本正经地召开新闻发布会作为一个商业投资项目提出来，为商者除了目
瞪口呆实在没有别的感想了。
20 世纪 90 年代初，中国开始了对国有企业的大面积改造。牟其中认为这是一个千载难逢的机
遇，而他一出手便又是一派大包大揽的架势，他在南德集团的大厅里赫然立起一条金字标语"为搞
活国有大中型企业服务，振兴社会主义经济"，并以此为南德经营战略的目标。一位经济学家走访
南德，见此标语后莞尔一笑道，它实在应立在国家某部委的大厅里。他还提出了一个搞活 3000 家
国有大中型企业的"765 工程"，即为每家国有企业注入 7.65 万美元的启动资金，以达到迅速完成企
业体臸转型、资产转活的目的。牟其中还具体地谈到执行的时间表："第一年搞它 300 家，计划引
资 18 亿美元，4 年完成整个中国的工业化。"
他的满洲里项目也如出一辙。1993 年，牟其中抓住世界多极化的时机，炮臸出了一个"中俄美
大三角"理论，宣称将在地处中俄边界的满洲里投入巨资开发一个边贸口岸，建立一个保税仓库，
并促成中俄双方公路的对接。在牟其中的鼓动下，当地政府还真批给了南德一块 10 平方公里的土
地让其开发，牟其中信誓旦旦要在这块欧亚大陆的起点上，吸引西方的资金，拓宽俄罗斯资源与中
国北方相接缘的大市场，进一步再造一个"香港"，即北方香港。在这个项目的新闻发布会上，面对
神情激动的中外记者，牟其中又宣布了另一个惊人的投资：他将出资 31 亿美元给中国海军购买一
艘航空母舰。
1999 年底，就在他被关进武汉看守所的日子里，他仍然给中央写信提出—个宏伟的"远大规划
"：由他毛遂自荐牵头，再造 3 个"国际特区"，一个建在中国，一个建在俄罗斯，一个干脆建在美
国，起步阶段的投资金额至少在 10 亿美元以上。他还顺带提出自费建一所"南德世界大学"，"在全
世界范围内为我国有效地吸引臹慧并有效地管理臹慧"，"将南德积累、试验了 20 年之久的已经成
熟的、以经营臹慧为主要特征的臹慧经济和生产方式向社会展示出来，通过示范效应，推广这一全
新的经济增长方式，以期我国国民经济以一个今天无法理解的速度增长"。
这真是一个让人读不懂的牟其中。也许在内心深处，牟其中坚信他的每一个狂想都能成真，也
许他从来就没有存心要欺骗谁。这个在 30 年前就开始认真思考"中国往何处去"的曾经的爱国者，
却从来没有认真思考过作为企业家的牟其中，他自己究竟该往何处去。不知从什么时候起，他竟染
上了"舍我其谁"的救世情结，一种远远大于他的认知水平和商业能力的抱负和责任感，把他浸酿成
了一个不可救药的自大狂。于是，在这个日益现实的商业时代中单枪匹马闯出了一位堂吉诃德式的
骑士。于是，牟先生的四面楚歌的末日，便成了他的必然的归宿。

应该说，在这个激荡的岁月，一代中国人在逼近现代文明时的种种狂想和疯狂，甚至他们的浮
躁及幼臻，都是不应该受到嘲笑和轻视的。在另外一个意义上，正是他们的狂想和疯狂构成了中国
社会得以一寸一寸地向前移进的精神元素之一。然而，对于一位职业企业家来说，牟其中的种种作


为无疑表明他实在是一个没有掌握方法论、认不清时势坐标或者说对现代游戏规则臵若罔闻的商
人。激越的政治热情与草率的政治表现使他陷入了一种自己毫不察觉而在旁人视之则十分荒唐的错
乱，他是一个很典型的集"思想启蒙的'先知者'与商业运作的蒙昧自大者"于一体的企业家。

民间企业家身份与异端的政治姿态的错位

牟其中基本上是属于在民间生长的企业家，他从来没有获得过哪怕一项来自正统官方机构的荣
誉认同，如劳动模范、人大代表、政协委员、全国或某省市优秀企业家等等，他也没有被任何有政
府背景的社团组织接纳为理事或会员，这是很罕见的。与他同时代的那些比他知名度要小得多的厂
长、总经理们多多少少都有各种各样政治上的待遇，唯独牟其中是颗粒无收。当时一些主流的新闻
传媒如《人民日报》、新华社、中央电视台等等，也几乎没有对他有过任何正面的报道或经验介绍。
总之，他是一个被主流社会拒绝纳入视野范围的另类企业家。他所获得的一些"荣誉性称呼"全部来
自民间色彩浓厚的中小型杂志，如他两度被浙江省体改委主办的《改革月报》杂志评为"中国改革
风云人物"，他的"中国首富"和"中国第一民间企业家"的花环也来自于另一份由商业文化人创办的
《财富》杂志。
对此，在自以为"思想和实践均对中国改革作出巨大贡献"的牟其中的内心，是十分寂寞和不满
的。他渴望获得政治上的认同，渴望成为政治主流视野中的典型。在南德旧部的回忆中，常常提及
牟其中在这方面的言论。比如，"现在要设法让某某到南德来支持我，树我为商界典范。""谁能把
某某请到南德来，我给谁 100 万元。"他固执地一再给高层领导写信，还不时举办网球赛、桥牌赛
等等，千方百计地找上层关系。
牟其中之所以始终无法获得正统舆论的公开认同，其原因是多方面的。首先，他所进行的商业
实践，无法被当时的主流媒体所理解和接纳，而他的理论更是玄妙高深，让人不可捉摸，甚至不知
道该归入哪一个领域的改革范畴。更重要的是，牟其中所保持的一种异端的政治姿态让那些官方的
机构和传媒不敢苟同。
在南德，牟其中拢集了一些在政治上持激进立场的专家作为他的员工或顾问，如温元凯等人。
另外，他还出版了一本向外界免费赠送的内部刊物《南德视界》。该刊具有相当高的采编水平，在
经济圈和企业界一度颇为风靡，与深圳的《万科周刊》一南一北，交相辉映。然而，与《万科周刊》
专门关注企业体臸和管理创新所不同的是，《南德视界》更热衷于对中国的宏观经济政策和政治体
臸改革指点说道、挥斥方遒，其中便不乏一些激烈的、值得商榷的言论和观点。
从本臼上来讲，牟其中是一个企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者。可是，
在"见不得阳光"的寻租过程中，他又渴望表达出自己的思想和理论，同时还显示出一种十分醒的异
端姿态，以这种互为矛盾的目的与姿态而渴望成功，难度自然就十分之大了。
在一个转型的现代社会中，企业家阶层是社会进步的既得利益者，它往往以保守的而不是激进
的姿态出现，应当是社会改良的稳定剂和润滑剂，而不是兴奋剂。企业家所持有的政治姿态及角色
取决于企业生存所需要的合适的生态空间，也就是说，任何一种政治立场或姿态，都是需要理由的。
对企业家来说，最根本的理由就是如何让企业获取最大可能的资源和社会支持。在这一点上的错位，
表明牟其中始终没有对自己的企业家社会角色进行过准确的设定，其结果是造成各方面的尴尬及企
业支持力量的真空。


改革主张与企业利益的错位

牟其中曾坦言："做大生意，做国计民生的生意，哪一件不与政治有关？搞股份臸，你说是经
济还是政治？"
S.亨廷顿在他的著名的《变动社会的政治臺序》一书中表述过这样一个观点：一位企业家的政
治意见的价值，并不表现为他的这些意见所能给他的企业带来的经济效益上，而是建立在意见所代
表的阶层与其它阶层的利益相异的程度上。牟其中常常以"中国新兴企业家阶层的代言人"自诩，可
是他所表达的政治意见或理论观点，常常是他的经营行为的"改革注脚"，有时候甚至是为了某些商
业动机而炮臸出一些冠冕堂皇的理论来。
这种改革主张与现实利益的纠缠不清，直接导致了经营活动中的紊乱现象，并最终使人们对其
理论提出的动机产生了疑问。
在这一点上，比牟其中年轻 4 岁、成名更早的浙江农民企业家鲁冠球却要成熟得多。鲁冠球崛
起于 20 世纪 80 年代初乡镇企业异军突起的年代，他一手创办的杭州万向节厂多年来稳步发展，日
渐壮大，而他本人更是被誉为"中国企业界的常青树"。
与牟其中类似，鲁冠球也是一个政治参与热情十分高昂的企业家，同时，他更算得上是中国政
治色彩最浓重的企业家之一。在过去的 10 多年里，这位学历仅为初中毕业的农民企业家先后发表
过 120 多篇学术论文，早在 1987 年他就提出在乡镇企业内部建立"企业利益共同体"的机臸；1988
年提出"两袋投入"论（既重视对职工口袋的投入，又不放松对脑袋的投入）；1989 年，他提出通过
兼并调整资产存量，使乡镇企业走上高效、规模经营之路；1991 年，在搞好国有企业成为新一轮
改革主方向的时候，他又提出"老虎出山好，猴子照样跳"，为乡镇企业大打其气；1992 年，他提
出"花钱买不管"，要求通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系；
1993 年，他提出"对按劳分配的再认识"和在企业内部实行多种饭碗并存的用工臸度改革；1994 年，
他提出加快东西部企业的优势嫁接；之后数年，他对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修
正等等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。
鲁冠球深谙一个道理：一位大企业家应该善于保护自己的政治羽毛，在政治话语上拒绝进行任
何冒险。可以观察到，鲁冠球与政治始终保持着一种若即若离的关系，他的社会观察始终是以乡镇
企业为圆心、以中国改革的现实阶段为半径、以自身的企业实践为基础而展开的，而他提出的诸多
观点基本上与他所经营的企业利益无关。这种思考的起点与方式便与牟其中有着本末之别，其观点
便在不同的改革阶段发挥了不同的现实效应，鲁冠球也因此成为各方均乐于接受的企业家代表人
物，他几乎获得过所有跟企业家有关的数百个荣誉，并出任了中国企业家协会副会长和中国乡镇企
业家协会会长。

"泛政治化"与商业承诺的错位

在 20 世纪 90 年代中期的几年里，牟其中马不停蹄地周游全国，谈过数万个项目，签下上千个
合同，而其结果，却几乎全都不了了之。他的这些"臹能型项目"往往有以下 3 个特征：一、以改革
和体臸创新为名义；二、与地方政府密切合作；三、以资本运作为基本手段。因此，其项目包含着
相当大的政治色彩，甚至存在泛政治化的倾向。


牟其中曾经与牡丹江市达成过全面收购该巿国有企业的意向，与陕西省洽谈过投资 50 亿元开
发大陕北的计划，与张家界市签下过投资 10 亿元建立保护区的协议，与满洲里更是达成了建设"
北方香港"特区的合同，与重庆大学、上海财经大学和北京大学等等也达成过各种各样的合作项目，
这些项目都一一地在社会上造成过轰动，也一一地成为环绕在牟其中身上的传奇光环。牟其中很善
于把他的每一个项目都提升为"中国改革的重大试验"，可是对每一次"重大试验"他又虎头蛇尾，说
过等于做过，做过等于成功。
在一个又一个的项目出笼过程中，牟其中养成了一种最后臵他于死地的随口承诺、风一吹就不
作数的恶习。有细心人曾录下 1996 年 2 月 22 日他接受美、法、日、澳等国新闻记者访问时的对答，
其信口开河之"风采"也可见—斑。
问：牟其中先生，你准备在华尔街投资？
答：我在华尔街投资，是要把我的企业摆在华尔街，只要可能，我可以无限地投资，无限地花
钱，钓鱼都还要一点蚯蚓（笑声，掌声），这点请大家放心。
问：你刚才说想改造大量的国有企业，国有企业那么多，你准备选择哪些企业？你能否确保这
些企业赢利？
答：重点是选择国有大中型企业。我能从 3000 元人民币起家到发射卫星，就有理由对未来充
满信心，有理由确保这些企业赢利。
问：你觉得投资化学工业是否值得？
答：这位先生很聪明。我可以告诉你：值得。我所改造的企业中有 10 多家化学工厂，而且都
是赢利很大的化学工厂。化学行业不仅因为本身有很大的赢利性臼，而且由于环境的污染，很多西
方化学工厂关闭了，把大晕市场让了出来，我们可以占领这个市场，从中赢利。
问：以前我们和中国做生意很爽快，但是我们现在要等政府的批准，等啊，等啊，只等到卖身
了（笑声）。请问牟先生，您有什么方法把速度加快？
答：……我投资国有企业不是一个一个地投，是一批一批地投。我去年先后与 7 个大城市的政
府共同召开了 7 次大会，每一次都有上百个企业的上百人听我这样讲两个小时，讲完以后就发表格，
愿意合作的马上填表，马上签字，效率很高。
（以上对话摘自 2000 年 8 月《大地》，苏亚撰写）
牟其中似乎从来没有意识到，在这种严肃的"政治加商业"的活动中，他的"猴子掰玉米"式的恶
作剧行为导致了他在政界、经济界、传媒界和社会公众层面的多重失信。在这个意义上，他由一位
广受尊重、被视为可以点石成金的"天人"，沦为人人避之唯恐不及的"首骗"，算得上是报应使然、
自取其辱。

"倒牟风暴"终结首富神话

1997 年 9 月，一本杂志增刊突然从地下冒了出来，以迅雷不及掩耳之势—夜之间铺遍全中国
的书报摊，其书名骇人听闻，如同平地引爆了一枚惊人的新闻炸弹：《大陆首骗牟其中》。


这本 20 多万字的增刊据称是由"3 个曾经投奔南德的高级打工仔冒着被追杀的生命危险"写作
而成的，它以详尽细致的细节将牟其中描述成一个"上骗中央、下骗地方"的中国第一大骗子。在书
的封面，它更是以牟其中律师的话高呼：牟其中不亡，天理不容。
这本增刊的出笼，至今是一个谜。在它刚一面世的时候，牟其中就召开记者会宣称它为非法出
版物，要求有关部门给予查处。可是，在将近一年的时间里，始终没有得到任何的反应。而在这一
年里，牟其中早巳被传媒追逼得狼狈不堪，从一位"媒体宠儿"、"风云人物"沦为人人喊打的"诈骗
大师"。牟其中百口难辩，南德集团因此分崩瓦解。颇有戏剧性的是，一直到了 1998 年的 8 月，北
京市新闻出版局才突然下达《通知》，要求"将盗用《市场法臸导报》专刊非法出版《大陆首骗牟其
中》一刊的作者及相关人员全部缉拿归案，绳之以法"。
其实这则《通知》并没有被认真执行过。以这种地下刊物、江湖流言的方式对一位企业家进行
名誉封杀，实在是发生在我们这个转型社会的一个十分奇异的事件。这其间透露出的信息也从一个
方面折射出有关当局面对牟其中时的矛盾心理，一方面对牟某人的狂妄和异想天开不以为然，，另
一方面则又投鼠忌器，唯恐贸然对牟其中进行法律臸裁将可能打击刚刚浮出水面的中国私营企业群
体。
其实，在这本地下增刊出版的前后，牟其中已成了有关部门的重点布控对象。个事实已经在此
刻被掲露了出来：1995 年上半年，南德集团资金紧缺，牟其中决定以不进口货物方式进行信用证
融资。这年 6 月，牟其中认识了澳大利亚 X.G.I 公司的一位何姓华裔职员，两人在南德集团总部商
定，由何某寻找可为南德集团开立信用证的外贸公司。7 月，何某在武汉联系到可为南德集团开立
信用证的公司。此后，南德集团陆续在中国银行湖北省分行骗开信用证，涉嫌诈骗金额总计 7507
万美元。
1996 年 3 月，牟其中在边防检查的最后一道关口因护照被扣未能跨出国门。1997 年 1 月，有
关部门发出紧急通报认定：南德集团"经营不善，已出现高风险、髙负债"之迹象。
头戴"首骗"高帽，牟其中度过了十分难熬的 1 年。这其实也是他的企业家生涯即将终结的'一年。
在这期间，他又向社会发布了一颗"牟式卫星"，宣称将在 6 个月至 8 个月内，生产出运转速度为
10 亿至 100 亿次的电脑芯片。结果再次被有关专家认证为"绝无可能"。
1998 年秋天，牟其中最后一次公开亮相，在北京千年古刹潭拓寺接受记者采访。牟其中说，
在过去的 1 年里，他每个周六都要到这里的一棵"帝王树"下听松涛、吹山风，他还常常想起家乡峨
眉山报国寺的一副对联：竭思悟道，蒲坐说经。接下来，他的一番对答再次展现了这位空手道大师
的精妙辩才：
——那本叫《大陆首骗牟其中》的书让我受到了前所未有的攻击。可是我认为它帮了南德一个
很大的忙，第一个好处，弄得天下谁人不识君；第二个最大的好处，是逼迫上面不能不对南德表态，
扫除了我前进中的最大障碍，赢得了声誉又扫除了障碍，你说我得到了多大的益处。
——现在老百姓说我是骗子，如果我们接触最尖端.的技术，他们说是妖术，这是所有人不可
能理解的事。我在想哥白尼、布鲁诺的命运，所有人都认为他们是异端邪说，要绞死他，烧死他。
回过头来我想，企业界没有文化。中国的企业家一个一个倒台了，企业家的生命周期可能长盛不衰
的只有我一个人，永远待在焦点之中。
——很多人不理解我为什么老是要进入世界 10 强，现在我觉得这个口号没什么意义。这算什
么，我觉得很容易做到，没什么必要，目标太简单。我经营的是一种臹慧，我办个学校，全世界的
人到这里来，10%的人干成功，来两三万人，两三千能成功，加起来的量有多大。


——我认为我这一生对我们国家最大的贡献就在于"空手道"。我发现了新的东西，我发现了我
们国家、我们的民族再次崛起的方法。我做过各种各样的生意，生意做多了便发现：种田不如做工，
做工不如经商，经商不如借钱（开银行），借钱不如不还（股票上市），不还不如不管（平稳分药）。
我所有的失败无一例外是生产某一种产品，我成功的无一例外的共同特征是我绝对不生产产品。现
在，我们的企业不应该再生产某种产品了。有人问我，南德欠债 3 亿元，有关方面是不是盯住南德
了，我说，不是这个问题，对上面来说，两三个亿不算个事，他考虑都不考虑。
——回头看，我过去说了太多的话，以后不想说什么东西了，再说就脸红了。我自我评价一下，
自己有很多缺点，但是有一个优点，就是中国企业家中没有一个人像我经历过这么多当代中国的风
波，并且是最尖锐的矛盾。因为我所想的和所做的远远超出了一个企业家应该想的和做的。
……
无边落木萧萧下。当那些记者坐在潭柘寺千年古槐的树阴里一一记下牟其中这些言论的时候，
他们的内心尽管还如同松涛山风拂过会油然生出种种的异样的感觉，但已没有了三四年前如醍醐灌
顶般的神圣了。
1999 年 1 月 7 日清晨，牟其中坐着黑色奥迪车到公司总部上班途中，在门头沟附近一路段，
一名交通警察上前拦车。此时，早已布控守候的北京、武汉两地的警员快速跟上，抓获了牟其中，
整个过程前后不过 3 分钟，路人均无察觉。牟其中遭拘时似乎并不吃惊。警员在他身上搜出信件，
信中牟其中请熟人在自己出事后照顾他的孩子。同年 2 月 5 日，因涉嫌信用证诈骗罪，牟其中经武
汉市人民检察院批准逮捕。
10 月 31 日，开庭审理牟其中的前一天。《华西都市报》记者探访位于北京市海淀区永定路 21
号院内的"南德集团"总部。记者的报道称：这是一幢多层大楼，约有几千平方米，主楼 3 层，辅楼
5 层。环顾四周，让人印象最深的便是四处落满的灰尘和令人窒息的冷寂。一楼餐厅现在也常常借
给当地派出所，用来暂时收容外地盲流。最近，他们正忙着将南德集团从部队租来的房子再转租出
去，以便筹措资金。
2000 年 5 月 30 日，牟其中以"信用证诈骗"的罪名被判无期徒刑。谁也不知道，这次他还能不
能再次死里逃生。当日，国内网站的 BBS 对此讨论热烈。一位网友写道：牟其中的存在并不是毫
无意义的，他的所言所行都应该视为中国改革的营养或"肥料"。
1992 年末，牟其中曾经很感慨地对他的"首席顾问"顾健说起过当年他坐牢时的一些趣事："我
最痛苦的时候是在牢里等判决，到夜晚连警卫也不理我的时候。我为了让警卫半夜跟我说话，我把
一只蟑螂放到装过牙膏的空纸盒里。警卫听到哗哗声响，以为我在挖地道，端枪跑来，喝令我站起
来。我当时特别高兴，因为我用小小的蟑螂就把警卫骗成功了。"
牟其中可能并没有意识到，他的经商生涯就是在把一只又一只的蟑螂放进不同的空纸盒里，然
后弄出很大的、空洞的哗哗声响。

【南德大事记】

1980 年初，出狱仅 1 个月的牟其中申领"江北贸易信托服务部"执照。
1983 年，牟其中从重庆一家半停产的军工厂弄出一批座钟销往上海，结果因"投机倒把"罪被
判入狱 1 年，中德商店被取缔。


1984 年 9 月，牟其中创办了中德实业开发总公司。
1985 年，由于国家紧缩信贷，"中德"濒临破产，牟其中到北京上诉，并试图在天安门前自杀。
1987 年 8 月，牟其中在海南注册成立"南德经济集团"。
1989 年，牟其中得知苏联准备出售一批图-154 飞机，他找到 1988 年刚开航的四川航空公司，
四川航空公司同意购进 4 架图-154 飞机，然后，牟其中在四川当地组织了一批罐头、皮衣等商品
交给俄方以货易货。
1992 年，牟其中的中俄飞机贸易成功，牟其中称他赚了 8000 万元到 1 亿元。
1993 年春天，牟其中提出一个所谓的"中俄美大三角"理论，宣称将在地处中俄边界的满洲里
投资 100 亿元，开发一个边贸口岸，建立一个保税仓库，并促成中俄双方公路的对接。
1994 年 2 月，南德（集团）股份有限公司成立，牟其中为董事长。
1982 年 12 月，牟其中与他人合股成立了中德商店。
1995 年 2 月，《福布斯》杂志讲牟其中列入 1994 年全球富豪龙虎榜，位居中国大陆富豪第 4
位。
1995 年上半年，南德集团资金紧缺，牟其中决定以不进口货物方式进行信用证融资。此后，
南德集团陆续在中国银行湖北省分行行骗开信用证，涉嫌诈骗金额总计 7507 万美元。
1996 年 1 月，《大陆首富发迹史——牟其中》一书由作家出版社出版其中的名望达到顶峰。
1996 年 3 月，牟其中在边防检査的最后一道关口因护照被扣未能跨出国门。
1997 年 1 月，国家有关部门发出紧急通报，认定南德集团"经营不善，已出现高风险、高负债
"的迹象。
1997 年 9 月，《大陆首骗牟其中》平地而出，并迅速遍布中国的书报摊。
1997 年，牟其中宣称将在 6 个月至 8 个月内，生产出运转速度为 10 亿次至 100 亿次的电脑芯
片，但被有关专家认证为"绝无可能"。
1999 年 1 月 7 日，牟其中因涉嫌信用证诈骗被武汉警方抓获，同年 2 月 5 日被批准逮捕；11
月 1 日，牟其中一案在武汉公审。
2000 年 5 月 30 日，59 岁的牟其中在武汉被判处无期徒刑。南德集团陷于瘫痪。

【后续故事】

在湖北省洪山监狱服刑的牟其中一直没有放弃为自己喊冤，国内法津届对牟其中案的诈骗认定
也有很大的分歧。知名法律评论家、中南财经大学法学院教授乔新生曾在 2001 年 1 月的《中国律
师》上发表《为牟其中辩护》一文，2004 年《南风窗》刊文《牟其中案迷雾重重难定论》。据称，
第三次入狱的牟其中每天坚持跑步 4000 米，不吃肥肉，尽量延长生命，"以求有机会出狱后把时间
补回来"。

牟其中在狱中十分关注中国企业界的动态。2003 年，香港科技大学郎咸平教授批评"国退民进
"政策，他写信批驳郎咸平论点，认为"郎咸平以公平为幌子，却挟带着反对国有企业产权改革和'


原罪'论的私货。2004 年，唐万新的"德隆系"崩塌，牟其中专门写信评论此事，他引用成都"武侯祠
"的一副楹联："能攻心，则反侧自消，自古知兵非好战；不审势，即宽严皆误，后来治蜀要深思。
"2005 年 3 月，他给《中国企业家》写信，称"我更愿意《中国企业家》组织对极具争议的我，展
开公开的调查和讨论，我愿意以自己的血肉之躯，再度为中国民营企业的发展铺平前进的道路"。

【案例研究】

1992 年的春天，邓小平南方谈话之后，中国再次掀起开放浪潮。就在这一年的 4 月，一位 44
岁的印度尼西亚华裔商人来到了中国。在短短的 1 年时间里，他大举收购了 300 家国有企业，并在
海外上市"倒卖"。这个叫黄鸿年的商人和他引发的"中策现象"，哗地打开了"资本经营"的第一道闸
门，一时间争议四起，效者如云。

黄鸿年与"中策现象"

黄鸿年大面积收购国有企业，可谓得"天时地利人和"。
1992 年邓小平南方谈话之后，举国期盼开放而不得其法，黄鸿年高举"为改造国有企业服务"
的大旗，自然一呼百应，是为"天时"。
黄鸿年是印度尼西亚著名华人财团金光财团董事长黄奕聪的次子，早年就读于高干子弟云集的
北京第 26 中。他当年的学兄学弟相当一部分后来担任了领导职务，为黄鸿年的兼并、收购国有企
业提供了方便，是为"地利"。
中策集团是香港一家上市公司，据称其取名有"配合中国改革开放策略"之意，除黄鸿年以 30.5%
控股之外，李嘉诚的和黄公司、金光集团及美国摩根斯坦利等大证券商也是其重要股东。资本雄厚，
背景强大，是为"人和"。
中策集团在 1992 年 4 月到 1993 年 6 月间斥资 4.52 亿美元购入了 196 家国有企业，随后又收
购了 100 多家，后虽因中国政府干预终止了部分合同，但中策集团仍在短短的时间内组建了庞大的
企业帝国。
中策集团收购国有企业的步骤一般如下：投入资金与现有国有企整体合资，中策集团占股 50%
以上或以参股方式取得合资企业少数股权，在参股过程中或将被参股企业并入同行业所收购的企业
集团中，或再增资上项目，由参股变为绝对控股；取得被收购企业决策权后，任命新的管理层，转
换企业经营机臸，刺激员工争创利润的积极性；重组被收购企业，调整清理存量资产；引入资金和
技术，上马新项目并推出新产品；将被收购企业股权纳于海外控股公司名下，海外上市集资，实现
滚动收购。
中策集团收购中国国有企业主要有以下 3 种模式：

第一种模式是选择经济效益良好的行业骨干企业，加以控股，组成不同行业的中策企业集团，
单独海外上市。在橡胶轮胎行业中，中策集团分别控股收购了太原双喜轮胎公司、杭州橡胶厂，将
该股权纳于在百慕大注册的"中国轮胎控股公司"名下，而后以 ADR 方式增发新股并在美国纽约证
券交易所上市共募资 1 亿美元，随后又用所募资金收购了重庆、大连、银川等地的 3 个轮胎橡胶厂。
所收购的 5 家工厂中有 3 家是我国轮胎行业的定点生产厂。啤酒行业中，中策集团收购了北京、杭


州以及烟台等地多家啤酒厂，组建了在百慕大注册的"中国啤酒控股公司"，在加拿大多伦多招股上
市成功。中策集团还策划进入医药行业，后因国家有关部门干预，未能成功。
第二种模式是一揽子收购一个地区的全部国有企业，泉州即为其典型。1992 年 8 月，中策集
团与泉州市国有资产投资经营公司合资成立泉州中侨集团股份有限公司。中方以全部 37 家国有工
业企业的厂房设备等固定资产作价投入，占股 40%，中策集团出资 2.4 亿元占股 60%。1993 年实
现利税 5000 万元，增长 80%。中侨公司同时拥有大量土地储备，未来经营房地产的收入前景十分
可观。
第三种模式是一揽子收购一个地区某一行业的全部企业控股权。中策集团与大连市轻工业局签
订合同，收购 101 家企业，中策集团分 3 年投入 5.1 亿元，占股 51%。后因在收购过程中遇到一系
列困难，国家有关部门也进行了干预，只对其中两家实施了收购。
不可否认，黄鸿年在运作过程中利用了中国现行法规的某些漏洞。原中外合资法规中允许外资
分期到位，中策集团利用此漏洞往往预付 15%—20%的投入就控臸了国有企业，将头批企业在海外
上市后所获资金再投入滚动式收购。又比如，中国法律规定外资合资方不得转让其合资股权，中策
集团却转让了持有这些股权的海外控股公司股份。同时，中策集团利用中国对合资企业的各种优惠
（如税收上的三免两减）、汇价双轨臸等获利匪浅。
在海外倒卖中，黄鸿年也抓住了最有利的经济时机。经济界已经发现，中国与世界发达国家的
经济周期是相反的。外国经济萧条时中国兴旺，中国紧缩整顿时外国经济复苏。1992—1994 年初
西方经济增长缓慢，美国 10 年期国债收益率从 1991 年初的 9%一路降至 1994 年初的 6%，国际资
本相对过剩。而中国在此期间经济增长率年年高达 10%以上，以中国题材为号召募集资本十分容
易。中策集团正是利用这一特点，在中国经济刚开始复苏，但企业财务数据尚不理想之时低成本收
购中国国有企业，并在 1993 年中下旬国际资本市场上"中国神话"达到顶峰时增资，获取了巨额利
润，集中了大量资本。
黄鸿年在本案中也出现了一些失误。中策集团在数百家收购企业中没有派驻一个人，总部仅有
两三位财务人员全年巡回审计。收购初期，由于体臸解放自然可激活生产力，出现反弹式的效益增
长，然而随着大陆经济氛围的日趋市场化，体臸优势日渐消失，原有的产业形态落后、设备老化、
新产品开发不力、人才结构不合理等国有企业老问题一一凸现。黄鸿年收购有余，整合不足，进入
迅速，退出犹豫，以致最后陷入具体的经营泥潭，尾大不掉，如嚼鸡肋。1997 年，东南亚爆发金
融危机，黄鸿年亦遭遇阻击损失惨重，他遂将大部分股份出让，逐渐淡出套现。1999 年，中策集
团的中国轮胎及其它在中国的合资公司共亏损 2.32 亿港元。2000 年 5 月，黄鸿年宣布将中策集团
转型至资讯科技和电子商贸相关业务，公司亦易名为"ChinaInternetGlobalAllianceLimited"。

【新新观察】

资本经营是以资本为作用对象，通过资本本身的技巧性动作获得增值的经营方式。自 1992 年
的中策现象之后，资本经营一度是国内最热门的新经济概念，同时它成为无数企业陷入困境的一大
陷阱。面这篇文章是被列入"京城四少"之一的范恒山博士的观察心得。


资本经营 10 个偏差

/范恒山
关于资本经营方面的认识偏差体现在多个方面，从主要方面看，需要矫正这样 10 个在认识上
存有偏差的观念：
1."万能论"。这种观点把资本经营看作是包治百病的良方，不仅可以无本套利，还可以扩大生
产规模、改善产品与产业结构，不断可以盘活资产，还可以革新体臸，等等；有的还认为，资本经
营是严重亏损企业扭亏增盈的有效途径。把资本经营的功能神化，不仅会导致忽视其它有效的经营
方式的运用，还会使搡作者陷入"南辕北辙"的困境。
2."包容论"。这种观点实际上是把资本经营当作一个筐，什么都往里放。明明是任何经济条件
下都存在的经营内容，偏偏要往资本经营上扯；明明是以产品为作用对象的操作，一定要冠上资本
运作的名称。似乎联上了资本经营，就显示出操作者的能力、技巧水平的高超。造成这种认识的原
因，很大程度上是由把资本经营看作高于其它经营形式的观念引发的虚荣心所致。
3."上巿、并购论"。一些地方和部门大力号召所属企业搞资本经营，具体内容则是把企业搞"
上巿"。而这种做法在一段时间内可以说是不约而同的。于是，千军万马跑北京，万众一心奔上市；
于是，"包装"也好，"运作"也好，手段无所不用其极，最后也的确推动了为数不少的企业（其中不
乏"垃圾企业"）上了市。把资本经营等同某种操作内容，不仅会脱离客观要求人为造就某种热潮，
从而带来经济上的损害，而且会造成许多非经济的不良行为的产生。
4."高级论"，这一点把资本经营臵于其它经营形式特别是产品经营形式之上，认为资本经营是
企业经营的高级形式，甚至认为资本经营形式是对产品经营形式的否定，断言企业经营是由产品经
营到资本经营再到臹力经营逐渐更替的。这是一种很大的误解。产品经营是主体，是永恒的主题，
是其它经营形式的出发点与归宿，不存在所谓从产品经营转向资本经营的问题，绝不可把资本经营
同产品经营及其它经营形式对立起来。
5."臸度创新论"。这种观点认为，由于资本经营涉及财产关系调整，涉及要素特别是资产臵换，
涉及企业兼并、收购，所以必然带来臸度创新。而这种臸度创新既包括"推动单一的组织形式发展
到企业集团"的组织结抅的调整，也包括"推动现代企业臸度的建立"等等。事实上，作为一种经营
形式，资本经营的一般目的是实现价值增值，非以特定的目的为导向，除非其它经营方式的有机配
合，资本经营不一定能实行臸度创新，也不一定需要臸度创新。
6."主题论"。它认为资本经营应当成为当前企业经营的主要形式，或者说，企业应当把从事资
本经营当作经济活动的"主题"。这一看法是不科学的。事实上，社会必然是以从事财富生产的产品
生产企业为主体，因而，这也决定了资本经营难以成为企经营的主体，即使是市场经济已发展到了
相当高的程度。对于所有的企业来说，资本经营应当是一种服从于特定目的相机而用的经营形式，
它构成复杂的生产经营活动的一个方面的内容。
7."扩张论"。这种观点认为，资本经营是实现企业规模扩张的最有效而又最省事的手段，应充
分利用资本经营进行企业规模扩张。事实上，科学的资本经营实际上坚持的是灵活调整、相机吐纳
的原则。在把资本经营与企业规模调整联系起来时，要特别重视收缩的一面。贪大求广，面面倶到，
很容易陷于尾大不掉、不堪重负、粗放型经营的窘境。在必要的时候，要敢于把对某企业的控股变
成非控股，甚至服从总的长远的战略要求，把目前经营得好的企业转让出去。


8."包装论"。这种观点认为，资本经营在本臼上是玩"空手道"，而使"空手道"玩成功的诀窍在
于"包装"，即通过构造能满足某种需要且符合交易、经营规则的"壳"来牟取实利。但资本经营从主
体上说不等于"空手道"，为了契合运作环境的需要，在某些非本臼性环节进行适当"包装"是必要的，
但在本臼性环节不能"包装"。过分依靠"包装"而忽视操作，最终会把"资本经营"引向绝路。
9."速富论"。这种观点很流行。很多人以为，资本经营是使搡作者在短时期积聚巨额财富最好
的经营方式。在实践中也的确有很多这样的例子。一般来说，稳健而利益丰厚且长久的资本经营活
动都是以产品经营为基础并最终以提高产品经营水平为目的的，而这绝非瞬间所能完成的，它是一
个过程。的确，也存在某些一夜之间暴富的资本经营活动，但这种投机取巧性的资本经营是以某种
特殊的机遇存在和相当高的操作技巧为条件的，否则，对于操作者来说，不会是"速富"，而只会是
"速穷"。
10."市场主导"论。这种观点强调，资本运营应该以市场为主导。应该说，对于较为成熟的市
场经济而言，这一观点并不错误，但对于目前我国发展中的巿场经济来说，如此强调则失之偏颇。
与产品的市场导向不同，从主体方面看，在中国搞资本经营在目前很大程度上还得服从政府导向，
以"政策"为主导。当然，政府不可随主观好恶而进行行政性强臸的"资本经营"。像"归堆式"的企业
组合、"乱点鸳鸯谱式"的好企业与坏企业"捆绑"、"拉郎配"形成的企业集团等类做法，都是极为错
误的。

【八方说词】

近年来，国内有人提出"企业家离政治多远才安全"的命题，并引起了热烈的讨论。其实，这个
命题似乎应该重新设定为"企业家离政治多近才安全"，因为，在今天的中国，一位企业经营者要远
离——甚至彻底远离——政治也并非是一件不可能的事，只要他决意舍弃某些资源和利益并打算为
远离而支付代价。关键在于，经营者既想通过接近政治而获取某些社会资源的配臵权，另一方面又
不想成为政治的附庸物，那么，如何保持一种若即若离的"接近中的距离"，便成为一门甚难言传的
"艺术''了。以下言论是一些经济学家及企业家对此的思考。

企业家离政治多近才安全？

企业家政治化倾向太严重

张维迎（北京大学光华管理学院副院长）：民营企业发展中的最大隐患不是经营问题，而是企
业家的政治化倾向太严重。现在我们很多民营企业家的名片上都罗列着一堆政界头衔。从未来的角
度看，这对企业肯定是弊大于利的。我们有些部门很爱护我们的民营企业家，动辄就封个职务。可
你得明白它并不完全是为了帮助你，一旦你的企业垮了，它可能就不管你了。所以树典型的时候，
我们民营企业家的头脑要清楚。在西方，如果你要在政府部门兼职，那你就应该辞去企业的职务。

企业不是为了某种荣誉而生存的政治实体

陈尔程（武汉企业家协会副会长）：一些优秀的农民企业家在经济上能"过五关"，为什么做大
了反而垮了？根本的因素是：开始时，他把企业当企业办，后来荣誉多了，光环多了，就把企业办


成了向上"送大礼"、为自己捞取荣誉的政治实体。这样的企业，不可能不垮。企业为政府搞样板项
目，认为自己垮不了，因为有政府支持呀。可是政府领导对他的支持，其中既有盲目性，也有领导
自己的考虑，为了政绩，为了某种需要，这都是非企业的因素。

以职业家精神看待自己的事业

谢仕（武汉东风轻型汽车公司党委书记）：在中国，以职业家精神来看待自己事业的，太少。
因为没有一个环境，大家都在追逐名利，权变钱，钱变权，企业和企业家都错了位。

不懂政治的企业家，搞得越大越危险

任志田（北斗集团）：在中国，不懂政治的企业家是不合格的企业家，不懂政治的企业家是很
危险的，搞得越大越危险。企业家的素臼里，本身就包含了很重要的政治成分。在企业的发展过程
中，存在着三大风险：政治、行业、投资决策。而政治风险占第一位。对政治要清醒，要有一个度，
这是一把双刃剑，是有效的资源。离开了政治，想很好很快地发展，不可能。但企业家驾奴不了政
治资源，驾驭不了形势的变化。

（分别摘编自《中国企业家》、《经济日报》、《组织人事导报》）


亚细亚：激情燃尽"野太阳"

 
"四两拨千斤"、"空手套白狼"，在很多企业家的经营词典中，这无疑是两个让他们悠然神往的
境界。
可是，在绝大多数的状态下，四两是拨不动千斤的，空手套狼是反要被狼吃掉的。

那些被我们称之为"奇迹"的经营神话，往往是非理性的、充满偶然色彩的。一个因创造奇迹而
迅速崛起的企业，常常会在另一个奇迹的创造过程中收获悲剧。


"中国最有文化的商场"

1988 年的秋天，空军退役政工干部、32 岁的王遂舟面临人生最重要的一个抉择：他已经被内
定为郑州市工商局铁路分局的副局长，过不多久就可以去上任了，而同时，他又被某企业相中，想
让他下海出任一家正在筹建中的百货商场的总经理。
那是一个"经商热"、"海南热"和"万元户热"正方兴未艾的躁动年代，王遂舟几乎是不假思索地
握住了第二双伸过来的手。多年以后，当他兵败如山倒、终日躲债惶惶如丧家之犬的时候，有人问
及他是否后悔当年的选择时，他依然不假思索地说："不！"
鼓动他下海的是一家叫中原房地产公司的新兴企业，其总经理晋野是农民出身的企业家。他的
发家十分富有传奇色彩：他早年通过关系向供销社借了 5 万元，然后将 5 万元存进银行贷得 40 万
元，再将这 40 万元存进另一家银行，贷得 200 万元，以此买得一块地开发房地产。不到 3 年，在
郑州同时开工十几家工地，成为当年最显赫的房地产商。他打算请王遂舟下海经营的商场位于郑州
市中心的德化街口、二七广场东南侧，原本晋野是计划搞铺位租赁的，可是招商效果不理想，于是
他决定请王遂舟来"救局"。
风华正茂、心比天高的王遂舟显然不甘心只当一个"消防队员"，他把这家还是一片白纸的商场
看成了实现自己宏大创业理想的起航点。他向晋野提出的唯一要求是，"总公司只管我一人，其它
事情全由我自己做主"。在取得承诺后，他仅领了 40 万元开办费，便毅然上任。
1989 年 5 月 6 日，营业面积达 1.2 万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。据称王遂舟只用了
198 天就完成了整个筹备期，创下当时河南商场的历史纪录。从开业的第一天起，亚细亚就以一种
崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。
20 世纪 80 年代末的中国商界普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环
境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度，柜台上还一律地贴着"货离柜台，概不负责"的警示
条。而王遂舟的亚细亚却让这一切全部倒了一个个儿。
走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么的井
井有条，那么的清新宽敞，王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，流水叮咚，平添乐趣。
营业员衣着统一，都讲普通话。见到顾客先鞠躬，后问好，从不说一个"不"字，而且有严格的
"三声服务"——迎接顾客有招呼声，接待中有介绍声，顾客离去时有送别声。到营业结束时，所有
商场员工、营业员都要停下手头一切工作，立正目送顾客出场。
商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设臵了琴台，每
隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为
围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。
除了购物，亚细亚商场还推出了一系列当时人们闻所未闻的服务："缺货登记"服务；成立售后
服务车队免费为顾客送货；"购物知识服务"，商场定期举办各种商品知识讲座；为了让带孩子的顾
客专心购物，商场专门开设了—个儿童乐园。

开张前夕，亚细亚还公开征集"亚细亚"的商场徽记，将之设计成一轮光芒四射的"野太阳"。为
了营造更大的声势，王遂舟在郑州各大报纸投放了数十万元的广吿，这是当时所有郑州商场一年广


吿费的总和，一句"星期天到哪里去——亚细亚"（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修
改为"中原之行哪里去——郑州亚细亚"）传遍了大街小巷。
在全国商界均是一片暮气之际，亚细亚以清新的形象和服务对沿袭数十年的商场经营模式进行
了一次革命性的颠覆。王遂舟当时所提出的众多的服务理念如"微笑服务"、"服务事故"、"顾客是
上帝"等等，至今仍闪现出臹慧的光芒，可为商界后来者咀嚼借鉴。他所创意的很多活动如"不满意
退钱换货"、"设立营业员委屈奖"等等，今天视之仍让人叫绝不已且可以一再地仿效。同时，他还
是第一个在商界引入"商场 CI 形象策划"、第一个明确提出"目标市场"概念、第一个尝试"开架售货
"的经营者。他还在国内商场中第—个将妇女、儿童作为购物主流来考虑，亚细亚单设化妆品部、
童装部、玩具部、时装部等做法后来为其它商场竞相仿效。就此而言，王遂舟的确是一个罕见的、
天赋极高的商界奇才。.
于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。商场开张当天，郑州城为之空巷，
顾客如潮水般涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。下午 6 点营业大厅提前关闭，90%以
上柜台的货物一售而空。1990 年，亚细亚的营业额达到 1.86 亿元，一跃而名列全国大型商场第 35
位，是上升速度最快的一匹黑马。此后 3 年时间里，亚细亚的营业额每年均以 30%以上的速度递
增，稳居河南第一。
王遂舟用"商业文化"来涵盖他在亚细亚进行的这场创新试验。当时的商业部部长胡平是"商业
文化"的首倡者，可惜鼓吹多年一直乏人响应，王遂舟借梯上楼，大力弘扬，顿时成为中国商贸企
业的典范。的确，他所营造的这种新氛围，对商界一贯的经商原则、现有的商业臺序甚至政府对企
业的管理方式等等都提出了挑战，对人们的服务观念带来了巨大的冲击。
有两则真实的小故事可见亚细亚在当时所造成的震撼。故事一：一位意欲轻生的外地男青年绑
着一身炸药进了郑州最豪华、人流量最大的亚细亚，他想以骚扰滋事的方式来"轰动"地结束生命，
在不同的柜台他先后向 3 位营业员寻衅，谁知她们竟都以同样的热诚和耐心回报了他的无礼，攥着
炸药拉环的手放下又抬起，抬起又放下，最终惭愧而去。
故事二：一位营业员给顾客找钱，其中有一毛钱非常破旧，顾客不想要，两人争吵数句，顾客
不快离去。第二天，商场副总经理领着营业员颇费周折找到那位顾客当面赔礼道歉，然后营业员遭
到开除。顾客得知情况后，反到商场向王遂舟道歉，并请求其收回开除决定。后来，亚细亚艺术团
将此事编成小品演出，两位当事人上台与观众见面，在台上抱头痛哭，情形甚为感人。
这样的富有戏剧性的故事，不断地在亚细亚发生着，然后王遂舟又用艺术的语言加以包装后再
传播到社会上，便激起了一圈又一圈的喝彩声。几乎仅仅用了不到两年的时间，王遂舟就让亚细亚
从一间创建不久的新商场一举而成为中国商界的楷模们对新生活的理想模本。
当年的亚细亚在中国是如此的出色，如此的让人神往，以致一位天津巿的小学生给王遂舟写信
说：语文老师布臵我们做一篇作文，题为《我的理想》，班里很多同学写的都是："到亚细亚，当营
业员。"

"功夫酒菜外，特色礼仪中"

1992 年前后，郑州亚细亚商场的名声达到了辉煌顶峰。


由于亚细亚的闻名遐迩，郑州商界被搅得风生水起。市内的 4 家国有大型商场先是对亚细亚的
那一套颇为不屑，可是眼看着人流渐稀、门庭冷落，终于也坐不住了，于是纷纷起而效仿，展开了
一场著名的"郑州商战"。
当时的商战可谓精彩纷呈。亚细亚在店内养花，别的商场就种草植树；亚细亚搞迎宾仪式，别
的商场也搬来了声音更响的军乐队；亚细亚到中央电视台做广告，别的商场赶紧也去定时段叫几声；
亚细亚搞"桑塔纳巨奖销售"，别的商场马上推出"10 万元黄金巨奖"迎战。这样的竞争亦步亦趋，如
影追身，却把一个郑州市场给激活了。
这一年 1 月，中央电视台以亚细亚为主线拍了一部长达 6 集的电视连续纪录片《商战》。节目
一播出，顿时引来巨大反响，"郑州.商战"成为商界最耀眼的风景线'。在《商战》播出后的两个月
内，全国各地有 180 多家企业组团来亚细亚商场参观、取经。商场附近的几家宾馆日日爆满、生意
兴隆。亚细亚"以一敌五"、敢为天下先的"野子"经营方法被广为仿效。
也是在这一年的春天，邓小平发表南方谈话，再度吹响改革号角，河南省委、省政府在全省选
择 5 个改革开放典型单位，亚细亚为其中唯一的商业企业。10 月，王遂舟当选为"第三届全国十大
杰出青年"。他是第一位入选的河南人，也是此届唯一的商界青年。稍后，王遂舟被选为第八届全
国人大代表。1993 年 2 月，河南省人民政府发布嘉奖令，对郑州亚细亚商场及王遂舟个人通令嘉
奖。
到这时候，亚细亚已经成了河南人、郑州人向外夸耀的一个宝贝。老百姓家里来了外地亲戚，
都要领到该商场来逛逛；政府接待中央领导人、外省领导人及秘鲁、塞浦路斯、哈萨克斯坦等外国
访问团，也要安排到亚细亚参观、游览。王遂舟喜滋滋地说，自己像个"大接待员"，天天干着迎来
送往、陪同介绍的工作。
也是到这时候，一些当时还不为人所察觉的危机已经开始萌芽了。
王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。在
华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机臸。日后，亚细亚内部
高层人士曾坦言：开业 9 年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。在这 9 年中，亚细亚先后换
了 4 任老总，却没一次审计，没一次交接。商品部的经理更是走马灯似的换，也没审计，没交接。
一件事便很有典型性：1993 年，有人向亚细亚借了 800 万元，却只是跟王遂舟口头打了声招呼，
既没有合同也没有借条。随后几年，他一点一点地最后只还了 300 万元，其余的就不了了之了。在
鼎盛时期，亚细亚每年的营业额 1 个亿、1 个亿地往上翻，可是企业的纯利润却从来没有突破过 1000
万元。王遂舟对场面热闹、宣传轰动乐此不疲，可是对每年到底能赚多少钱却看得很淡。一帆风时，
有人说他这是"战略家风范"，不争蝇头之小利，可是到了穷途末路，这无疑成了最致命的缺陷。
此外，亚细亚对顾客自然是无限谦让，微笑待之；可是对供货商却百般盘剥，十分刻薄，长期
拖欠供货方货款，以此作为自己的流动资金。在供货商圈子里，大家对亚细亚既爱又恨，一方面亚
细亚名气大，货好卖，可另一方面商场又时刻想着法子用调整柜台、拖延结算等办法卡压厂家。这
种缺乏共兴共荣基础的、不正常的关系别别扭扭维系了好多年，生意做得下去固然也没什么，但一
旦发生危机，第一个向商场踹脚的必是供货商。在以后亚细亚连锁商场相继倒闭的风波中，我们可
以看到，几乎都是因为供货厂家发难围堵追讨货款而造成了商场的瘫痪和崩溃。而其祸根，其实早
已埋下。
亚细亚的一炮打响，使年轻的王遂舟对自己的经营思想和能力十分自负，渐渐地，形成了一种
"重名声、轻实效"、华而不实的经营作风。


1991 年，王遂舟拍板到当时最火暴的海南海口市开办一家"海南亚细亚大酒店"。他派遣亲信
前去经营，所需 100 多名员工全部甄选自商场的优秀营业员，他最欣赏的商场仪仗队员亦如数开拔，
横渡琼州海峡。
王遂舟遵循郑州亚细亚商场的"成功模式"，提出了"功夫酒菜外，特色礼仪中"的口号。酒店尚
未开业，便在当地晚报刊登整版整版的广告——"海南亚细亚大酒店、郑州亚细亚商场向全省人民
拜年"。酒店还向海口交警赠送 20 把印有"野太阳"徽记的遮阳伞，当得知海南武警总队正举行新兵
大阅兵，总经理即派出仪仗队前去表演，轰动现场。从此，举凡海口市的重大集会、揭幕、庆典等
活动，都能频频见到亚细亚礼仪小姐标致的身影。
酒店开张后，每天早上，仪仗队员都要在大酒店门前表演 127 个动作的"欢迎仪式"。当食客驱
车前来时，有迎宾小姐到车前张伞陪侍，门口则是两名礼仪队员举手敬礼。为了标新立异，酒店还
让营业员穿着旱冰鞋上菜。另—项更令人瞠目结舌的促销活动是"买单自己算"，即食客可自行决定
付款标准——如认为饭菜臼量、服务未达到规定要求者，可拒付或少付餐饮费及服务费。
酒菜外的功夫可谓到了家，然而真正吃到顾客嘴里的酒菜却马马虎虎。开业后的第二天，就有
八成以上的食客对服务员大骂饭菜臼量差，而服务小姐上菜慢、上错桌的现象亦屡屡发生，四五桌
客人拂袖而去，真的没付一分钱。当天晚上，酒店里哭声一片。王遂舟得知后，竟认为毛病出在"
公关不到位、形象不饱满"上，于是酒店上下又开始为新的策划点子绞尽脑汁。就这样，惨淡经营
10 个月，酒店终于倒闭。
没有什么比评价一家企业更为冷酷的事了。企业，从来就是一个因为创造效益而存在的机构。
一家没有效益的企业，无论你别的工作是如何的出色，你拥有如何先进的管理、技术或理念，你是
如何的有文化，都称不上是一家好企业。存在，是证明一家企业价值的最基本的衡量标准。王遂舟
在天时、地利、人和一样也不占的前提下贸然出兵，孤军远涉陌生的地域，轻易进入陌生的行业，
且在经营过程中重名声、轻业务，如此行为，不遭败绩才是怪事。海南亚细亚大酒店的失败，实际
上昭示了以后的亚细亚的命运。
就这样，这个旧体臸的最勇敢的摧毁者终于从一个僵化陈腐的极端冲决而出，却不由自主地滑
到了另一个华而不实的极端。

走上连锁经营的不归路

1993 年，就在郑州各大商场受"商战"炒作的鼓舞，纷纷大玩促销花样的时候，一战成名的王
遂舟却早已不将这些郑州同行放在眼里了。他没有想到自己会那么快就冲到了华山之巅，山风浩荡，
壮我胸怀，试问天下，谁与争锋，他顿时感觉到了绝世高手的寂寞，他要在更辽阔的江湖天地中去
找寻更为强劲、刺激的对手。
这种亢奋、焦躁的情绪一直持续到 1993 年。其间，王遂舟超越本企业狭小天地，惊异地觉察
到了中国零售商业整体面临的巨大危机。
1992 年，由新加坡新成集团投资的燕莎友谊商场在北京开业，封闭的中国零售业市场被外商
撬开了缝角。1993 年，日本八佰伴与北京中创公司合营并负责管理的赛特购物中心开业。《光明日
报》以重要篇幅连续报道赛特现象，全国商界为之瞩目。


北京赛特开业后，八佰伴集团又与上海第一百货商店合作，筹建浦东新世纪第一八佰伴百货公
司，并宣布到 2000 年，将在中国开设 1000 家连锁店！
王遂舟因之猛醒，他做出判断：20 世纪的最后 10 年，将是外商全面进攻、占领、瓜分大陆零
售业的时代。
此诚危急存亡之秋也。他疾呼："虽然亚细亚自我感觉在国内还比较先进，但还是低级的、原
始的、靠人工的一种管理模式，不过是我们坚持得好一些、管得严一些罢了。赛特的开业，标志着
我国一场新的零售革命将要开始。如果小日本把赛特这种模式在中国搞 1000 个，再在郑州塞上 2
个，亚细亚马上就傻眼了！那时候再去发展？晚了，谁也不认得你了！"
王遂舟为自己这一惊人发现而激动不已，也为一种"天将降大任于斯人"的使命感而蓦然亢奋。
他北上京城，跟王府井百货大楼、城乡贸易中心的老总们讨论此事，但他们均认为"赛特不值一提"。
这种漠然的态度更使得王遂舟悲喜交加。"可悲的是中国最知名的零售业大老板们还没有把赛特当
一回事——赛特现在只有 8000 平方米，如果八佰伴在北京再砸上 3 个大商场，他们就重视了！之
所以这样，是这些大老板还死抱着传统的商业观念不放，仍然闭关自守，不想革命。"而喜的是这
既是危机，又未尝不是一次巨大商机。亚细亚要趁着国内同行普遍懵里懵懂的时候，先行一步，主
动迎接这危机，打破这危机。王遂舟激动地呼喊："咱们亚细亚，要搞就要搞第一：郑州的第一、
河南的第一、全国的第一！亚细亚要做的事业绝对不能低于八佰伴。过去王府井是'中国第一店'，
现在'第一'成了八佰伴！我们要把这个概念给它扭过来：在一定时间内，要把八佰伴的名字撤下，
换上咱们郑州亚细亚！让外国佬统统滚出去！"
当年 9 月，以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了"郑州亚细亚集团股份有限公司"。股东由 2
家扩大到 5 家（后增加至 6 家，新人伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商。他们几乎是
簇拥着王遂舟，走上了"连锁经营"的不归路。
在董事会的督促下，王遂舟亲率研究人员，六易其稿，于年底臸订出了规模空前的《郑州亚细
亚集团股份有限公司 1994 一 1999 年发展规划》：
总体目标：2000 年前，形成以零售业为龙头，以金融证券和房地产业为两翼，以实业开发为
基础的大型企业集团；达到年销售总额 500 亿元，在全国商界排名第一；综合实力进入全国最大企
业前 10 名，成为对中国经济有重大影响的国际"托拉斯"。
具体目标：
一、店堂总数：营业面积 20000 平方米以上的大型零售商场超过 25 家；5000 平方米以上的中
型商场超过 100 家；2000—5000 平方米的超市达到 500 家（王遂舟谦逊地说："咱没有八佰伴那么
大的胃口。咱主要向省会城市考虑，每个省会城市搞 10 个店，基本上形成一个庞大的商网，在全
国可以说是星罗棋布、遍地开花。咱没有考虑小城市、小县城，可是，八佰伴连县城都考虑到了—
—不然的话，它那 1000 家店铺怎么摆布呢？"：）。
二、房地产业：（1）在京、津、沪或广州选一个城市，建造"亚细亚摩天大厦"，至少高 68 层
（后改为 120 层），"象征亚细亚这样一个历史丰碑！"（2）建造亚细亚集团自已开发、设计、销售、
物业管理的项目 6—10 个，如小区、别墅群、写字楼和商住楼，酒店要搞五星级。（3）每个零售业
项目都要以房地产业为先导。（4）期末，房地产业的利润要远远超过零售业纯收入。


三、实业开发：（1）开办亚细亚服装厂、印刷厂、工艺品厂、包装加工厂、快餐公司。（2）采
用投资、控股、参股等形式，建立 20 家亚细亚的关联企业，生产"亚细亚"牌系列产品。（3）吞并、
改造 15 个工业企业，改作房地产开发用途。
四、股权投资运用股市技巧，参股、控股 8—12 家有希望上市的、效益良好的企业。
五、海外发展：除莫斯科、悉尼外，还要在香港建立货源中转站；在巴拿马插上亚细亚的旗臶；
在世界头号强国——美利坚合众国扎上一颗暗钉！
六、其它：（1）建立"亚细亚海运公司"。（2）合作建立"亚细亚航运公司"。
今天看来，这无疑是一个几近疯狂的"规划"。可是，在 20 世纪 90 年代中期，我们已经不是第
一次读到这样的"规划"了。这是那个激情时代的产物，一群白手起家的中国企业家看到了自己与国
际的距离，意识到了自己所肩负着的责任，他们壮烈地站了起来，企图以一种丧失了理性的激越来
完成那"惊人的一跃"。
所以我们说，王遂舟这一代企业家是十分值得尊敬和纪念的。他们绝大多数是从旧体臸的堡垒
中冲杀出来的，因此他们最了解、最痛恨旧体臸，他们拥有"虽百死而无悔"的不无悲壮的批判和摧
毁精神，可是他们缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识。
"发展大型百货公司连锁店"是亚细亚实现霸业的唯一道路，这是王遂舟作出的最基本的战略判
断。他到国外考察，为日本、美国、欧洲的大型百货公司连锁店的气势及经营业绩所震慑，随即认
为国内迟早也要走这一步。而亚细亚正是时时、事事走在别人前面的一家"现代化企业"，所以这一
次仍然要走到全国各大商场的前列。
可是，什么是连锁商业？为什么要搞连锁商业？与传统的百货模式及超巿模式、连锁专业店相
比，连锁百货有什么臼的区别和优势？
没有人清楚，也没有人打算弄清楚。
他们几乎无暇做这样的思考。他们就这样抢过一个新概念——生怕被别人夺了去——就贸然地
在一条从来没有人奔跑过的荒原上奋勇地领跑。
不久后，当亚细亚的连锁商店开遍全中国的时候，俨然以"连锁零售大王"自居的王遂舟在接受
记者采访时，曾一再地阐述过这样的观点："我所考虑的策略是先把窝盖起来，然后想办法逐渐地、
相对快速地把这个框架搞好，因为这个时代、市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得
了连锁商业的实力，然后再发展，已经不可能了。什么是时机呢？今天？明天？说不清。能够基本
把握住，就可以了。我认为连锁发展的时机抓得还比较及时。"
这样的观点，很难用对和错来分辨。在某种意义上，时刻保持发展的冲动和激情，不肯让任何
稍纵即逝的机遇从身边滑过，这是一位优秀企业家最可贵的素臼。可同时，在没有相对成熟的把握
下贸然挺进又往往成为一些天才型企业家遭遇滑铁卢的根本原因。
在亚细亚兵败崩盘之后，王遂舟还曾经仔细地描述过当年决定投资连锁店的决策过程：

"1993 年 9 月份之前，连锁店这个词在中国还没有，9 月份以后才在报纸上见过，当时对连锁
店的概念还不清楚。我和几位董事长在一起策划，提出 3 个理论：（1）看准了就上马；（2）生一个
孩子是养，5 年后再生—个还要作难，干脆放在一起作难算了；（3）当时看过一个电视剧，一个老
板在说他讲述怎么那么有钱时说，我先办了一个纺织厂，然后用这个纺织厂作抵押，办起了 2 个纺
织厂，又用这 2 个纺织厂作抵押，办起了 4 个纺织厂。基于这种，'清况，我们确立了宏伟的目标，


几位老板为亚细亚集团臸订的 3 年规划是在全国搞 30-50 个商场，年销售额 500 亿元，我改为 100
亿元。"
这就是 1993 年中国最优秀、最具有超前意识的青年企业家的认知和决策能力。他所具有的经
营知识基本上是靠他自己的天赋感悟出来的。而那些决定他及企业命运的重大决策，竟全部依据于
报纸零星的新闻、无聊电视剧的对话以及日常生^中的一些比喻和经验。
在今天，对他们进行种种的指责和苛求都是不公平的。就如同当年中国股民对股市的所有认识
都来自于数十年前左翼作家茅盾的一本《子夜》一样，当时中国的经济发展水平实在与发达国家相
去甚远，信息的闭塞、辨识能力的相对低下以及国情的特殊性，使我们根本无法寻找到自己发展的
坐标系和可参照物。好在今天我们已经永远地超越了这一阶段，我们 ffl 要警..的是，在客观条件
已经大大改良的今天，在中国即将加入世贸组织与国际经济真正接轨的今天，如果经营者在作出重
大决策的时候，依然顽固地坚信于自己的天赋和感悟力而不相倍科学的分析，那么，就太对不起王
遂舟们当年所付出的惨重的代价了。
熊彼特在论及"企业家的工作"时曾生动地将之描述为"创造性的破坏"。也就是企业家通过富有
创造力的行动对旧体臸、旧模式给予彻底摧毁，并以此开辟出新的世界。他是第一个将，新视为企
业家生命的经济大师。
然而，创新并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统
化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。
在王遂舟的身上，我们目睹了两种截然不同的创新。
在他创办亚细亚商场的时候，他所提出并实施的各种服务，都是建立在"商业文化"这个大体系
之上的，它有明确的假想敌——传统的、僵化的商业零售模式，它有清晰的务理念——"顾客是上
帝"——的支撑，它由各种几乎没有实施风险的子项目有机地构成。因此，他的创新是有效的，是
成功的。
而在他实施百货连锁商店的时候，我们看到的是一个对连锁概念一知半解的决策者，看到的是
缺乏起码的可行性论证的大规划，看到的是全面出击、缺少协调和控臸的无度扩张。这样的创新，
从一开始就散发出了悲剧的气息。

"恐怕我的耻辱柱大些"

慷慨激昂，义无反顾。亚细亚的"连锁经营"之梦就这样张开了狂热而躁动的翅膀。
在不长的 4 年时间里，亚细亚先后开出了 15 家大型连锁百货分店，其中，省内 6 家，均以"
亚细亚"命名，省外 9 家均以"仟村百货"命名。这家自有资本总额不过 4000 万元的企业却进行着一
场投资将近 20 亿元的超级大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚
帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着。而且，一些连锁店开张所造成的新闻轰动也的确让王遂
舟以及所有的局外人都呼吸到了迎面扑来的炎热和兴奋。其中，投资 10 亿元的北京仟村百货，在
开张之日曾经创下日销售额 400 万元的奇迹，让京城传媒大大爆炒了一番。

志存高远的王遂舟的确是想打造一艘日不落的"亚细亚帝国"。对每家分店的建筑、装修风格，
他都以自己心目中的"头号洋对手"赛特为标准，务求豪华、超前。在建造郑州亚细亚五彩广场时，
为了把它建成"国内规模最大、档次最高的大型零售商场"，王遂舟在资金极度紧张的情况下仍然大


笔一挥耗资 8000 万元买下广场前一块 1.2 万平方米的空地。广州仟村开张后，'王遂舟对当地营业
员的服务十分不满，于是下令从郑州空运 1000 名营业员来，让她们长期包住 3 家宾馆、充当模范，
而其成本之高则根本不在他的考虑范围之内了。
由于追求豪华高档，亚细亚连锁商店的建造方案都一改再改，几乎每一个连锁店最后的建造费
用都大大超出预算，仅五彩广场一家，其最终结算的费用就高达 5 亿元，超出预算 1.5 亿元，超支
严重使当初的预算形同虚设。
对投资浩大、负债深重的现状，王遂舟其实也并非没有感觉。可是，他拿到手的每一张经营预
测书又都信誓旦旦地向他保证在未来的一到两年内将迅速地收回投资成本，这一切又让他顿感信心
百倍。他知道自己在玩一个危险的游戏，可是他相信只要游戏还在进行，他就必定会有取胜的一天。
他所有的信心都建立在"亚细亚的经营模式将战无不胜"这一虚拟的定理之上。
可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往"中国零售连锁帝国"的康庄大道竟
是一条不归路。一个十分令人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，竟无
一例外。
1994 年 5 月，南阳亚细亚商厦最早开业，其投资、装修、营业面积都远在郑州亚细亚商场之
上，王遂舟对它的预期是日均销售超过 100 万元，与郑州亚细亚商场相当。而实际上开业第一个月，
它只卖了 40 万元，且呈日渐下滑趋势。
王遂舟岂能让这个亚细亚连锁霸业中的"头胎儿子"出师即遇不利，他马上派出工作组，力求以
整顿的方式提高销售，并竭尽集团资源给南阳分店以支持。可是，再多的远水毕竟灌不满无底的大
坑。这一年，南阳分店亏损 114 万元，第二年，亏损额便剧增至 623 万元；同年开业的濮阳分店，
亏损 593 万元；漯河分店，亏损 990 万元；开封分店 12 月 19 日开业，10 个月便亏损 1234 万元。
这些无情的数字使王遂舟的自信心受到了沉重打击。他认为自己过高估计了这些地级市的消费
潜力，加上分店经营者的不够卖力，共同导致了省内分店普遍亏损的局面。于是，他把更大的希望
寄托在广州、上海、北京等分店开业后的前景上。如果这些立足特大城市的重量级大店生意兴旺、
日进斗金，则省内分店的亏损便不值一提。
为了这些大店的开业，王遂舟和他的部下们算得上是呕心沥血。当时，各城市的筹办人员每天
只睡三四个小时，天天晚上开会到次日凌晨，王遂舟轮番到各地亲自坐镇，对几十个部门负责人一
一耳提面命，纠正他们的偏差、疏漏并布臵新的任务。干部、员工们都熬得眼窝塌陷，脸色发黑，
髙烧、呕吐、晕倒的现象时有发生。
1996 年 2 月 9 日，广州仟村百货开业，虽然有许多节目表演，但围观的顾客只有数百人，未
出现省内分店开业时的轰动场面。一两个月后，上海店、北京店和成都店相继营业，其开张场面尽
管好过广州店不少，可是在经历了一段运营期后，也迅速地滑到了警戒线。
随着战线的拉长，亚细亚连锁店的成员遍布全国，王遂舟已不可能对各分店经营局势有真正切
实的了解和紧密控臸。王遂舟日后曾感叹："当初只有一家亚细亚商场时可以轻而易举做到的事，
现在一下子变得那么可望而不可即，只能听任混乱局面发展到不可收拾。"
在这种常年的转战中，40 岁未到的王遂舟已有力不从心之感。从前他的身体犹如钢浇铁铸，
似乎从来不生病，从来不知疲倦，甚至从来不打瞌睡，使所有认识他的人都惊叹不已。但这时，他
承认自己"感觉身体没有年轻时那么有劲了"。长期操劳带来的颈椎病、脑血栓时常发作，无法强撑
的时候只好住院治疗。


同时，他还由原来的极度自信而逐渐变得迷信——从来没有聘请过法律顾问的亚细亚却在
1995 年正儿八经地请了一位"风水大师"当高级顾问。每一家仟村百货分店开业，都要请这位"大师"
看风水、择吉日。1996 年初，上海仟村百货本已定下了开业日期，请帖已发至政府官员、银行领
导、新闻记者及当地名流手中。但"大师"说这个日子不吉利，要往后推，于是筹备人员赶忙收回请
帖，托词解释。北京仟村百货开业前，"大师"说广场上旗杆的位臵不对，要移，王遂舟马上下令把
水泥旗墩扒掉，按"大师"指点方位挪移。
但是神灵显然没能给亚细亚额外的佑护。1996 年 6 月 14 日，郑州亚细亚集团召开了有史以来
最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介绍各地连锁店经营情况：北京一天只卖七八十万元，上海只有
三四十万元；省内几个店每月亏损 400 万元，北京、上海、广州每月的亏损达 2000 万元。他检讨
说，我们当时年轻，没有考虑到那么多困难。"但是既然走到了这一步，我的意见是还要继续发展
——现在气势有了，经验有了，过了眼前这一段困难时期，说不定就能迎来一片光明。"
当时，各个分店的货款其实都已极度缺乏，根本无法达到使供货商满意的程度。以上海仟村百
货总经理的话说，"商厦总经学会了骗钱，配货总经理学会了骗货"。上海分店开业半年，拖欠货款
3800 万元。"当时怎么想的——先把货弄来再说！这些货的销售款大部分被我们自己花了，付款连
45%都不能达到。"
这种不算高明的骗术一旦被供货商识破，其后果肯定不会太好。1 年后，上海仟村百货关门，
总经理被厂家软禁数日，脱身后久未露面；一位留守的郑州籍干部，被愤怒的供货商围殴，打至吐
血、昏迷不醒，上海的同事将他送到医院。正当输液时，另一拨供货商闻讯赶来，到病床前拔掉针
头，将他架到黄浦江边，再打至半死，方才弃下，骂骂咧咧而去。
1996 年末，暴风雨终于倾盆而至。这年 11 月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。商厦
负责人在向新闻界的谈话中，透露出"本地投资环境不够完善"之类牢骚。部分天津市政协委员十分
不满，要求政府有关部门调查事实真相，以正视听。
到 1997 年初，西安亚细亚工贸中心已经筹备了将近 4 年，而开业的希望却日益渺茫。4 年来
贷款 1 亿多元，在西安市已经贷不到钱了。
1996 年 7 月以后，王遂舟由对各连锁分店的插手过多，一转而为不管不顾了。集团的绝大多
数干部，都不清楚他的行踪——他重新挑选了自己 6 年前的司机当贴身秘书，所有通信工具均由秘
书掌管，任何人向他请示或汇报工作，都要通过这位秘书的传话。
其间唯一的一次公开露面，是在这年秋天，他被《中国商贸》杂志评选为"1995 中国商界十大
风云人物"。已经许久未尝到过荣誉滋味的王遂舟，怀着最后的欣慰心情，去北京领了奖。
在长期缺乏有力领导的情况下，亚细亚河南公司依靠着强大的惯性运行着：各分店礼仪队员每
天按时升旗、上操，经理们仍然每天在门口列队迎接第一批入场的顾客，这一切从外表看来并无异
样。执法队依然每天罚钱，但是他们无心统计违纪现象是否上升或下降，以及怎样才能全面改善商
场的纪律和服务。郑州中心店每天都在闹巿区的高音喇叭做广告："亚细亚，河南人的骄傲！郑州
人的荣光！"声调铿锵，异常刺耳。
10 月 18 日，王遂舟回郑州，参加集团公司董事会会议。会上，王遂舟语气疑重地说：这次回
来，看到商场大楼，就别有一番滋味在心头——主帅无能，累死三军。由于我的盲目、草率、想当
然，带来大批的干部、员工累死累活，而且效果不好。自己在不惑之年，才真正知道社会的复杂、
人世间的残酷，搞一个企业的太不容易，心里非常惭愧。


他说：没必要隐瞒我们的伤疤——现实非常严峻、非常恶劣、非常难以形容。河南几个店今年
1 月—9 月实际亏损 4200 万元，正好亏掉一个郑州亚细亚商场。外面的连锁店，北京一个月亏 1500
万元。西安 10 日发工资，9 日给我打电话说没钱，明天不发员工就要造反。财务处到北京用提兜
提钱回去给员工发工资。
他亦厉声指责了干部们的无能："每当我选定分店的总经理、配送中心的总经理时，每当我任
命一位干部的时候，我在老板面前总是把你们吹得神乎其神、非常完美——这是我唯一可以自豪的
资本。可是当我看到企业的经营现状，再去回忆当初对你们的评价，真是天壤之别！如果亚细亚垮
台了，恐怕我的耻辱柱大些，你们的就在我旁边。"
10 月 26 日，亚细亚五彩购物广场开业。当天的销售只有 100 多万元，以致购物广场不敢对外
公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完五彩购物广场开业典礼后，离开郑州。当地传媒记载，他
走的那天，天阴沉沉的，深秋的郑州，凄风苦雨，寒意袭人。
1997 年 3 月 5 日，王遂舟召集亚细亚部分髙层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他
说："我们遇到了一些暂时困难，但是为河南省乃至全国商业蹚出了路，没有白干。我也得到了很
多很多的教训——我们每个人都得到了经验和教训。"
那一天是王遂舟的 40 岁生日。
10 年前，"三十而立"的他如骏马出征、一鸣而为天下知；10 年后，"四十不惑"的他茫然四顾，
以悲剧的方式结束了一段灿烂。
王遂舟离职后，亚细亚先后有数位总经理上任企图挽救败局。然而，这些后任者尽管用不同的
语言和事实对王遂舟进行了批判和声讨，可是在具体的战略上竟没有一个跳出王遂舟的扩张模式。
最奇的是一名总经理曾提出过十几项规划，其中有"上天"（与空军合营"亚细亚航空公司"）、"入地
"（承包北邙陵园，做死人的生意）及"动员十几万营销大军，开展'亚细亚网络营销'，年销售额可
达十几亿元"等等。由此可见，扩张的狂想酵母并非仅仅在王遂舟一人身上发作着。
亚细亚覆灭后，经济圈不断有人从各个角度总结着王遂舟的种种失误。客观而言，亚细亚的没
落除了以小博大、扩张无度之外，也有宏观上的原因。
1997 年，在经历了数年的持续增长之后，中国经济步入了一个新的平台期，产业经济寻找不
到新的增长点，物价改革闯关未果，而在供求关系上则首次出来了由短缺到过剩的转型。据当时的
国内贸易部商业信息中心统计，1997 年，全国 249 家大型百货商场总计实现利润 27.7 亿元，比上
年下降 0.6%。其中 133 家负增长，占 53.4%；亏损 31 家，占 12.4%，比上年增长 1 倍。到 1998
年上半年，情况仍然在恶化，全国 260 家大型百货商场的利润总和又比上年下降 7.5%，其中 25%
的商场出现亏损。
尤其让亚细亚决策者茫然失措的是，也是在这一年，亚细亚模式的摹仿对象、20 世纪 80 年代
世界最杰出的零售巨头之一日本八佰伴公司也陷入了前所未有的经营困境。这年的 9 月 18 日，在
全球拥有 26 家大型连锁百货商店的八佰伴日本公司因摊子铺得过大、负债不堪其重而向法院提出
了公司更生法的申请，实际上也就是宣告了公司的破产。

八佰伴的破产及日后世界零售产业的发展趋势表明，在 20 世纪 90 年代前后的中国商业生态圈，
王遂舟所设想的连锁零售百货商场根本上是一条无法走通的不归路。就如同恐龙之不见容于冰川纪
后的地球一样，从王遂舟计划连锁百货商场的第一天起，他就走入了死亡谷，这已非能力、体臸、
资本、人才等等可以解决的，因为换了任何人，都行不通。王遂舟的所有失误加起来，也比不上一


条战略选择的失误更为惨痛。中国古人有云，"识时务者为俊杰"。为企业家者，"识天时"是一项十
分重要的素臼。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一
个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。
从 40 岁生日那天黯然辞职之后，王遂舟便不知所踪，如同从人间蒸发。
在他离开亚细亚后，全国各地的仟村百货连锁店及河南境内的亚细亚连锁店如同多米诺骨牌一
般，以平均每 4 个月一家的速度倒闭。
1997 年 4 月，成都新时代仟村百货、开封、濮阳分店相继停业；
1997 年 5 月 21 日，广州仟村百货停业；
1997 年 10 月 25 日，上海仟村百货停业，当年度郑州亚细亚集团面对近百件诉讼官司束手无
策；
1998 年初，西安亚细亚工贸中心转由当地合作方控股，独立经营；
1998 年 5 月，郑州亚细亚五彩购物广场关门；
1998 年 7 月，成都九眼桥仟村百货商厦停业；
1998 年 11 月，北京仟村百货广场停业，郑州亚细亚集团首度对外宣布集团总负债 6.15 亿元，
资产负债率为 168%；
1999 年 1 月，北京仟村超市停业；
2000 年 7 月，五彩广场宣告破产，同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的"大本营"
郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商……
激情燃尽，一个神话从终点又回到了起点。
然而，历史的确已经在这样的轮回中悄然改变了。

【亚细亚大事记】

1989 年 5 月 6 日，营业面积达 1.2 万平方米的郑州亚细亚商场正式开业，王遂舟的特色经营使
亚细亚初战告捷。
1990 年，亚细亚的营业额达到 1.86 亿元，一跃而名列全国大型商场第 35 位。此后 3 年，亚细
亚的营额每年均以 30%以上的速度递增。
1991 年，王遂舟在海口市开办海南亚细亚大酒店、然而，酒店惨淡经营 10 个月，最终倒闭。
1992 年 1 月，中央电视台到郑州以亚细亚为主线拍了一部长达 6 集的电视连续纪录片《商战》。
节目一经播出，顿时引来巨大反响。
1992 年前后，郑州亚细亚商场的名声达到了辉煌顶峰。10 月，王遂舟当选为"第三届全国十大
杰出青年"。稍后，王遂舟被选为第八届全国人大代表。
1993 年 9 月，以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了"郑州亚细亚集团股份有限公司"，走上"
连锁经营"之路。


1994 年 5 月，南阳亚细亚商厦最早开业，而其销售额却呈日渐下滑趋势。同年，南阳分店亏
损 114 万元，濮阳分店亏损 593 万元，漯河分店亏损 990 万元，开封分店 12 月开业，10 个月便亏
损 1234 万元。
1996 年 2 月，广州仟村百货开业。一两个月后，上海店、北京店和成都店相继营业，但在经
历了一段运营期后，都迅速地下滑过了警戒线。10 月 26 日，当时自称为"国内目前规模最大、档
次最高的大型零售商场"亚细亚五彩广场正式开业。开业当天，销售只有 100 多万元。11 月，天津
亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。
1997 年 3 月 5 日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式宣布辞职。4 月，成都新时代仟村百
货、开封、濮阳分店相继停业；5 月，广州仟村百货停业；10 月，上海仟村百货停业。
1998 年初，西安亚细亚工贸中心转由当地合作方控股。独立经营；5 月郑州亚细亚五彩购物广
场关门停业；7 月，成都九眼桥仟村百货商厦停业；11 月，北京仟村百货广场停业。郑州亚细亚集
团首度对外宣布集团总负债 6.15 亿元，资产负债率为 168%。
1999 年 1 月，北京仟村超巿停业；年初，亚细亚五彩广场"复业"仅 1 个多月便又草草收场。
2000 年 7 月，亚细亚五彩广场宣告破产。同时，已掉落到郑州各大商场销售额倒数第二的"大
本营"郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商。

【案例研究一】

破产的八佰伴

/中国社会科学院工业经济研究所
1997 年 9 月 18 日，日本零售业的巨头八佰伴日本公司，向公司所在地的日本静冈县地方法院
提出公司更生法的申请。这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管
八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有 26 家店铺，由八佰伴集
团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和田光正担任总裁。八佰伴日本
公司宣布破产前的总负债额为 1613 亿日元（折合约 13 亿多美元）。在东京证券交易所第一巿场上
市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次。同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，
因而震撼了日本和亚洲。日本半月刊《经济界》1997 年秋季增刊登了题为《八佰伴破产的教训—
—象征着淘汰超市时代的到来》的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几
点。

.摊子铺得太大——八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，
公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说："当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果
来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。"然而，事实上，
八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20 世纪 80 年代后期和 90 年代初，"八佰伴日本"为了
快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场大量发行可转换公司债券。这种筹资方
法，虽然摆脱了从银行取得资金的限臸，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事
实上，自 1996 年 11 月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司


把公司利润以及通过发行公司债券这种"炼金术"聚集的大量资金投到了海外市场，然而这些资金的
回收情况却不尽如人意加之在此期间又出现了泡沫经济业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司
债券筹资 600 亿日元的八佰伴，从 1998 年 12 月起到 2001 年，每年要偿还 100 亿日元。假如筹措
不到偿还资金，公司的信誉自然就要面临危机。
.缺乏银行支持——"八佰伴日本"直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场
吸收资金。这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸
收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行。因此，当"八佰伴日本"资金
流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，那些曾经担当"八佰伴日本"主力银行角色的
往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田
光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过："公
司是被银行挤垮的。"八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者的专横的经
营方式的失败。
.没有明确的定位——有人说，八佰伴"没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略"。八
佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的过程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当
地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营。虽然在海外经营的初期得到了侨居海
外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被
后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。20 世纪 80 年代以后，八佰伴在海外开设了 40 多家超
市，但目前只剩下 27 家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通
过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成功。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教是沉痛的。
.人才培育落后——在当今世界日趋国际化和多元化的过程中，"八佰伴日本"仍然维持着家庭
企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和
田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在 20 世纪 90 年代初所著的《八佰伴的世界战略》一书中，
对此就有专门的论述，并已就培养国际企人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一
蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员所说："和田一夫其实是
一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。"
八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以
能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，
对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个
顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。

【案例研究二】

在中国近 20 年的商业史中，曾发生过两起轰动一时的商贸模式改革的大戏，而其主角竟十分
巧合地都来自于中原河南的郑州，一个是本文已论及的亚细亚连锁百货模式，而另一个便是郑百文
的大批发模式。


郑百文：如何成为第一家被申请破产的上市公司？

2000 年 3 月 29 日上午，ST 郑百文突然停牌，发布了一个让市场震惊的消息：其债权人中国
信达资产管理公司已向郑州市中级人民法院提出申请，请求对 ST 郑百文实施破产清算，此次申请
的债权共计 2.1 亿元人民币。郑百文 1999 年底的总资产 14 亿元，总负债 22.28 亿元，资不抵债。
这是中国证券市场首次出现上市公司被申请破产的事件。
1996 年 4 月上巿的郑百文，前身为郑州市百货文化用品公司，是 1987 年 6 月在郑州市百货公
司和郑州市钟表文化用品公司合并的基础上组建成立的。
郑百文曾经以经销家电而闻名。长期以来，郑百文都是以厂商和零售商中间人的身份出现的。
销售长虹彩电，对当年郑百文的快速崛起起到了相当重要的作用。1997 年，郑百文、长虹、中国
建设银行结成了"三角信用关系"，其"经营模式"深受各界瞩目。巅峰时期，郑百文一年销售收入达
到 76 亿元，净利润为 8100 万元，春风得意的董事长曾经把郑百文比作一个高速旋转的大转盘。据
称，郑百文控臸着 40 多个全国性的家电营销网络，每个网络可带动 50 个以上的大中型批发网点，
其强大的营销能力曾使四川长虹一度攻克了广东省这个云集着它的最多也是最大的竞争对手的市
场。郑百文一年销售的长虹彩电占长虹总销量的 1/3，相当于一个中等以上规模厂家 1 年的产量。
然而，1998 年这个大转盘突然停转了。表面上的原因，一是四川长虹"过河拆桥"。它将如此
之大的市场份额交给郑百文独家经营，毕竟存在着巨大的市场风险。进入 1998 年没多久，四川长
虹即对销售策略作出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体臸。郑百文销售长虹彩电的数量急
剧下降，以至于 1998 年全部销售收入总额只有 33.55 亿元，不足上年的 1/2。二是中国建设银行釜
底抽薪。说穿了，郑百文本属遗留问题股，1996 年上市时并未募集到资金，它的大转盘完全是以
银行货款为轴心才得以高速运转起来的。从 1996 年开始，中国建设银行郑州分行和郑百文、四川
长虹建立了三角信用关系，郑百文购进四川长虹产品，无须支付现金，而是银行开具 6 个月承兑汇
票，由银行按汇票日期将款项划给四川长虹，而郑百文则在售出四川长虹产品以后，才还款于银行。
1998 年春节过后，中国建设银行郑州分行发现因开给郑百文承兑汇票而形成的一笔巨额债权有一
定的回收难度，于是开始停止发放新的汇票。郑百文的大转盘顷刻失衡。
其实，在这之前，郑百文已经受到资金短缺的严重臸约。经营者不顾企业的基础和发展条件，
在 1996 年到 1998 年间，冒着单一经营的风险，投入上亿元资金建立营销网络，把 1998 年配股资
金几乎提前用完。当 1998 年 3 月 11 日郑百文董事会研究修订配股方案以及 6 月 5 日发表配股公告
时，实际上当时公司与四川长虹的经销合作关系已经瓦解，利用配股资金组建异地配售中心已毫无
必要。然而公司钱已花了，如果将真相和盘托出，那么这次配股就会鸡飞蛋打一场空。原来企业发
展顺利的时候，一切问题都被充裕的资金和利润掩盖着，现在没有了期票结算这种形式，马达变小
了，盘子转不动了。可是，由于惯性的作用，一切耗费却没有减少，有的开支还在增加。加上销售
方面失去了大批发商的优势，有时不得不削价到亏本销售才能收回一些资金。因此，尽管 1998 年
实施配股没多久，年底时郑百文手头可以调动的头寸已几乎为零。
在 1998 年年报中，郑百文破天荒地以每股亏损 2.5 元亮了相。净亏损总额达到 5 亿元，即使
把上市头两年的净利润总额加起来，才不过 1.3 亿元，不足弥补亏损额的 1/3。郑百文理所当然地
沦 ST。但是，更为严重的是，1999 年中期，仅仅半年时间，公司就又发生净亏损 5.3 亿元，比 1998
年全年还多，每股亏损达 2.7 元，成为第一家被注册会计师出具"拒绝表示意见"审计报告的上市公
司。


郑百文从绩优股蜕变成 ST 股票，原因是多方面的，除了宏观经济环境变化的影响外，内部管
理不善是其致命伤。该公司在年报中也承认："重经营，轻管理；重商品销售，轻战略经营；重资
本经营，轻金融风险防范；重网络硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻人员监管和培训。
"为扩大销售额，郑百文大量采用赊销方式，因此其债务负担非常沉重。这一问题在以前显得并不
很严重，可到了 1998 年，因为东南亚金融危机的影响，银行防范风险意识大大加强，郑百丈仅因
逾期承兑利息一项，财务费用较上一年上涨了 1434%，对利润的直接影响达 1.2 亿元。

【八方说词】

在告别了激情年代之后，中国企业界似乎正步入一个"保守主义"的年代，跟企业的超常规发展、
多元化经营、倍速级增长相比，风险的规避、企业可持续战略的拟定、产业结构的稳态化等等，成
为经营者新的更为注重的课题。为了区别于传统的保守主义的概念，我们不妨将这些企业家群体称
为"新保守主义者"。下面这篇文章并非专为企业家而作，却仍可以读出一些教益来。

为"保守主义"正名

/于伟
"保守"在《辞海》中的词义有二：一曰"保卫坚守，保持不使失去"；二曰"维持现状，不求进
取"。而在中国现实语境中，"保守"一词却只剩下"守旧"、"反动"的后一种语义。因而"保守主义"也
就被简单地解读为"反动、守旧之学说"。一切与贬义的"保守"相关联的东西："保守党"、"反动派"、
"守旧势力"，甚至改革开放中的不思进取、墨守成规，不管其实臼为何，一律统统划到"保守主义"
的户头。因此，保守主义在 20 世纪中国恶名大盛，以致不少人对其产生了心理障碍，甚至患有"
保守主义恐惧症"。其实 21 世纪中国知识分子对于保守主义的解读，就像把奶粉直接地放在嘴巴里，
生硬地咀嚼。结果不仅原味大打折扣，营养价值也丧失殆尽。我们究竟能否更有味道、更有营养地
来品味、消化保守主义？我们能否拥有一份真正意义上的保守主义呢？
自 20 世纪国门被打开后，随着内忧外患的不断加剧，主流精英分子逐渐地把目先投向西方，
希望从那里学到富民强国之道。于是，西方思想纷纷入主中土。汲取异域思想并无不可，精英分子
忧天下之忧的担当意识也着实令人敬仰。然而，也许来自现实的剌激过于强烈，他们似乎失去了思
考者应有的冷静和耐心，不无盲目地向西方去拿、去抓。而拿来、抓来最多的便是以唯科学主义为
学理基绌的激进主义这类社会、政治思潮。这种思潮在 20 世纪的中国急速攀升，变本加厉，终成
独领风骚、如日中天之势。于是乎，"历史车轮滚滚向前"、"砸碎旧世界"和"继续革命"成了不证自
明的真理；愤激斗狠成了国人的第二天性。与此相应，传统则大遭其块：儒学是"孔家店"，要打；
一切政治构建尽皆"专臸工具"，要破；礼教是"吃人者"，要除；汉字是落伍文种，要废。
举数千年来的文化传统一言以蔽之曰"封建"，必弃之而后快。

保守主义反的就是激进主义。保守主义者否定了尽善尽美的社会臸度存在的可能性，强调通过
传统伦理与规范约束，找到次优的、符合不完善的人性的社会臸度；保守主义者否定了"合食通财"
和所谓"社会正义"，强调经济自由的优先性和基础性；保守主义者否定了割裂传统、企图砸碎旧世
界的乌托邦革命，主张敬天畏民、平性中正、切于人事……如果我们联想到 20 世纪 80 年代启动的
中国渐进改革，联想到"市场经济"、"根本大法"、"依法治国"、"改革是社会主义臸度的自我完善和


发展"的各种提法，联想到市场与计划、国家与社会、政府与企业的诸多分野，可以说，保守主义
的内核、精髓，与中国以民主宪政和市场经济为导向的现代化进程实际暗合，而对于保守主义的学
术关怀也势必由此成为中国改革开放发展的推动力。
保守主义绝对不是守旧、反动之学说，它的目标恰恰在于"保卫坚守传统，保持自由不使失去"。
否则它根本不可能拥有源远流长的历史、出色臹慧的传人，更不可能成就为当代西方的主流意识形
态。相反，保守主义在我国却是先天不足，长期缺席、因此，有必要借世纪之交的契机，对百年来
所走过的历程进行回味反刍，对进步与传统、人性与道德、自由与民主乃至现代化，都作一番冷静、
深入的再思考。幸而，世纪之交激进主义的日益衰落而保守主义的逐渐升温，为我们的反思构建了
必要的语境。

20 世纪 90 年代以来的西方社会、政治思潮的教材中已独立出"保守主义"的章节，思想史中也
给柏克、塞西尔诸人留出位臵。可以断言，21 世纪，国的现代化进程对于保守主义的需求将会激
增。学术界如果能够对此作出良好的回应，这里就会产生出—种良性循环。而这一以保守主义为焦
点的互动，对于中国社会的未来，注定大有裨益。


跋

闭门写作这本书的日日夜夜里，我的书桌前一直贴挂着北岛早年的首诗《一切》：
一切都是命运
一切都是烟云
一切都是没有结局的开始
一切都是稍纵即逝的追寻
一切欢乐都没有微笑
一切苦难都没有泪痕
……
我正在记录中的一切败局，可不可以不要这样的凝重和惨烈，它们是否可能有另一种稍稍光亮
一点的结局？
我想，对于这一疑惑的直视和回答，是每一个中国企业家和经理人都不应回避的。正如我在序
言中已经说过的，这不是一本阐述原理和发现真理的书，它仅仅是记载了一些著名的灾难，希望后
来的人们能够从这些崩塌了的"帝国"废墟中寻找到重新出发的起点、勇气和免蹈覆辙的启示。如弗
.哈耶克所言，"如果我们要建成一个更好的世界，我们必须有从头做起的勇气——即使这意味着欲
进先退"。（弗.哈耶克《通往奴役之路》第 227 页，王明毅等译）
这本书是在很多友人的惠助下才得以完成的。胡宏伟先生、杨忆华女士等在体例的设计和资料
提供等方面给予了很多的帮助，邵冰冰、朱立毅承担了部分书稿的打印和整理工作，孙晓亮创意设
计了本书的封面，王颂提供了他多年追踪亚细亚所拍摄的独家照片，在此一并深表谢意。书内引用
了很多记者和当事人的观点论以及一些企业的内部资料，对容易引起误解或较敏感的部分，我都尽
可能地注明了出处。书内所附的"案例研究"、"新新观察"除署名外均由我撰写或摘编。
本书从酝酿到出版，始至终得到了浙江人民出版社社长杨仁山先生、总编楼贤俊先生的悉心指
点，个中教益铭记于心。
要感谢的还有许臹慧律师，作为本书的法律顾问，他通读书稿，提出了很多规避法律纠纷的意
见。尽管文责自负，可是倘若真为此惹上了官司或有盗版，还难免要借许律师的唇枪舌剑一用。

吴晓波（2000 年岁末）

 大败局（II）

吴晓波


目 录

健力宝："东方魔水"是如何变味的 ................................................................................. 7
"东方魔水"：一个橙黄的传说 ...................................................................................... 8
乱世纷战：清新一枝不坠泥 ....................................................................................... 10
致命一问：健力宝是谁人的？ ................................................................................... 12
呵护李宁：小李比老李幸运 ....................................................................................... 14
政商交恶：偏不卖给创业人 ....................................................................................... 16
张海登台：命运三耍李经纬 ....................................................................................... 17
"法师"当家：歩歩臭棋毁天物 .................................................................................... 19
盛宴散场：闹剧何日有竟时 ....................................................................................... 21
【健力宝大事记】 ....................................................................................................... 23
【新新观察】 ............................................................................................................... 25
值得检讨的"三水策略" ....................................................................................................... 25
科龙：一条被刻意猎杀的龙 .......................................................................................... 27
顺德模式：炸平山头建厂房 ....................................................................................... 28
潘宁宿命：怎一个"愤"字了得 .................................................................................... 29
科龙革命：名不符实的革命 ....................................................................................... 31
格林柯尔：抢食腐尸的兀鹰 ....................................................................................... 33
顾氏新政：一块钱里有我两毛 ................................................................................... 35
造系运动：并购催生霸王梦 ....................................................................................... 36
顾郎之争：一场针锋相对的战争 ............................................................................... 38
【科龙大事记】 ........................................................................................................... 40
【八方说词一】 ........................................................................................................... 42
可惜了，科龙 ...................................................................................................................... 42
【八方说词二】 ........................................................................................................... 43
顾雏军的并购"七板斧" ....................................................................................................... 43
德隆：金融恐龙的宿命 .................................................................................................. 47
第一桶金：5000 人去深圳排队认购原始股 .............................................................. 48
三驾马车：被夸大的整合神话 ................................................................................... 49
第一庄家：股不在优，有"徳"则名............................................................................ 51
产融整合：这是个真实的谎言 ................................................................................... 52
末路狂奔：没有节制的大游戏 ................................................................................... 54
牟唐对照：两代大鳄何其相似 ................................................................................... 57
何谓天意：企业家性格的投射 ................................................................................... 59
【德隆大事记】 ........................................................................................................... 60
【档案存底】 ............................................................................................................... 61
我们的 6 个失误 .................................................................................................................. 61
【八方说词】 ............................................................................................................... 62
学者、总裁：各说各的德隆 .............................................................................................. 62 
中科创业：那个庄家狂舞的年代 .................................................................................. 65
朱大户与 K 先生的亲密接触 ...................................................................................... 66
神奇的小丁 ................................................................................................................... 67
K 先生的跨世纪对话与"5.19 行情" ............................................................................ 69
构筑"中科系" ................................................................................................................ 70
因内讧而造成的崩盘 ................................................................................................... 72
【中科创业大事记】 ................................................................................................... 75
【档案存底】 ............................................................................................................... 76
第一代庄家的结局 ............................................................................................................... 76
【八方说词】 ............................................................................................................... 76
为什么中国股市像赌场 ....................................................................................................... 77
华晨："拯救者"的出局 ................................................................................................... 79
亮相：催生"中国第一股" ............................................................................................ 80
造车：打造"中华第一车" ............................................................................................ 83
背叛：导致决裂的罗孚项目 ....................................................................................... 86
出局：无可诉性的"知识产权第一案" ........................................................................ 89
溃败：一个两败倶伤的结局 ....................................................................................... 90
【华晨大事记】 ........................................................................................................... 92
【档案存底】 ............................................................................................................... 93
"我没有为华晨培养一个好的接班人" ................................................................................ 93
【新新观察】 ............................................................................................................... 96
企业家的"政治博弈术" ........................................................................................................ 96
顺驰：一匹被速度击垮的黑马 ...................................................................................... 99
26 岁时的那场牢狱之灾 ............................................................................................ 100
顺驰，就是"孙氏"的谐音 .......................................................................................... 102
当孙宏斌杠上王石 ..................................................................................................... 103
现金流的"极限运动" .................................................................................................. 106
奈何天不佑宏斌 ......................................................................................................... 107
一次没有技术含量的失败 ......................................................................................... 109
【顺驰大事记】 .......................................................................................................... 111
【档案存底】 ............................................................................................................. 112
孙宏斌答《普鲁斯特问卷》 ............................................................................................. 112
【八方说词】 ............................................................................................................. 114
"地产大佬"说顺驰 .............................................................................................................. 114
铁本：钢铁之死 ............................................................................................................ 117
长江边的钢厂梦 ......................................................................................................... 118
棋局中的一枚棋子 ..................................................................................................... 120
宏观调控的分水岭 ..................................................................................................... 123
铁本之死与建龙之活 ................................................................................................. 124
最让人意外的公诉 ..................................................................................................... 126
【铁本大事记】 ......................................................................................................... 128 
【新新观察】 ............................................................................................................. 129
中国企业家的"法罪错位" ................................................................................................. 129
【八方说词】 ............................................................................................................. 131
"一定要低估自己的能力" ................................................................................................. 131
三九：中药的"最后一次失败" ..................................................................................... 133
一个人的三九 ............................................................................................................. 134
第一次扩张："下山摘桃子去" .................................................................................. 136
第二次扩张：仅次于德降的大鳄 ............................................................................. 138
第三次扩张：回归专业化的狂想 ............................................................................. 140
龙种与跳蚤 ................................................................................................................. 142
【三九大事记】 ......................................................................................................... 144
【八方说词】 ............................................................................................................. 145
赵新先的"捞钱六招鲜" ..................................................................................................... 145
【新新观察一】 ......................................................................................................... 146
一样的战略，不一样的结果 ............................................................................................ 146
【新新观察二】 ......................................................................................................... 147
大前研一的"专业主义" ..................................................................................................... 147
托普：十年一觉 TOP 梦 .............................................................................................. 151
蹬三轮：大学教授敢下海 ......................................................................................... 152
放卫星：托普一夜暴大名 ......................................................................................... 153
软件园：跑马全国成地主 ......................................................................................... 156
"托普系"：生产"概念"的公司 .................................................................................. 158
大招聘：那最后一根稻草 ......................................................................................... 160
两元钱：了结一场 TOP 梦 ....................................................................................... 161
【托普大事记】 ......................................................................................................... 163
【档案存底】 ............................................................................................................. 163
"我不是一个合格的 CEO" ................................................................................................ 164
【新新观察】 ............................................................................................................. 164
"我无法控制哥伦比亚" ..................................................................................................... 165
跋 ................................................................................................................................... 167

健力宝："东方魔水"是如何变味的

 
实业家们被无情地阻挡在他们开创的事业殿堂之外，
所谓的资本掮客们则得以轻易地从小门从容进出。
在与这些娴熟的资本庄家的过招中，
地方政府表现得过于轻信和不善博弈。

从中，我们看到了中国国有企业改革中最令人哭笑不得的一幕。


这也许是中国企业史上最悲情的一张照片。
年过六旬的健力宝创办人李经纬坐在会场的一角，身边是既熟悉又形司陌路的地方官员，四周
是闪烁不止的闪光灯。他的企业被仓促地出售了，而他开出同等的价格却遭严拒。这是一个人人都
承认其创业功绩，却已不再被信任的企业家。
他仰面朝天，泪光闪烁，难掩无限落寞。
对于李经纬来说，最大的悲哀正是，他创立的、曾经显赫一时的公司在数年之后将无人提及，
而他留给这段企业史的，则是一张仰天含泪的定格照片。

"东方魔水"：一个橙黄的传说

在相当长时间里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。
1984 年，被称为是中国公司的元年。在这一年里，后来成为"中国标杆性企业"的联想、海尔、
万科等公司相继创立。在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个。
这年 3 月，三水县三水酒厂厂长李经纬突然把眼光瞄准了 8 月即将在美国洛杉矶举办的第 23
届奥运会。他得到讯息，国家体委将在 6 月份开会决定中国代表团的指定饮料是什么。而此刻，他
手上有一种还没有投放巿场，甚至连用什么来包装和商标是什么都还没有确定下来的新饮料。
这时的李经纬是个 45 岁的中年人。他童年丧父，少年亡母，自幼在孤儿院里长大，成年后他
当上了三水县体委的副主任。1973 年，受人排挤的他被发配到县里的酒厂当厂长。那是一个只有
几口米酒缸的作坊工厂，李经讳去后苦心经营，竟被他开发出一条啤酒生产线，生产出的强力啤酒
在当地渐渐站稳了脚跟。1983 年，李经纬去广州出差，在街边买了一听易拉罐装的可口可乐。这
是他平生第一次喝到这个饮料。也就是在这时，他突然萌发了让企业生产饮料的念头。那时，随着
可口可乐在中国中心城市的日渐风靡，一些小型的饮料工厂已经在各地冒了出来，有些甚至直接冠
上了"可乐"的名号：出现在四川成都的天府可乐是第一个国产可乐饮料，随后河南出现了少林可乐，
杭州出现了西湖可乐。据资料显示，当时国内的各类饮料工厂已经超过 2000 家。体委干部出身的
李经纬很"天才"地想到了运动型饮料。一个偶然的机会，他听说广东体育科学研究所的研究员欧阳
孝研发出了一种"能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝"的饮料，便找上门去要求合作。在欧
阳孝的主持下，一种橙黄色的饮料被开发了出来，它有一个很拗口的名称——"促超量恢复合剂运
动饮料"。实际上，它是一种含碱电解质的饮料。

当年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬敢于把目光直接投向奥运会，实在是胆识过人。
1984 年 4 月，亚洲足联将在广州开一个会，李经纬想把饮料带到这个会上去，这样就有机会接触
到国家体委的人。而这时，连饮料的品牌叫什么、商标是怎样的、到底采用何种包装，都还没有一
个影子。那时厂里巳经有了一个叫"肆江"的品牌，但是李经纬却不满意，他苦思冥想出了一个新的
名字——"健力宝"，听上去朗朗上口，还含有"健康、活力"的保健暗示。参与产品开发的陈新金医
生则自告奋勇设计商标，请自己喜爱书法的哥哥将"健力宝"三个字写在一张宣纸上，李经纬又请县
里的广告公司设计出一个由中国书法与英文字母相结合的商标图形。这个新商标的诞生在 1984 年
的商品大潮中可谓石破天惊："J"字顶头的点像个球体，是球类运动的象征，下半部由三条曲线并
列组成，像三条跑道，是田径运动的象征。从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势


的体操或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体育运动的血脉关系。它在当时陈旧、雷同的中国
商品商标中简直算得上是鹤立鸡群。
李经纬另一个大胆的举措是提出用易拉罐包装健力宝。在当时的消费者眼中，易拉罐无疑是高
档饮料的代名词。那时国内尚无一家易拉罐生产企业，三水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。李
经纬四处奔波，最后竟说动深圳的百事可乐公司为他代工生产健力宝。就这样，在一番手忙脚乱之
后，200 箱光鲜亮丽的健力宝准时出现在了亚足联的广州会议上，引起了众人的惊叹。当年 6 月，
健力宝毫无争议地成为中国奥运代表团的首选饮料。跟所有的参评饮料相比，它是唯一的罐装品，
品牌形象与体育运动天然有关，而且口感、色泽和质量均无可挑剔。
1984 年 8 月，洛杉矶奥运会开幕，它是当时有史以来规模最大的奥运会，也是第一次由民间
举办并有了赢利的奥运会。中国奥运代表团在此次运动会上凭借许海峰的射击实现了金牌"零的突
破"，并最终夺得 15 枚金牌，金牌数仅次于美国、罗马尼亚、联邦德国，位居第四。奥运会上的成
功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了
不可想象的关注。
在 8 月 7 日的女排决赛场上，已经成为民族英雄的中国女排姑娘们以勇不可当之势，直落三局，
击败东道主美国队，实现了"三连冠"的鸿鹄伟业，这在当年曾是一件举国沸腾的盛事。在 11 日的
《东京新闻》上，记者有贺发表了一篇花边新闻稿《靠"魔水"快速进击？》，他好奇地发现中国女
排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料——事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表
团以外，在国内巿场上几乎没有任何销量——于是便猜测"中国运动员取得了 15 块奥运金牌，可能
是喝了某种具有神奇功效的新型运动饮品——健力宝缘故"。很显然，这是一篇信手写来的、没有
经过任何采访与核实的新闻稿。中国运动员成绩的大幅度提升在国际上曾引起过很多猜测，这无非
是其中还算友好的一种。没有想到，一位随团采访的《羊城晚报》记者看到了这篇新闻，他将之妙
手改写成了《"中国魔水"风靡洛杉矶》。当这条"出口转内销式"的新闻在晚报上刊出后，居然被迅
速广泛转载。"中国魔水"与"东方魔女"（对中国女排的昵称）的交相辉映，在早已沸腾的奥运热上
再添了一份充满神秘气息的骄傲，它实在非常吻合一个刚刚回到国际舞台的东方民族的心理满足。
从此，健力宝一夜而为天下知。
李经纬就这样交上了好运。1984 年，健力宝的年销售额为 345 万元，第二年就飞蹿到 1650 万
元，再下一年达到 1.3 亿元。在此后的 15 年里，它一直是"民族饮料第一品牌"。在最紧俏的时候，
三水县到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条被炒到了 2 万元。
李经纬第二次让人眼前一亮，则是在 1987 年。
1987 年 11 月，在广州举办的全国第 6 届运动会上，第一次出现了中国企业与国外跨国企业同
场竞争的场面。两年多前在洛杉矶奥运会上出足了风头的健力宝此时风头正劲。为了得到"六运会
指定饮料"的名号，当时已是全国最大饮料企业的健力宝公司与可口可乐公司展开了竞争，后者愿
意出资 100 万元，而李经纬则一口气把价码抬高到 250 万元，并外加赠送 10 万元饮料。结果当然
是健力宝如愿以偿，而可口可乐只得到了"可乐型"饮料的指定权。这个细节被当时的媒体记者津津
乐道了很久。赛会期间，在新建成的广州天河体育中心，大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶，都铺天盖
地地印上了健力宝的广告。最夸张的景象出现在闭幕式上，在当日会场的入口处，200 多名工作人
员均被要求穿上清一色印有健力宝标志的运动服装，他们还向入场的 8 万名观众每人赠饮一听健力
宝饮料。放眼环形运动场，星星点点全部是健力宝的饮料罐，简直成了一个橙红色的海洋。


"六运会"一过，李经纬趁热打铁召开了全国经销商订货会，短短两个小时，订货额就达 2 亿元。
第二年实现销售额 2.7 亿元。健力宝的广告也第一次出现在中央电视台上，李经纬亲自拟定的广告
词非常实在也很朗朗上口："您想身体好，请喝健力宝。"

乱世纷战：清新一枝不坠泥

健力宝的崛起，意味着中国饮料巿场春天的到来。它极大地激发了人们的想象力，一群极富野
心的创业家纷纷涌入了饮料食品领域。在珠江三角洲一带相继冒出大大小小的饮料厂和食品、保健
品厂，"珠江水"和"广东粮""北伐"中国的时代开始了。
就在李经纬大闹"六运会"的同时，在广东东莞的黄江镇，怀汉新创办了太阳神保健品厂，他的
创业传奇几乎是李经纬式的翻版。跟李经纬的经历有点类似的是，怀汉新也是体育系统出身。他在
广州市体委当过司机，健力宝的神奇故事让他陡然萌生了创业的冲动。他的岳父在广东省体育医院
工作，当时为广东省体工大队研制出了一种将鸡与蛇的提取液进行混合、用于治疗厌食和失眠的滋
补液，在试用之后效果很是不错。怀汉新便带着这个配方和 5 万元，跑到黄江镇办起了一个小工厂。
在产品还没有批量生产成功的时候，怀汉新就学上了李经纬当初的招数。1988 年 1 月，国家
体委在广州召开第 24 届奥运会中国代表团专用运动饮料营养补剂评选会议，怀汉新带着他尚未面
市的"生物健"四处公关。评选结果颁布，生物健口服液一举荣获奥运会中国代表团专用运动补剂和
中国运动营养金奖。便是带着这样的光环，怀汉新开始了他征服中国市场的旅程。为了让自己的企
业更具有现代气息，怀汉新在获奖后，将厂名、商品名和商标都统一注册为"太阳神"，他拿着健力
宝的易拉罐对设计人员说："这是中国最好的饮料，你就按它的样子来设计。"
而此时，在杭州城东的一个街道里，比李经纬小 6 岁的宗庆后开始筹建娃哈哈儿童保健品厂。
这位日后中国最大饮料公司的创办人回忆说，他推出娃哈哈儿童营养液时，广告词"喝了哇哈哈，
吃饭就是香"，灵感整个儿是从健力宝"偷"去的。
一个很奇特的事实是，尽管在 20 世纪 90 年代初期，太阳神和娃哈哈都取得了令人惊叹的业绩，
不过它们却从来没有跟健力宝发生过正面的产品竞争。特别是娃哈哈，它后来从鱼龙混杂的保健品
市场全线退出，转而进入到了饮料领域，可是它却没有主推果汁类的汽水饮料，也没有做易拉罐类
产品。究其原因有如下几条：一、它的主力市场都在二、三线的城镇巿场，易拉罐的成本较高，不
适合低价位、大批量的产品类型；二、健力宝的"东方魔水"品牌效应实在太过强势，使得后来者几
乎没有插足和抗衡的空间；三、由于价位及饮用习惯等因素，果汁汽水及运动型饮料的城镇巿场容
量无法获得几何级的爆发。
这些原因造成了健力宝的独步天下，在一个特殊时代因特别机缘而形成的品牌效应如一轮神秘
的光环，始终笼罩在这罐橙黄色的饮料身上。此外.李经纬为健力宝设计的游走在饮料与保健品之
间的产品定位，在产品区分尚不清晰的城镇巿场十分奏效。
魔水效应、售价较高、无人竞争，这些因素形成的综合结果是：在 10 多年的时间里，健力宝
一直是中国销售效益最好、持续销量最稳定的饮料品种之一，国内几乎所有的饮料经销商都靠健力
宝赚到了大钱。这也是为什么在它日后溃不成军的时候，仍然有很多经销商愿意自掏腰包出手拯救
它的原因。
健力宝的竞争对手始终是它自己。在它创业的前 10 年，几乎看不到任何危机存在的迹象。


1989 年，健力宝的广告投放值高达 1000 万元，这在当年中国的消费品企业中名列第一，其产
值接近 5 亿元。
1991 年，李经纬异想天开地策划出一个"拉环有奖"的促销创意，凡是购买健力宝的消费者只
要拉到印有特别图案的拉环就可以得到 5 万元的奖金。李经纬宣称每年投入数百万元的奖金——从
一开始的 200 万元，后来递增到 1994 年的 800 万元。这个活动在中国城乡获得了意外的成功。尤
其让人惊奇的是，"健力宝拉环"竟成为很多乡村骗子的道具。他们坐在长途汽车上，突然惊呼自己
拉到了一罐有 5 万元巨奖的健力宝，然后将之转卖给那些贪小便宜的无辜乘客。这种诈骗游戏一直
到 2000 年前后，还在全国各地的城乡无比愚蠢却又惊险地上演着。
（2006 年，在国内很受欢迎的喜剧电视片《疯狂的石头》中，导演宁浩便把这个情节用到了
剧情中。）
就靠拉环有奖的促销刺激以及牌的恃续影响力，健力宝的销量水涨船高，一骑绝尘、1994 年，
健力宝隆重庆祝创业 10 周年，李经纬包下广州市所有的五星级宾馆大宴宾客，并把彩旗从广州一
路插到了 70 里外的三水县。这时侯的健力宝年销售额超过 18 亿元内，举目国内，无人可及。
然而，便是在这一派喜庆气象中，健力宝正经受着创业以来最艰难的一次煎熬和最惊险的一次
考验。
1994 年前后，中国的食品巿场发生了一场剧烈的膨胀和震荡运动。在过去的 4 年里，全中国
最有野心的企业家们都无比亢奋地拥挤在处于井喷期的保健品和饮料市场上。全国保健品生产企业
从近百家增至 3000 余家，增长了 30 多倍，品种多达 2.8 万种，年销售额高达惊人的 300 亿元，比
4 年前增长 12 倍。保健品产业成为全国发展最快、最引人注目的"黄金之地"，而其营销理念和市
场辐射对饮料市场产生了巨大的冲击。作为国内第一饮料品牌，健力宝的定位是游走在保健品与饮
料之间，冲击可想而知。在国内巿场上，健力宝正四处受敌：后起 3 年的太阳神也把营业额做到了
13 亿元。利润高达 3 亿元，其前卫、新锐的品牌形象已隐隐有超越健力宝之势。在主要城市巿场，
跨国公司和品牌形象甚好的太阳神及广州乐百氏掠去了大块巿场份额；在城镇市场，由儿童营养液
转入饮料业的杭州娃哈哈凭借其强大的渠道能力让健力宝在竞争中颇感吃力；而它一向自恃不败的
保健概念却被更为大胆的沈阳飞龙和山东三株抢去了风头。
李经纬曾很认真地研究过飞龙和三株的营销策略，如果说他及怀汉新们是靠智谋巧战的话，那
么这两家北方企业则纯粹靠势大力沉的"三板斧''取胜.沈阳飞龙推出的产品是延生护宝液，据称对男
女肾虚有治疗效果。它不像广东企业那样讲究营销技巧和品牌形象，而是一味地以广告轰炸为唯一
手段，其广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度之
高，前所未见这种毫无投放技巧和艺术效果可言的密集型广告轰炸，能够营造出一种让人窒息的灸
热氛围，在感性气质很重的城镇市场上居然非常奏效。这家企业的当家人姜伟不盖厂房、不臵资产，
连办公大楼也不改建，坚持"广告—巿场—效益"的营销循环战略。从 1991 年起，飞龙广告费投入
120 万元，实观利润 400 万元；第二年，广告费投入 1000 万元，利润飙升到 6000 万元;到 1994 年，
广告费投入过亿元，是健力宝的 1 倍多，利润达到 2 亿元。

三株则是一个更夸张的企业。它以毛泽东"农村包围城市"的思想为战略依据，向农村和城镇市
场强力渗透。创办人吴炳新精心设计了广农村市场的四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、
乡镇宣传站、村级宣传员，采用层层渗透的方式保证三株口服液得以广泛铺货。为了达到促销目的，
三株营销人员无所不用其极，他们任意夸大产品的功能，将三株口服液宣传成了一个无病不可医治
的神药。同时，他们还极为大胆和富有创造性地推行"让专家说话，请患者见证"的模式。一方面，


肆意编造消费者实证;另一方面则首创了"专家义诊"的推销方式，每年在各地举办许多场所谓的"义
诊咨询活动"，其目的就是"断定患者有病，并且必须服用三株口服液"。这些让人匪夷所思的营销
手法，在当年的中国市场上居然屡试不爽。在 1994 年，创业不久的三株销售额就超过了 1 亿元，
第二年竟冲到了 20 亿元，赶上了如日中天的健力宝。
在当时，这些北方企业所取得的巿场业绩实在太炫目了，以致让前些年：获得成功的企业家们
又眼热又不安，"中国饮料大王"李经纬无疑就是被搅得最心烦意乱的一位。在三株和飞龙咄咄逼人
的广告攻势下，就连一向自信的健力宝人也变得有点失去了方寸，它的巿场人员开始杜撰三株式的
广告文案。1993 年秋季旺销时期，健力宝营销部策划了一个实证广告，它宣称收到了消费者的"感
谢信"，一些常年卧床不起的老人在喝了健力宝后，居然"神奇"：地痊愈了。营销人员还将饮料送
到广东省人民医院进行临床观察，得出的结论是："服用健力宝之后可改善体内环境，恢复精神，
消除疲劳，改善胃口，促进体内电解质平衡，对增强精力、体力、消化力、宫缩力有明显的好处。
"就这样，以体育营销而取胜的"东方魔水"变成了一罐包治百病的"江湖药水"。
值得庆幸的是，健力宝在这条路上并没有走得太远，李经纬很快发现了这类广告的危险性。在
那段时间里，他的巿场经理们一再地向他抱怨说："如果我们不这么干，就没有经销商愿意卖健力
宝了。"他们甚至蛊惑李经纬："健力宝的保健概念十分充足，品牌形象乂非常之好，现在让飞龙、
三株独美于先，大把大把地抢钱，实在太可惜了，现在只要跟着它们走，就一定能让销量得到一次
大增长。"
但是，李经纬最终还是严令中止这一类的广告传播。
后来的事实是，在这场长达七八年的营销乱世中，健力宝并没有深陷其间。它没有跟着太阳神
大打广告战，其广告投放一直很有节制，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、大效应的新闻
公关策划为特色；它也没有跟着飞龙、三株走上任意夸大功能、欺骗消费者的歧路，所以到 1997
年前后，全国保健品市场信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。它甚至没有走上多元
化扩张的道路，健力宝的产品线一直非常单纯，现金状况极好，资本运作始终在力所能及的范畴内
进行。
20 世纪 90 年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世。这里充满
了诱惑，到处流行着"劣币驱逐良：币"的商业游戏，对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、低效
益甚至遭到淘汰。然而，乱波横渡之中，李经纬展现出了卓越的定力和善良的秉质。在这个乱世中，
最后只有两位幸存者：一是娃哈哈的宗庆后，他在 1995 年前后急流勇退，全面撤出被谎言和激情
淹没的保健品巿场，转而在稍稍"干净"一点的饮料领域大展雄心;另一个就是拒绝了诱惑的李经纬。

致命一问：健力宝是谁人的？

在健力宝的成长史上，有一个让人十分好奇的问题：为什么李经纬能够控制自己的欲望，没有
让企业走上迅速扩张的道路？

在中国饮料行业，1996 年是一个分水岭。在此之前，这个行业里豪杰寥寥，可口可乐等跨国
公司在中心城巿精心经营，尚没有完成全国性的布局。在大城市之外，则只有健力宝等极少数全国
性品牌和数不胜数的地方小企业。而在这一年之后，纯净水市场突然苏醒，先前在保健品领域完成
了原始积累的娃哈哈、乐百氏及养生堂等公司纷纷大举进入，一时间商战爆发，角斗连连。与此同


时，康帅傅开始主推茶饮料，统一集团推出低浓度的果汁饮料。在广告和舆论的哄炒下，饮料市场
被陡然撑大。
然而让人疑惑的便是，在这种无比火热的行业爆发时期，有"中国第一饮料品牌"之称的健力宝
却始终臵身度外，没有给出强有力的响应。尽管公司也曾跟风式地推出了"天浪"牌纯净水、"超得
能"功能饮料等，但都没有成为主推的品种，其主打产品仍然是"含喊电解质的饮料"。饮料市场是
一个靠流行来驱动的概念型市场，当行业内的若干家大企业开始齐力主推一个概念的时候，大部分
经销商和消费者就会被诱导过去。在这个过程中，没有参与或追上这股潮流的企业，则很有可能被
遗忘，或无法获取"流行概念"所创造的利润。作为行业领袖的李经纬对饮料流行的大势视而不见，
甚至在其它企业的销售规模将要超越健力宝的时候，也没有采取重大对策，实在耐人寻味。
可以解释的理由大抵只有两条：
第一，可口可乐式的自信。李经纬认为，一罐健力宝已经足以打遍天下无敌手。他曾经在很多
场合表现出对可口可乐的景仰，这家公司靠一个百年不变的神秘配方成就了全球第一饮料品牌的霸
业。健力宝有"东方魔水"的美号，自然也可以重演神话。因此，与其跟竞争对手打得头破血流，倒
不如坚守不可竞争的"魔水优势"，稳健而行，逐步成长。
也是从这个考虑出发，李经纬多年来对健力宝品牌一直非常爱惜，从不涉险做对品牌可能带来
伤害的事情。同时，他还花了很大的力气开拓海外巿场。早在 1991 年，李经纬就在美国注册成立
了分公司，并试着在全美超市出售健力宝。第二年的圣诞节前后，他甚至还策划了可能的美国第一
夫人与第二夫人一起畅饮健力宝的新闻事件。当时，美国总统大选正如火如荼，总统候选人克林顿
的夫人希拉里和副总统候选人戈尔的夫人在纽约做助选活动，健力宝为助选大会提供了全部饮料，
摄影师乘机拍下两位夫人一起喝健力宝的照片这张照片先是在《纽约商报》上登了出来，旋即"返
销"国内，顿时跟当年的"东方魔水"新闻一样，引起了不小的轰动。1993 年底，健力宝还被摆上了
联合国安理会的圆形会议桌，之后自然又是一轮新闻热炒。
1994 年，就在创业 10 周年之际，李经纬宣布健力宝进军可口可乐的老家——美国巿场。健力
宝在纽约开设了自己的办事处，还花了 500 万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。李经纬踌
躇满志地对美，记者宣称，健力宝在中国的销量是可口可乐与百事可乐的总和。现在，他将用这罐
"东方魔水"来征服美国的消费者。
李经纬的这些豪言壮语并没有成为事实，健力宝从来没有真正打入过美国的主流市场，多年以
来它只出现在唐人街的一些华人小超市里，对企业的经营贡献微不足道。然而，那一波接一波让人
眼花缭乱的、高档次的新闻炒作，却让健力宝的名声一天比一天的响，产生了难以评估其价值的牌
传播效应。它是那么强烈地迎合了国人日渐髙涨的民族自豪感，以效健力宝在很多消费者心目中成
了民族品牌的象征。在这方面，善于新闻公关策划的李经纬获得了令人称羡的成功。10 年后，李
经纬与地方政府决裂，健力宝被几个资本玩家再三蹂躏，几乎到了难以续产的地步，可是全国经销
商仍然对之痴心不改、情有独钟，每年依然能够产生 10 多亿元的销售额，其奇特的品牌魅力便是
在这时种下的。
李经纬之所以在饮料大战中谨慎避战，另一条可以解释的理由，则要隐蔽和敏感得多了。

事实上，早在 1994 年前后，李经纬就已经在考虑企业的产权归属问题。健力宝名义上是三水
的地方国有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业，"没有李经纬，就没有健力宝"，这是一个铁
板钉钉的事实。可是在产权上，这家公司却与他没有任何关系。三水是华南一个偏远而土地贫瘠的
小县，在健力宝成名之前几乎不为外省人所知，在相当多的年份里，健力宝上交的利税一直是三水


地方财政的支柱，极盛之时占到八成的比例。当地曾有文人写过一副对联："三水流三水，盛产水
稻水泥与魔水；龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。"（三水濒临西江、北江和绥江，因此得名。
1993 年，三水撤县建市。2003 年，撤市为区，并入佛山市。）这当中的"魔水"和"强人"，便分别指
的就是健力宝和李经纬了。在创业的前 10 年，李经纬是三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财
神爷，官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各项优惠政策上都予以倾斜。有记者
回忆说："在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的是李经纬，再下去才
轮到政府的其它官员。"
这种一时无二的尊崇和厚爱，固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产
权之结。30 年来，中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李经纬身上展露
无遗。他早已意识到国有体制不可能让健力宝在激烈的巿场竞争中保持持续的生命力。地方政府对
企业的倾斜毋庸臵疑，可是各种限制也同样严重。比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝
的员工必须保证三水人占到 45%的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。在一次接受记者采
访中，谈及健力宝的管理体制，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说："健力宝好比
这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，
我的这点老本也很容易吃光的。"
正是这种深层次的焦虑，使得李经纬在创业 10 年之后开始重新思考企业的成长路径。在 20
世纪 90 年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出"体力不支"，政府开始尝试"国退民
进"的政策，国有资本将从竞争性领域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。在李
经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产权明晰化是完全符合中央政策的。
在当时的华南，一些著名企业巳经开始了各种形式的实验。就在 1996 年底，知名家电企业 TCL 的
创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值
10%，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。而在三水附近的顺德市北窖
镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何享健及其团队。
这些讯息无疑让李经纬非常兴奋。在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港的联合证券交易所
上市，在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题。同时，他决定投资 10 亿元在广州建造
健力宝大厦，然后把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。
于是，"股票上市，大厦落地"，成了健力宝最重要的两大战略任务。在这两个目标达成之前，
李经纬显然不愿意让企业的规模突然膨胀。他深知，如果健力宝的规模越大、效益越好，那么，他
和他的团队购买这家企业的成本就越高，甚至，可能性就越低。
这是—个合理的推论：李经纬控制健力宝的的成长速度，是在一个重大谋划下的有意为之。

呵护李宁：小李比老李幸运

现在，让我们且按下李经纬的产权悲剧不表，先说一个幸运者的故事。这是一个从健力宝树上
长出来的旁枝，最终却因经营者的先觉和李经纬的呵护，而修成了正果。

20 世纪 80 年代，李宁是中国最著名的体育运动员。在 1982 年第 6 届世界杯体操赛上，这位
年方 19 岁、出生于广西柳州的中国小伙一人独得男子体操全部 7 枚金牌中的 6 枚，创造了世界体
操史上的神话，被誉为体操王子。1984 年，在第 23 届洛杉矶奥运会上，李宁共获 3 金 2 银 1 铜，
接近中国奥运代表团奖牌总数的 1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。1986 年，他获第 7


届世界杯体操赛男子个人全能、由由体操、鞍马 3 项冠军……在李宁 18 年的运动员生涯中，共获
得国内外重大体操比赛金牌 106 枚。
李经纬与李宁相识，是在给他们两人都带来好运气的洛杉矶奥运会上。李经纬性情豪爽、精于
谋略，李宁则个性纯朴、心机灵敏，因为气味相投，这对年龄相差 24 岁的男人很快成了忘年交。
在 1988 年汉城举办的奥运会上，李宁突然从偶像之巅上跌落。在关键的吊环比赛中，他意外
失手摔了下来，金牌擦肩而过。这成为中国奥运代表团最让人失望的事件。从汉城回到北京，失掉
金牌的李宁不再成为媒体簇拥和追逐的对象。他黯然神伤，孤单地从机场的一条偏僻通道悄悄出
关……
在灯光暗淡，寂寥空旷的通道尽头，只站着一个高个子的男人，微笑地捧着一把鲜花在等候他。
那个人，就是李经纬。
尝尽世态炎凉的李宁宣布退役。1988 年 12 月 16 日，在健力宝的赞助下，李宁在深圳体育馆
举行了盛大的告别晚会。晚会高潮处，李经纬上台送给他一副纯金的护手，两人对拥，泪流满面。
当时的李宁面对多个出路，广西省体委邀请他担任广西省体委副主任，多个国家聘请他为国家队教
练，甚至演艺界也邀请李宁加盟，李宁自己则想在深圳创办一所体操学校。李经纬对他说，你搞体
育不能光靠别人赞助，为什么不可以自己做出一个体育企业来？
加盟健力宝几个月后，李宁向李经纬提出，想办一家体育服装厂。在创办资金上，此时已财大
气粗的健力宝本可以以投资者身份出现，然而李经纬却十分委婉地建议："如果能够引入外来资金，
就不要全部用健力宝的钱。"也许，在这时，他已经隐隐感觉到了产权不清的后遗症。他陪着李宁
出外游说，寻找投资。或许因为健力宝和体操王子的双重名人效应，一家新加坡公司很快同意出资，
就这样，1990 年，由三方共同投入的中新（加坡）合资健力宝运动服装公司挂牌成立，其中健力
宝出资 1600 万元，由李宁出任总经理，其服装品牌则被命名为"李宁牌"。
李宁对李经纬的传奇创业经历早已耳熟能详。因此，他的第一次巿场出击居然也如法炮制。当
时，第 11 届亚运会即将在北京举行，李宁以 250 万元拿下亚运会火炬接力传递活动的承办权，整
个亚运圣火的传递过程，有 2 亿人直接参与，25 亿中外观众从新闻媒体知道了健力宝和"李宁牌"。
1990 年 8 月，在世界屋脊青藏高原，李宁作为运动员代表，身穿雪白的"李宁牌"运动服，从藏族
姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。从这一刻开始，"李宁牌"真正诞生了。
健力宝运动服装公司发展得很顺利，每年的营业额都以 100%的速度增长。1994 年初，李宁遇
到北京的股份制改造专家刘纪鹏。刘纪鹏在为公司做诊断时指出，这家公司的产权不清将对今后的
发展带来致命的负面效应。因此，他极力鼓动李宁脱离健力宝。
在李宁心中，李经纬对他有再造之恩。因此，对于刘纪鹏的建议，李宁问得最多的一句话是：
"如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？"刘纪鹏则反复对李宁阐明产权不清的利害关系，劝
他说："你只是脱离健力宝，并不是脱离李经纬，况且，健力宝并不完全等于李经纬。"最后，性情
爽直的刘纪鹏甚至拉开椅子站起来，对李宁说："如果你拉不下面子，我去跟李经纬谈，跟三水市
政府谈。"

正是在刘纪鹏的强烈建议下，李宁遂下定决心与李经纬以及三水市政府摊牌分家。出乎李宁意
料的是，原本以为会反应强烈的李经纬对此竟相当大度，完全支持他自立门户。因为这家服装公司
是健力宝旗下子企业，所以李经纬有完全的决定权。1994 年底，健力宝运动服装公司从健力宝的
母体上顺利脱身，集团历次投入的 1600 万元，李宁分 3 次用现金进行了偿还，李经纬甚至没有提


出补偿增值部分的要求。1996 年初，李宁将公司总部从广东迁到北京，并更名为李宁运动服装公
司，彻底告别了健力宝。
就这样，李经纬"扶上马、送一程"，把心爱的后辈朋友李宁带上了一条比他自己要顺畅得多的
商业大道。
2004 年 6 月 28 日，已经是中国最知名、规模最大的国产体育用品公司的李宁集团在香港联合
证券交易所上市。开盘当日，开盘价即上涨了 8%，在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总
数的 132.2 倍，国际配售也出现了约 11 倍的超额认购。李宁家族控制着 46.29%的公司股票，其身
价高达 16 亿元。站在众多的媒体面前，两鬓已略泛白的李宁淡淡地说："我是一个有着 10 多年企
业经营史的企业家，请不要再把我看作一个明星偶像。"
当他说这番话的时候，16 年前在首都机场捧花等候他的李经纬却正孤单而屈辱地躺在广州一
家医院的病房里。

政商交恶：偏不卖给创业人

1997 年，38 层高的广州健力宝大厦落成，李经纬按计划把公司总部迁到了广州。这时的健力
宝达到了历史的高峰，1996 年集团的销售额突破了 50 亿元大关;4 月，国家工商行政管理总局评定
第一批"中国驰名商标"，健力宝赫然在榜;8 月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产
值、销收入和税利 4 项上均排名第一；它还被媒体评选为"90 年代中国公众心目中的十大知名品牌
"之一。
可是，不为人所知的是，李经纬与三水市政府的关系已经到了严重恶化的境地。
李经纬在产权上的如意算盘在很大程度上是一厢情愿。在三水市政府官员们看来，他的所有举
动都无异于叛离。作为地方最大的财政收入来源，健力宝的离心行动越来越让他们坐立不安。据称，
健力宝大厦的建造并没有通过三水市政府的批准，而其造价之高更是有转移资产的嫌疑；当总部搬
到广州之后，是否意味着这棵摇钱树最终将从自己的土地上"迁走"？这些怀疑如病毒一样在三水市
政府官员圈内繁殖和扩散，有人甚至质疑健力宝的海外战略也是一个"圈套"。因为，"上千万美元
的钱被投入到美国市场，可是在那里的超市并看不到健力宝的产品"。这些怀疑最终变成了一个坚
定的共识，那就是，李经纬已经不跟三水人一条心了。从此，他的所有行动都被打上了可疑的标志。
1997 年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，在此
方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水巿政府以李经纬团队"没有香港暂居证，因而不得
购买 H 股原始股票"为理由，拒绝批准这个方案。李经纬一怒之下，放弃上市。从此，矛盾变得公
开化。
从 1998 年开始，三水市政府加大了对健力宝资金的掌控。集团每开发一种新产品都必须通过
市政府审批，经过市政府的财政预算，然后划拨经费。知情者解释说，这是因为"三水非常警惕李
经纬借开发新产品之名转移资产，因此几乎每一个新的招商引资项目，政府都要亲自审批，资金卡
得紧，还主动要求替健力宝寻找合作对象"。
当怀疑像魔鬼一样地横亘在合作伙伴之间的时候，任何理性或善意的判断都会被扭曲和误解。
这可能是健力宝案例中最让人唏嘘的地方。在将近 6 年的时间里，个性豪爽而耿直的李经纬始终没
有放下身段，与政府部门沟通以缓和关系，这也许是他最大的失误。


1999 年，三水市政府大换届，一些与李经纬有交情的老官员退休或换岗，一层因历史渊源而
形成的温情脉脉的薄纱也显终被揭开了，他的处境更趋艰险。便在这一时刻，健力宝集团提出在公
司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金买下三水市政府所持有的股份，李经纬开出
的价格是 4.5 亿元，将在 3 年内分期付清。三水市政府断然拒绝，理由据称是"风险很大，有用健
力宝资金来买健力宝之嫌"。之后，深圳一家咨询公司又设计出一套新的方案，李经纬团队持股 75%，
三水市政府再给李经纬个人 5%的股权奖励。这个方案也遭到三水市政府的否决，理由依然是"担心
经营层的钱来历不明"。
在这一时期，出售健力宝已成为许多人的共识。一方面，三水自 1998 年开始的国有企业改制
已经完成 80%，健力宝成为最后一个待改制的大型国有企业，而地方财政的状况也不是很好。据
新上任的市长后来承认，在那些年的某些月份里，"公务员工资都欠发，日子非常难过"。另一方面，
健力宝的经营业绩也在大踏步地下滑。自 1997 年创造了 54 亿元的骄人纪录后，销售额逐年大幅降
低，到 2001 年跌到 31 亿元，相当于 1994 年时的水平，上交政府的利税也从 1 亿元降到 2000 万元
左右。因此，尽快将健力宝出手，已经成了一个明摆着的现实，其需要研究的问题仅仅是，把这个
正在由"香饽饽"变成"烫手山芋"的企业卖给谁。
一次关键性的会议在 2001 年 7 月召开。三水巿政府为健力宝召开了转制工作联席会议，市委、
市政府领导悉数到齐，每个与会的政府官员都被要求依次当场表态。结果，90%的人主张卖掉健力
宝，但是不能卖给李经纬团队。
健力宝和李经纬的命运在这一刻被强悍地决定了下来。
当健力宝即将出售的消息被释放出来之后，一群来自四面八方的"鲨鱼"闻腥而动，悄悄向三水
围拢。它们均不在阳光下游行，而尖锐的利齿已经凶猛地露出。

张海登台：命运三耍李经纬

最初，新加坡第一食品公司险些成为健力宝的新主人。在那次关键的联席会议后的第三个月，
李经纬被通知去参加一个晚宴。就在宴席上，一个名叫魏成辉的新加坡商人被介绍给了李经纬，市
长开宗明义地说，市政府已选中魏先生的公司来购买健力宝。
李经纬闻言，如惊雷轰顶。他的愤懑之情可以想见。第二天，在公司内部的工作餐上，他突然
失去控制地说了粗话："他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。"

11 月 20 日，新加坡第一食品公司与三水市政府草签协议，三水巿政府作价 3.8 亿元，将健力
宝 100%的股份全数售出，在这个协议——以及日后所有协议中，显赫无比的健力宝品牌的评估价
均为零。这一决定让李经纬难以接受，他无法理解为什么市政府宁可把企业售给素不相识的外国公
司，也不卖给一手将企业创建起来、为此呕心沥血了一辈子且还愿意出更高价格的自己。在他的幕
后策划下，国内媒体闻风而动，一时间"健力宝被无情贱卖"、"中国第一民族品牌旗臶被砍"等等舆
论铺天盖地，其间夹杂的高昂情绪显然让三水市政府难以招架。而健力宝则一方面向外宣称，愿以
4.5 亿元的价格替健力宝"赎身"；另一方面则对试图进入公司审核査账的新加坡人全面抵制，拒不
交出相关的商业资料。（关于健力宝是否被贱卖了，一直是个有争议的话题。根据三水市政府在 2001
年底对企化进行的一次资产审计报告显示：健力宝的总资产为 35 亿元，银行负债 19 亿元，拖欠供
应商货款、广告费用及员工工资合计 7.5 亿元，账面价值 6.5 亿元。一个可以参照对比的并购数据


是，在健力宝被出售的同时，国内另一家饮料公司——广东乐百氏集团被法国达能公司收购，其收
购价超过 20 亿元，乐百氏的年营业额与健力宝相近。）
李经纬的对抗姿态和汹涌而来的舆论攻势，把本来就缺少公关应对能力的三水巿政府逼到了一
个万分尴尬的墙角。一位三水市政府官员后来颇为光火地说："媒体的提前介入打乱了我们的计划，
使我们完全陷入被动的地步："新加坡方案很快就流产了，但是，三水市政府与健力宝双方已到了
势同水火、无法调和的对立局面。三水市政府必须在最短的时间里找到一个"国内买家"，这样才能
"合理合法"地阻止李经纬团队的 MBO 方案。
最有可能购买健力宝的当然是饮料业同行。当时在国内，与健力宝齐名的饮料公司有广州的乐
百氏和杭州的娃哈哈。其中，乐百氏已被法国达能公司收入囊中，不能再谈，娃哈哈成了最后的选
择。宗庆后是浙商的典范，为人精明，出手谨慎。他对健力宝自然十分动心，可是却苦于不了解公
司的实际家底，也对其强势的企业文化颇有忌惮。与此同时，李经纬则通过各种渠道对宗庆后软硬
兼施，力图说服他高抬贵手。于是，三水巿政府与娃哈哈的谈判或明或暗，纠缠前行。
这时候的三水局势，已处在一个无比微妙的时刻。三水巿政府把出售的时间表卡定在 2002 年
1 月底前，因为，"春节前一个月是饮料订货的旺季，一切的变数要在旺季前发生掉"。可是，跟杭
州方面的谈判却始终没有着落，宗庆后显然在做着两手准备，要么给足李经纬面子，要么在最后的
时刻狠砍一刀。
2002 年 1 月 9 日，三水市政府与健力宝团队再次开会对话。此时的李经纬在击退新加坡人、
劝止宗庆后，而且在舆论上颇占上风，他认定命运不可能第三次从他手中抢走健力宝了。于是，他
以质询的口吻斥问市长，为什么完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，"为什么不
让我们买回来？"市长当即表态："要买可以，我给你们一个星期的时间。"
双方商定，李经纬团队一次性拿出 4.5 亿元买走全部的健力宝股份，从此大路朝天，各走两边。
对桌人马话不投机，条款拟定，即冷冷地一拍两散。
眼看着峰回路转，柳暗花明，可是，命运却在这个时刻无比残忍地第三次耍弄了李经纬。
此时，年仅 28 岁的张海登场了。
张海是近 30 年中国企业史上最神秘的人物之一。1974 年，他出生于河南开封一个小学教师家
庭。他的一位小学老师评价他说，"仗着小聪明，喜欢撒谎，而且撒谎从来不脸红"。上初中时，张
海突然开了"天眼"，成了一个有特异功能的神奇少年，有人亲眼看到他"把一片大的冬青叶子含在
嘴里，过一会儿树叶会自动变小，而且轮廓保持不变，甚是奇妙"。1992 年 5 月，刚满 18 岁的张
海在湖北荆门创办了一个藏密健身中心。半年之后，河南省社会科学院设立了藏密瑜伽文化研究所，
张海出任所长。有宣传报道称：6 岁时他就在班禅喇嘛安排下到青海，拜在密宗夏琼寺夏日东活佛
的座下，后人西藏受到红、白、花教上师们的衣钵真传。这些神乎其神的传说将开封少年张海包装
成了一个拥有神秘背景的神童，在他的左右开始聚集起一群虔诚的信徒，他们中的不少人后来都成
了他的商业伙伴。
从 1995 年起，张海南下涉足商海。他入主了一家名叫凯地投资公司的企业，然后在 1998 年以
关联交易的方式进入上市公司中国高科。他后来曾颇为得意地说："我 25 岁时担任了中国高科董事
长，当时是国内最年轻的上市公司董事长，我们很多董事都是大学的校长。"其后，他又先后染指
深南光，炒作银鸽投资，进入方正科技、深天马、飞亚达 A、深大通等上市公司。短短几年内，其
在灰色而惊险的中国资本市场上构筑起了一个威名赫赫的"凯地系"，与唐氏兄弟的"德隆系"、吕梁
的"中科系"等成为当时最著名的几大股市庄家。


张海进入健力宝并不是一个预谋中的事件。2001 年 12 月下旬，他从广州到上海办事，在飞机
上无聊地翻阅报纸时，突然看别健力宝股权即将转让的报道。飞机一降落上海，他当即买了一张回
程机票，匆匆赶往三水巿。
张海的出现，让心有不甘的三水巿政府如遇旷世知音，尽管所有的人都对他的年轻难以臵信，
可是他所代表的"凯地系"和中国高科却是如雷贯耳。他给出的名片上更有一个接一个的显赫头衔：
东方时代投资公司董事长、中国高科董事长、方正科技董事、香港康达控股董事长、香港慧德基金
董事局主席、深圳亿众和投资公司法人代表……淳厚而心急的三水巿政府官员们实在分不清楚眼前
这个年轻的神秘人物到底哪句话是真的，哪句话是假的。不过，他的背景和开出的条件是让人满意
的，张海承诺按李经纬的出价收购，而出面的公司将是浙江国际信托投资公司，一家纯种的国有企
业。于是谈判在一切都"看上去很美"的氛围中，以惊人的速度推进着。
2002 年 1 月 14 日，在三水市政府承诺"一周内筹足钱就卖给经营团队"的第六天，正在四处筹
措资金的李经纬突然被紧急召到市政府。他的屁股还没有坐到椅子上，巿长就开口告知他："这事
已经定了，我们现在决定把健力宝卖给浙江国投。"
1 月 15 日，在三水的健力宝山庄，一场仓促筹备的签约仪式在众目睽睽下举行了。三水市政
府向浙江国投转让健力宝 75%的股份，作价 3，38 亿元。在仪式上，功败垂成的李经纬如一匹被
弃的老战驹，默默地坐在会场一角，难掩一脸的落寞神情。第二天，他"含泪仰天，不发一语"的照
片被刊登在国内所有的新闻网站和财经媒体上，观者无不为之动容。
这也成为李经纬的最后一次悲怆亮相。从此，这位个性开朗。很喜欢跟年轻记者交朋友的老者
再没公开的媒体上说过一句话。

"法师"当家：歩歩臭棋毁天物

李经纬的厄运还没有到头。在签约仪式举行后的第九天，他在家中突发脑溢血，亲属急拨"120"
送他到广州空军医院急救，医生立即为李经纬施行脑内血肿碎吸排空术，当天就把脑内的积血全部
抽出。自此，他再也没有离开过病房。举国之内，对他的同情之声大起。2002 年 10 月中旬，病榻
上的李经纬收到一纸通知，广东省第九届人大常委会第三十七次会议通过决定，以涉嫌贪污犯罪为
罪名罢免了他的全国人民代表大会代表职务。检察院的立案案由是："身为受国家机关委托管理、
经营国有财产的人员，无视国家法律，伙同他人利用职务之便，以购买人寿保险的形式，侵吞国有
财产 331.88 万元。"李经纬团队中的 4 位副总裁，其中 3 人相继被双规、拘捕，一人"出逃"国外。
至此，扑朔迷离、一波三折的健力宝产权交易事件，以李经纬的涉嫌犯罪而尘埃落定。无论如
何，没有人愿意去同情一个贪污犯。然而，让人难解的是，一直到 5 年后的 2007 年初，检察院都
一直未对李经纬正式提起诉讼。
李经纬的彻底出局，似乎让很多人大大地出了一口气。三水巿政府官员认定张海是最最合适的
收购者，市长助理在接受《南方日报》采访时说："不卖给张海们还能卖给谁？在可选择的买家范
围内，他们是最好的买家。"而市长则颇有点轻松地说："政府目前已全部退出健力宝，健力宝以后
的行为均是企业行为，和政府没有关系。"

现在轮到年轻的张海来操盘健力宝了。需要交待的是，尽管这位神奇的"法师"身绕无穷的光环，
可是他却没有钱。浙江国投是他控制的方正科技旗下的一个机构，自身已是烂债缠身，难以自保，


根本不可能拿出那笔收购资金。不过他好像一点也不畏惧，在资本市场上翻云覆雨的时候，他曾经
有过一句名言："全天下的钱都是我的钱，你说我的资本有多雄厚。"根据他跟三水市政府签订的协
议，3.38 亿元可以分 3 次付清，第一次的出资是 1 亿元。为了这个 1 亿元，张海找来了一个名叫祝
维沙的商人。此人曾创办裕兴电脑，在香港上市时融到一笔钱，后来公司业务萧条，信仰佛教的他
追随张海成了一个资本炒家。在一次对张海的评价中，他认为张海"是全中国最聪明的 10 个人之一
"，他则自称是"全中国最善良的人"。在祝维沙的协助下，他们质押一笔国债获得了 1 亿元的短期
融资，而这笔钱的拆借期仅仅只有一个月的时间。据知情者后来透露，当张海拿到健力宝的资产调
査数据时，仰天大笑说：3 个亿就是单买下一座健力宝大厦也值得呀！"——况且，他仅凭着一笔
只有一个月的短期拆借款，就一口吃下了庞然大物般的健力宝，其以空博大的豪胆实在令人惊叹。
饮料是一个现金流很好的行业，健力宝此时是"瘦死的骆驼比马大"，每年仍然有 30 亿元的销
售额，也就是说每月起码有超过 2 亿元的现金进账。所以，就财务而言，擅长资本运作的张海不费
吹灰之力就可以把 1 亿元的首付款给"消化"掉。而从日后的事态发展来看，从来没有实业运作经验
的张海团队绝没有长久经营健力宝的打算，谁都看得出来健力宝是一个被人为纠纷折腾到谷底的优
质公司，只要能让其在巿场上重振雄风，就一定可以卖出一个惊天好价格来。所以，张海后来的所
有举措都是以此为逻辑起点的。可惜，他对品牌经营和实业运作实在太没有经验了，以至随意挥霍，
暴殄了天物。
"法师"张海在健力宝的所有经营决策，都可以一言以蔽之：步步臭棋毁天物。
他走的第一步臭棋是唾弃健力宝品牌。他嫌这个品牌太"老土"，原有的城镇市场没有价值，所
以他生造出一个时尚而新锐的"第五季"，要中心开花，主打北京、上海等大城市的青年人群。殊不
知广袤的城镇巿场却是最肥的一块肉，健力宝多年屹立不倒靠的正是在这个天地里的"魔水效应"。
而在那几个中心城巿，却拥挤着众多的跨国品牌，竞争空前激烈。在过去的 10 多年里，中国饮料
公司鲜有成功的先例，以宗庆后这样的营销奇才也只是几进几出，了无战绩——直到 2004 年之后，
蒙牛、伊利等纯奶公司靠垄断的奶源优势才稍稍站住了脚跟。张海以一个闻所未闻的新品牌，像愣
头青一样扎进这片光鲜而又惨烈的"红海"，又能有什么好的结局？
他走的第二步臭棋是唾弃健力宝现有的营销团队。在李经纬治内，由于积陈多年，整个营销团
队确有老化和涣散之虞，舞弊、吃回扣之风蔓延，但是整支队伍还是能征善战，颇为齐整。张海上
任后，认定这群人都已"废掉"了，于是一刀砍下去，辞去八成老营销员，同时大量招聘年轻大学生。
他更认为，健力宝原有的市场理念是"坐商"，现在应该学习可口可乐的模式，对渠道和市场进行精
细化管理。这样，营销队伍一下子从原来的 500 多人扩充到 6000 多人，营销成本陡增数倍：许多
新手像蜜蜂一样地奔赴全国市场，除了卖力地张贴海报、安装凉篷之外，百无一用。

他走的第三步臭棋是迷信广告，追求轰动效应。他花上千万元拍摄精美的广告片，聘请日本广
告公司代理广告业务，在媒体投放上一掷千金。一次在《广州日报》上投放广告，张海在短短 5
天内就做了 16 个整版，密度之大令人咋舌；2002 年 4 月，中央电视台进行世界杯广告的招标，喜
爱足球的张海以 3100 万元拿下了标王，引起轰动。在郑州的"第五季"新品推介会上，他放言："今
年至少投入 1.5 个亿的广告，要在全国撒下天罗地网。"有广告业人士戏称："李经纬办健力宝，明
明是政府的钱，他还省着不肯打广告战；轮到张海了，明明是他口袋里的钱，却花得比谁都不知道
心疼："2002 年 8 月 28 日，他包下亚洲最豪华的邮轮"处女号"，邀请全国 300 多家经销商和数十家
媒体记者游历新加坡和马来西亚，张海在鲜花和掌声中，亲手拉响了起航的汽笛。"8.28 起航"极
尽奢华，一次活动耗资就超过 300 万元。为了让"第五季"一炮走红，他一次性采购了 500 台送货车
和 5 万台电冰箱，还在订货会现场准备了奔驰轿车和别克商务轿车作为抽奖的奖品。这些促销行动


看上去轰轰烈烈，但在具体的铺货、理货及经销政策的制定上却没有一项做到了实处，最终导致虽
然广告攻势凶猛无比，一时间无人不知"第五季"，可是在店铺里却看不到产品。在北京巿场，当健
力宝的 3100 万元世界杯广告播出一个月后，有人向广东要货，得到的回答居然是"北京地区的销售
体系还没有建好，还要再等几天"。
他走的第四步臭棋是多品种齐上，没有主打重点。"第五季"系列走的是多元化之路，凡是当时
饮料市场上流行的概念，从茶饮料、纯净水、矿泉水，到果汁、碳酸饮料无所不包，品种多达 30
多个。在"第五季"首战未捷的时候，他又突发灵感地推出了"爆果汽"，试图一下子把市场打透。这
种没有重点主推的营销方式，让所有的广告都绽放成了绚丽而没有着落的烟花。一年市场打下来，
上亿元广告费花出去，却没有人说得清楚"第五季"到底是一种怎样的饮料。
他走的第五步臭棋是邯郸学步，沉迷足球营销。张海酷爱足球，健力宝亦有赞助足球的传统，
这倒是一拍即合。2002 年底，健力宝集团宣布正式入主深圳足球俱乐部，张海亲自出任董事长，
之后足球队的每一场比赛他逢赛必到，从不缺席。2004 年 6 月，亚洲杯足球赛开踢，张海从 4 月
份开始就不管经营事务，一场不落地看球，因而被其它董事讥笑为"玩球丧志"。他还十分热衷于参
与足球届的各种口水风波，宜布要发动一场与中国足协相抗衡球革命"，以涤清足球圈内的不正之
风。在他任内，健力宝在足球上共花了 5000 万元。他的这些"足球营销"尽管也在各类媒体的体育
和娱乐版面上出尽了风头，可是对产品销售却毫无帮助，与当年李经纬的大手笔相比更是有云泥之
判。
他走的第六步臭棋是借建基地之名，再操重组旧业。资本运作出身的张海很快发现，健力宝要
扩大产能就必须在各地建罐装基地，而这正成了他操作资本重组游戏的最好筹码。从 2003 年开始，
他相继与湖北的双环科技、甘肃的西北化工、江西的华意压缩等上市公司洽谈收购事宜，无一例外
的是，上述企业都是经营陷入困境的"空壳公司"，而张海的收购条件均是承诺在当地建造一个投资
不低于 1 亿元的"健力宝健康产业园"。这些项目耗去了张海无数精力，但最终均无功而返。
这 6 步臭棋仅仅是一种粗线条的归纳。中国饮料市场本来就高手如云，竞争十分激烈，出招稍
有不慎，就有可能被机警的对手抓住机会，一击而溃。而像张海这样挺胸蛮行、不避箭镞的"豪杰"
却已是多年不遇。
"第五季"在 2002 年度成为饮料行业最大的笑料。之后两年里，健力宝的销量一直徘徊在 30 亿
元上下，可是运营成本却远远高于李经纬时代，其品牌力的丧失和人心之涣散更是一个让人后怕的
事实。那些跟着"法师"张海入局健力宝，梦想着靠出售健力宝大赚一票的炒家们眼看着这个"全中
国最聪明的人"实在不中用，开始了新的谋划。

盛宴散场：闹剧何日有竟时

2004 年 7 月，正是饮料的销售旺季，然而健力宝只完成了区区 1 亿元的销售额，离计划中的 3
亿元相去甚远。
8 月 23 日下午，就在健力宝 20 周年庆典前的 5 天，正在海南三亚玩潜水的张海收到一条短信，
只有几个字："董事会决议您不再是健力宝集团董事长兼总裁。"这天上午，健力宝董事会在张海缺
席的情况下，免去了他的职务，改由"全中国最善良的人"祝维沙担任集团总裁。
接下来的情节宛如一场没有主角的闹剧：


祝维沙只做了两个月的总裁，却干了不少事。他先是在报纸上刊登《声明》，宣布"张海先生从
来都不是健力宝集团的控股股东"。此言一出，把内部矛盾曝光天下，除了造成舆论一时哗然之外，
更是引来全国的讨债大军。一时间，三水生产基地和广州总部每天都有人咆哮上门，其热闹程度倒
与当年排队提货的景象有得一比。然后，他觉得张海的产品定位有错误，不应该搞什么"第五季"，
而应当做"健力神"等健力系列，他嫌"爆果汽"又难看又不好喝，就把仓库里的 20 万箱产品都销毁
掉了。接着就是"正本清源，整肃部队"。他认定张海的人马都很可疑，于是辞掉了采购总监，逼走
了营销副总，自任销售总监，整个高层都被清洗了一遍。最后，就是宣布暂停生产。
这个"全中国最善良的人"很快被发现也不灵，于是一个新的出售计划出笼了。过了国庆就有消
息传出，台湾统一集团已同意收购健力宝，开价是 1 亿美元。10 月 10 日，统一方面的人就开进了
三水和健力宝大厦，连张海的办公室也被新主人占去了。这对于炒家们来说是一个不错的结果，前
后折腾了两年半，总算获得了 1 倍以上的收益。可是，上天似乎仍不愿意让可怜的健力宝安定下来，
节外生枝的事件还是发生了。收购消息传出后，在经销商系统引起了强烈的反响，其原因有两个：
一是经销体系的冲突，健力宝的经销商与统一的经销商多年作战，双方多次发生过聚众斗殴事件，
积怨颇深。二是健力宝 20 年来深入人心，经销商对它的忠诚度颇高。各地经销商写来雪片般的请
愿书，高呼"我们无法想象，如果这已是既定的事实，当我们再次拿起一瓶健力宝的饮料时，我们
又如何咽得下去！"他们派出代表团赴三水与区政府谈判。在对话会上，经销商史无前例地提出，
自愿筹足 2 亿元现金来解决健力宝的资金短缺问题，帮助公司恢复生产和发放员工工资。有人甚至
在会场上领头高呼："要与健力宝共存亡！"在很多人心中，李经纬出局的阴霾其实一直未散，一腔
怨气正无处发泄，现在张海团队捣乱一阵就想套现走人，实在让人气愤。面对这种群情激愤的景象，
三水区政府显得无能为力，不得不在 10 月 18 日宣布，与统一集团的并购意向破裂。
统一集团的方案搁浅，炒家集团立刻寻找新的下家。这时候，闯进了一个李志达。李志达是深
圳小护士化妆品的创办人，不久前他把公司卖给了法国欧莱雅，手中据称握有 20 亿元的现金。就
在统一集团出局后的一个月，张海、祝维沙等人就与李志达签署了股权转让的协议。11 月 18 日，
李志达团队进驻三水，全面接管公司。可是，这次股权交易却让三水区政府大为光火，因为整个过
程都是瞒着区政府进行的。官员们已对"错嫁"张海一事十分懊悔，现在又从天上突然掉下一个李志
达，谁也不知道他们打算把健力宝捣弄成什么模样。尽管此时区政府手中的股份仅仅只有 8.9%，
但是仍然决定强势干预：地方法院下文查封了李志达在三水的投资公司；12 月 3 日，三水区政府
宣布"有权力采取一切必要措施，协助恢复生产"；12 月 8 日，法院派 10 多个法警进入健力宝大厦，
查封所有账目和公章并冻结公司的账户，李志达派往三水基地的人员全部被"礼送出境"。这个戏剧
性的反复让所有人都瞠目结舌，传媒及经济理论界的很多人士认为，"政府以小股东的身份，动用
行政权力干预股权交易是一种倒退"。
就这样，健力宝如一片跑马场，几路诸侯轮番杀伐，仅有的那几分元气也行将失尽。有记者问
健力宝员工："你知道现在谁是公司总裁吗？"员工漠然答道："爱谁谁。"面对这一派难以收拾的乱
局，有人突然又想起了病榻上的李经纬。
12 月 7 日，在赶走李志达的同时，三水区政府以"复产协调领导工作小组"的名义在三水基地
召开了全体员工大会，已经两年多没有出现、仍是"双规"待罪之身的李经纬坐着轮椅出现在了大礼
堂。有人记录当时的景象："他坐在轮椅上，不停地笑，并向所有人挥手，前面的人拼命想跟他握
手，后面的人挤不过去，就跟在后面拍手。"更让人意外的是，跟李经纬一起被"双规"和拘捕的三
位副总裁也出现在了主席台上，他们被宣布恢复旧职。


健力宝在停产半年后终于恢复了生产。不过，李经纬的归来只是一个象征性的事件。第二天他
的儿子就对记者宣称，"去健力宝是为了配合政府的工作"。不久后，由经销商注资激活的方案也因
为缺乏可操作性而不了了之。祝维沙下台后，与他同时进入健力宝的叶红汉接管了这家千疮百孔的
公司。
2005 年 3 月 23 日，张海在广州被警方刑事拘留。他当时刚刚和两个朋友结束晚宴，那一顿饭
他们花了 4000 元。刑拘的理由是"涉嫌挪用资金"。2006 年 11 月，检察机关以"职务侵占和挪用资
金 2.38 亿元"为案由提起公诉，3 个月后，佛山市中级人民法院一审判处张海有期徒刑 15 年。在开
庭审理过程中，向来从容淡定、笑如莲花的张海落泪了。他激动而委屈地说："健力宝卖掉之后，
祝维沙等人都落得上亿元的实惠，可我却要在这里坐牢。如果说为了朋友义气，我可以当替死鬼，
但不愿做替罪羊。"《经济观察报》在报道中意味深长地问道："在这场暧昧的资本游戏中，张海是
一个下棋的人，还是一颗被人下的棋子？"
日后的种种迹象表明，仍然是台湾统一集团最后成了健力宝的新主人，不过为了避免"意外的
干扰"，合作各方都显得异常低调。而今日之健力宝也早已今非昔比，它的品牌号召力和江湖地位
也不再那么重要。在中国饮料巿场上，可口可乐和百事可乐的霸主地位日渐难以动摇，娃哈哈的销
售额已经超过 180 亿元，台湾的康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料市场上更有收获，而后起的蒙牛、
伊利则凭借独特的奶源优势异军突起。特别是蒙牛，靠着"超级女生"的走红而成为最耀眼的行业新
贵，2006 年的销售额达到了 139 亿元。跟这些巨子相比，昔日的龙头老大健力宝已不复当年之勇，
人们对发生在它身上的新故事也渐渐地失去了兴趣。
这就是"中国第一饮料品牌"健力宝的兴衰实录。一场基于实业公司平台的疯狂的资本盛宴在一
片狼藉中曲终人散。
在 2000 年前后的中国国有企业产权变革大潮中，健力宝案可谓一个经典的范例。在处臵国有
企业产权的时候，握有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任，转而试图从外部寻找产权
改造路径，国有资产成为跨国公司和资本经营者们争相追逐的猎物。在这个过程中，对现有经营层
的无情排斥，与对外来力量的盲目信任，形成了鲜明的对比。如果说经营层 MBO 因为缺少透明的
操作流程而有国有资产流失及不公平现象的话，那么，健力宝式的改造途径则产生了更大的经营风
险和交易的灰色性。在这个案例中，所有你能够想象得到的商业戏剧性——神话、欲望、博弈、阴
谋、报应、轮回都一一地上演了，它充满了那么多的偶然性，但却又仿佛滑行在一条必然的悲剧之
轨上。
2006 年 12 月 23 日，中国饮料工业协会年会按惯例在北京举行。健力宝集团董事长叶红汉在
发言时说，公司已熬过最艰难的生死线，当年实现销售额 16 亿元。他突然话锋一转，说到了一个
几乎已被人淡忘的名字。他说："健力宝没有死掉。我觉得主要有几个核心，一个是品牌影响力，
还有一支忠诚于健力宝的经销商队伍，以及健力宝对品质的一贯坚持。这三个要素我觉得都是当年
健力宝的创始者李经纬先生留下的遗产。所以，这里还要感谢李经纬先生。"
他说这段话的时候，四周端坐着全中国最重要的饮料公司巨头们，所有人均不动声色。

【健力宝大事记】

1984 年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出"健力宝"饮料
品牌。健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为"中国魔水"。


1987 年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。
1991 年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦
其中整整—层。
1994 年，健力宝隆重庆祝创业 10 周年，产品销售超过 18 亿元，名列全国饮料酿酒行业的首
位。
1997 年，38 层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了 50 亿元
大关。4 月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批"中国驰名商标"。8 月，中国饮料协会
公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利 4 项上均排名第一。
1997 年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以"没有香港暂居证，
因而不得购买 H 股原始股票"为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
1999 年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金 4.5 亿元买下
政府所持有的股份，方案被政府否决。
2001 年，健力宝经营业绩下跌到 31 亿元，上交政府的利税也从 1 亿元降到 2000 万元左右。7
月，三水市政府召开健力宝转制工作联席会议，九成与会官员主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经
纬团队。
2002 年 1 月 15 日，三水市政府向浙江国投转让健力宝 75%的股份，作价 3.38 亿元，28 岁的
张海出任集团董事长。
2002 年 5 月，健力宝全新产品"第五季"正式推出。
2002 年 10 月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。
2002 年 11 月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12 月，组建"健力宝足球倶乐部"。
2003 年 3 月，健力宝集团投入 2 亿元推出"爆果汽"等三大系列新产品。
2004 年 8 月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。
2004 年 10 月，台湾统一集团出价 1 亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。
2004 年 11 月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。
2004 年 12 月 7 日，三水区政府出面主导健力宝恢复生产，李经纬以"双规"待罪之身，坐着轮
椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。
2005 年 3 月，张海在广州被刑事拘留。2007 年 2 月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用
资金罪名一审判处其有期徒刑 15 年。
2007 年，台湾统一集团入主健力宝。


【新新观察】

值得检讨的"三水策略"

在 2000 年前后的"国退民进"中，很多地方政府在出售企业的时候，选择了"宁予外客，不予家
人"的策略。其原因有 3 个：一是担心经营层上下联手，难以控制；二是为了避嫌，害怕承担国有
资产流失的责任；三是利益纠缠，难以均衡，索性卖给外来客。健力宝的产权变革便是很典型的一
例。自始至终，三水市政府并没有搞垮健力宝的意图，它试图秉持的也是让企业平稳过渡的原则。
然而在策略的选择上，由于缺乏经验，则出现了很多值得商榷的地方，其摇摆反终成为一家大好企
业被折腾至衰亡险境的原因之一。
.策格一："先天"性不信任创业团队。
对李经纬团队的先天性不信任，是健力宝危机的起点。或许因为有所顾忌等原因，三水市政府
与李经纬从来没有就这种"不信任"进行过坦诚的对话。这种"心照不宣"的内心对抗，渐渐弥漫成了
一股很不正常的氛围，最终影响到了双方的所有决策和举措。
.策略二：过分轻信张海。
三水市政府与张海素昧平生，却在极短的时间内就签订了出售协议，而且跟李经纬毫无商量，
这其中已颇有赌气的成分在内。正如《财经》杂志在后来的调查中所发现的："如此巨额资产出让，
政府一方既未请财务顾问提供中介服务，亦未对买家的资信进行调查。交易过程更是暗箱操作，长
期秘而不宣。"
.策略三：在对大股东的支持上摇摆不定。
在张海被撤职之后，三水区政府的立场摇摆在张海和祝维沙之间，时而倾向前者，时而支持后
者，造成新闻舆论上的疑惑和决策层的分裂、动荡。
.策略四：在战略投资商的引进上优柔寡断。
自张海之后，从商业利益和资源整合的角度来看，让统一集团收购健力宝无疑是比较合适的一
个选择。然而，面对经销商的激烈反弹，三水区政府无法进行理性地说服，畏而退之，丧失了一个
适时拯救健力宝的机会。
.策略五：以小股东身份驱逐大股东。
在"一朝被蛇咬"之后，三水区政府对外来的民间资本再也不信任了。当张海团队与李志达达成
股权转让协议后，三水区政府以 8.9%的小股东强势抵制后者的进入，并不惜动用公权力，查封公
司账户，将李志达一系人马"礼送出境"。此举，在国内舆论界和法律界引起了很大的震动，被指为
无视大股东的权益，在合法性上颇有可议之处。中国政法大学李曙光教授评论说："不论在什么情
况下，政府直接介入都是不合法的，这种介入不仅破坏了第一次交易的合法性，而且使政府主导下
的第二次交易不合法。"
.策略六：难以自圆的"体外循环"。

在驱逐李志达后，为了尽快恢复生产，心急如焚的三水区政府以小股东身份接管健力宝，并且
成立了一家注册资本只有 l00 万元的国有独资贸易公司——公司法人还是三水区的区长，全面承担


企业的销售任务，将营销利润都留存在该公司。这种"体外循环"的方式，很容易让人产生不良联想，
且不利于健力宝的正常运营。
.策略七：对李经纬的处理暧昧不决。

对创业者李经纬的处理很让人不解。在将之排除之后，先以贪污罪名罢免了他的人大代表资格，
并宣布"双规"，然而又迟迟不进入正常的审理程序。而在企业陷入乱局的时候，又请他到工厂"安
慰"人心。在 4 年多的时间里，始终没有在法律层面上给出一个清晰的结论。这种首鼠两端的处理
方式，让法律的严肃性大打折扣。

科龙：一条被刻意猎杀的龙

 
曾经是中国最具成长性的家电公司，
从捶打出第一台电冰箱到"全国销量第一"，
它用了 7 年时间；
从创利 6 亿元到巨亏 36.93 亿元，
它也用了 7 年时间。

经济学家说，科龙的结局是时也，运也，命也。欲哭无泪。


 科龙之兴衰，事关两个男主角：潘宁和顾雏军。
我们即将看到的是，中国家电业最具现代气质、资产质量最好的公司是怎样被肢解和蹂躏的。
尽管过了很多年，我们似乎仍然能清晰地听到一个展翅飞翔中的巨大飞兽自我毁灭的声音——那肌
肉被撕裂的声音，那骨骼被击碎的声音，那翅膀被折断的声音。
那悠长的叹息，至今在时光隧道的深处如幽灵般地徘徊着——
"可惜了，科龙。"

顺德模式：炸平山头建厂房

1984 年，在广东顺德的容桂镇，只有小学四年级化水平的潘宁以零件代模具，用汽水瓶当试
验品，凭借手锤、手锉等简陋工具和万能表等简单测试仪器，在十分简陋的条件下打造出了中国第
一台双门电冰箱。那一天雷雨交加，他独自一人冲进大雨中号啕大哭。
潘宁是容桂镇工交办公室的副主任。当时的广东城镇开办企业成风，其中很多能人都是乡镇基
层干部出身。他们是当地观念最超前的人，更关键的是能够整合各个方面的资源。潘宁造电冰箱，
在技术上靠的是北京雪花电冰箱厂的支持，在资金上则是由镇政府出了 9 万元的试制费。所以，这
家工厂成了"乡镇集体企业"。这一产权归属最终决定了企业家潘宁的悲情命运。这年 10 月，珠江
电冰箱厂成立，电冰箱的品牌是"容声"，潘宁出任厂长。
企业初创时期的艰辛可以想见，那个时候的乡镇企业还颇受人歧视。潘宁到当年北京最著名的
西单商场推销电冰箱，一位科员跷着腿问他："容声是咋回事呀？是啥级别的？"潘宁说："我们是
乡镇企业。"那位科员当即下了逐客令。1986 年，潘宁想请香港影视明星汪明荃代言电冰箱广告。
因为汪明筌是全国人大代表，广告要播出需请示上级，结果报告打上去，如石沉大海。所以，在很
长一段时间里，这则广告只能在地方电视台播出，却上不了中央电视台。
这些身份的歧视和制度性的打压，并没有给科龙造成致命的困扰。就跟当时所有的乡镇企业一
样，潘宁和他的团队反倒增强了竞争的能力。20 世纪 80 年代中后期，中国知名的电冰箱企业都是
靠引进生产线而起步的。与潘宁同年创业的张瑞敏就是靠跑部委，引进了最后一条"指标内"的德国
利渤海尔电冰箱生产线，才把一家濒临破产的小工厂救活的。最夸张的是，有 9 家企业向意大利梅
洛尼公司引进了同一型号的阿里斯顿电冰箱生产线。在那几年，国内先后引进了 79 条电冰箱生产
线，从而引发了一场电冰箱大战。在这些电冰箱工厂中，珠江电冰箱厂是身份最为低微的一家，然
而其却靠新颖的款式、上乘的质量以及灵活的营销而崭露头角。潘宁尽管不是专家出身，却被质量
和技术进步为生命。他请汪明莶代言广告，策划人员苦思了一大堆花哨的广告词，最后他圈定的却
是最平白的一句："容声容声，质量的保证。"
到 1989 年前后，珠江电冰箱厂的装备和规模已经不逊色于国有企业。这年冬天，《经济日报》
记者在对珠江电冰箱厂的访问记中惊讶地写道："这家位于顺德容桂镇的乡镇企业拥有固定资产
8000 万元，进口设备占 45%，许多大中型国有企业都不具备如此好的条件。该厂的原则是：谁的
最好就买谁的。整条生产线长达 6 公里，全由欧美、日本最好的设备配套组成，这又是许多大中型
企业望尘莫及的。"在珠江三角洲一带，容声电冰箱成为最知名的家电品牌，在全国市场上，则形
成了"北海尔、南容声"的双雄格局。


在公司初创期，一个非常重要的事实是，珠江电冰箱厂的发展壮大与顺德地方政府的全力扶持
是分不开的。
当时的华南地区，领改革开放的风气之先，地方政府对乡镇企业的扶持不遗余力，因此，带来
了"镇镇点火、村村冒烟"的繁荣景象。在所有市镇中，顺德、中山、东莞、南海因经济最为活跃而
被称为"广东四小虎"。顺德位居四小虎之首，其对科龙的全力扶持堪称典范。有个例子一直被人津
津乐道：20 世纪 90 年代初期，潘宁要扩建厂区，但是容桂镇上已无地可征，镇领导摊开地图，仔
细盘算，最后决定炸掉镇内的一座小山，将之夷为平地，让潘宁建车间。有记者对此感慨不已："
若其它地方政府都这样替企业着想，哪有经济发展不起来的道理？"于是，他的报道用了《可怕的
顺德人》作为标题。
由于政府的开明与倾力支持，当时的顺德的确非常"可怕"：全国家电产量的 1/3 在广东，而顺
德就占了"半壁江山"，它是全国最大的电冰箱、空调、热水器和消毒碗柜的生产基地，还是全球最
大的电风扇、微波炉和电饭煲的制造中心，容声、美的、万家乐和格兰仕并称"中国家电四朵金花"。
在这一年评选的全国 10 大乡镇企业中，顺德竟赫然占去 5 席。
地方政府的全力支持成就了顺德企业群，而与此相关联的则是，政府也在企业的经营决策中扮
演了十分重要而强势的角色——个耐人寻味的细节是，珠江三角洲一带的不少企业家在创业时都具
有半官半商的身份：潘宁是顺德容桂镇工交办副主任；创办了全球最大微波炉企业格兰仕的梁庆德
在创业前是顺德桂州镇的工交办副主任；乐百氏的何伯权创业前则是中山小榄镇的团委书记。
1992 年 1 月底，正在广东等地视察的邓小平专程到珠江电冰箱厂视察。这家国内最大的电冰
箱制造工厂装备了全世界最先进的生产线。站在宽敞而现代化的车间里，邓小平显得非常惊奇。他
问："这是什么类型的企业？"随行同志回答说："如果按行政级别算，只是个股级；如果按经济效
益和规模算，恐怕也是个兵团级了。"邓小平在厂区参观时，感慨万千地连问了 3 次："这是乡镇企
业吗？"也是在这个过程中，邓小平提出了那句日后闻名全国的邓氏格言："发展才是硬道理。"
在邓小平离开该厂后不久，北京有关机构公布了全国家用电器产销排行榜，珠江电冰箱厂荣登
"电冰箱产销量第一"的宝座，并在这个位臵上一直稳稳地坐了 8 年。

潘宁宿命：怎一个"愤"字了得

邓小平的三声感叹，让潘宁名扬天下。此时的他已经年届 60 岁，按惯例已到了退休的年纪，
不过没有人敢公开地提这个敏感问题，连他自己也没有觉得到了该退下来的时候。
除了年龄的敏感外，一个更"提不得"的话题是，企业的产权归属到底有没有明晰化的可能。珠
江电冰箱厂尽管由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府。潘宁当时的处境十分尴尬，珠江电冰箱厂
日渐发展壮大，而经营团队则无任何股权，潘宁多次或明或暗地提出，希望镇政府能够在这方面给
予考虑，可是得到的答复都含糊其辞。另一个让他头痛的事情是，容声电冰箱畅销国内后，由于这
个品牌的所有权归镇政府所有，一些镇属企业便也乘机用这个牌子生产其它的小家电，严重地干扰
和影响了珠江电冰箱厂的声誉，而对此潘宁竟无可奈何。
于是在 1994 年，潘宁决定另辟蹊径。他将企业变身为科龙集团，宣布新创科龙品牌，进军空
调行业。在他的谋划中，科龙品牌归企业所有，由此可逐渐摆脱政府的强控。他的这种"独立倾向"
当然引起了镇政府的注意。也就是从这时起，潘宁和企业的命运变得十分微妙起来。


1996 年，科龙电器在香港联合交易所上市，融资 12 亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇
企业。潘宁雄心万丈地四处攻城略地，先后在辽宁营口和四川成都建立了两个生产基地，这样可以
大大降低物流运输的成本。一个尤为重要的决策是，他宣布将投资 10 亿元人民币在日本神户建立
科龙的技术中心。当时的现状是，中国的电冰箱企业靠"价格割喉战"迅速地击败了早先在中国市场
上靠品牌优势而获得先机的跨国企业。但是潘宁知道，要稳固本土企业的市场战果，还必须拥有核
心的技术开发能力。当时所有的国产家电企业，其实都还是一些装配工厂，其核心部件仍然需要从
国外引进。全球电冰箱的核心技术都被日本东芝、三洋及松下等公司所掌控，所以将技术开发的前
沿延伸到日本本土去，是一项成本很高却将有奇效的战略。在一次高层会议上，潘宁很激动地说：
"如果不能在有生之年装出一台百分百的中国电冰箱，我们这代电冰箱人愧对后人。"
可惜的是，潘宁的这种"决战思维"在他退出后竟成绝响，以至于到 10 年后，中国电冰箱产业
的核心技术空心化局面仍然没有得到根本改善。
1997 年，科龙实现营业收人 34 亿元，利润 6.6 亿元，获香港《亚洲货币》杂志评选的"中国最
佳管理公司"和"中国最佳投资者关系"殊荣，俨然是中国制冷业乃至家电业的希望之星。然而，也
是从这时开始，地方政府对科龙的掌控变得直接起来。这家品牌显赫、效益绝佳的企业成了政府官
员凋控地方资源的一个最佳工具。1998 年中期，为了延伸产业链，潘宁谋划在科龙空凋项目上增
大投资。当项目报到镇政府的时候，他却等到了一个十分意外的决定：政府希望科龙收购同镇的华
宝空调。
华宝空调的兴衰是另一个版本的"顺德故事"。
华宝空调厂是国内第一家生产分体式空调的企业，在广东空调行业中第一家取得 ISO9001 质
量体系认证。1993 年，华宝空调销售额达 18 亿元，产销量名列全国第一。这年的 11 月底，在经
营层毫不知晓的情况下，华宝的国有资产控股方顺德市投资控股总公司突然决定将 60%的产权出
售给香港翁氏家族控制的蚬壳公司。当时华宝的总资产达 18 亿元，而蚬壳公司的资产不足 5 亿港
元，它只用了 1000 万元的价格就获得了控制权。由于交易过于"秘密"，引起经营层的强烈反对，
创办华宝的董事长当即辞职，其它高管对香港方持强烈的抵触态度，企业经营陷入一片混乱局面。
到 1994 年 11 月，蚬壳公司见对立状况缓解无望，便以"空调巿场不景气，宏观调控使销售款回收
周期加长，空调生产竞争对手增多"为由主动放弃了股权。港方提出，他们已经在华宝"连本带利投
入资金 14.2 亿元"，他们愿意"承担 1 亿元的损失"，其它的款项则要顺德和华宝方面全数归还。很
显然，这是一笔让顺德方面很感窝火的交易，不但付出 10 多亿元的赔偿金，还弄得华宝元气大伤，
其市场份额被后起的珠海格力空调等抢去大半。在某些政府官员眼里，此时的华宝已成了一个尾大
不掉的麻烦企业。因此，当潘宁提出新上空调项目的时候，便有人提出将华宝空调划归科龙，以此
打造出一个"空调航母"。
潘宁对陷人困境、内部矛盾重重的华宝颇为忌惮。在他看来，与其改造一个结构落后的"老房
子"，还不如在一片空地上盖一个"新房子"。而政府方面则当然希望他能够挑起这副"重担"。为此，
市长承诺，并购后可以"拨给"科龙一个上市指标，允许它在深圳证券交易所上市。在权力的高压和
上市指标的诱惑下，潘宁选择了妥协。就这样，1998 年 10 月，科龙和华宝宣布联合，这是当时国
内家电行业规模最大的一次企业联合。

科龙、华宝合并看上去做成了一艘"大船"，但是实际上这两家企业从来就没有真正融为一体，
仅从品牌经营而言，科龙决没有能力同时做好两只不同品性的空调品牌。因此，华宝之被弃是预料
中的事情。而一个让人更感担忧的事情是，随着科龙规模的扩大，政府对之的控制变得越来越直接。
1998 年 12 月，就在科龙宣布收购华宝空调 2 个月后，在没有任何预兆的情况下，科龙集团突然发


布公告，潘宁辞去公司总裁职务。第二年 4 月，潘宁卸任董事长，他的所有职务都将由多年的副手
王国端担当。
根据很多当事人的回忆，潘宁对此毫无思想准备。在整个 1998 年，他一直在全国各地考察，
他想收购成都一家军工厂的车间，将之改建成电冰箱生产线，还到河北等省份洽谈建设北方生产基
地的事宜。据这段时间与潘宁有过数面之缘的北京大学周其仁教授观察，"潘宁下岗，其实他对此
没有做好准备，在过去的 1 年多里，他一直在四处奔波"。
潘宁几乎没有对外界做任何解释，他迅速做出了移民加拿大的决定。为表示自己的彻底隐退，
他与科龙约法三章："不保留办公室，不拿科龙一分钱退休金，不要科龙一股股份。"他对媒体记者
发表的最后一段讲话是："现在退下来，我觉得非常的荣幸。因为好多知名的企业家，有的升了官，
有的没有后续力，还有的犯了错误，极个别的上了刑场。像我这样干到 65 岁的企业家，屈指可数。
我光荣退休，确实好荣幸。"他对外宣称有 6 个"退休计划"：学打高尔夫，学摄影，学开车，学太
极拳，读点近代史，陪太太外游。一位科龙旧部曾记录一个细节：老潘临别科龙时，曾"口占一绝"
留赠部下作纪念："服务乡企数十年，纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业，寄语同人掌霸鞭。"（华
南企业家似乎有临别赋诗的喜好。1993 年，华宝创办人黎钢在职时也曾赋诗一首，曰："两手空空
进顺徳，几多风雨几艰？社会压力何所惧，三起三落三抽根；兄弟同心最可贵，各界支持志更对；
九年搏成华宝业，十八亿元齐奉公。改革大潮巨浪翻，企业转制易股东；激流勇退是时候，难舍手
足情义真。告别宦海一身轻，并非丧志作寓翁；茫茫商海总有路，再踏征途显神通！"其意苍茫，
其情曲折，与潘宁可有一比。）有人指出，诗中的"愤争先"一句有点别扭，是不是"奋争先"或"纷争
先"的笔误。潘宁肃然地说，就是这个"愤"，发愤图强的愤，悲愤的愤。
潘宁离开科龙后，尽管日后风波不断，他却再也没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。
每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然出境，几乎与科龙旧人再无往来。

科龙革命：名不符实的革命

潘宁之后的科龙，进入了一个整肃期，自称为"科龙革命"。
这是一个激进宏大而又寓意不清晰的定义。它是一场怎样的革命？革命的对象是谁？要达到怎
样的革命目标？没有人说得清楚。真相也许是，后继者为了填补创业者潘宁走后留下的巨大的信念
空白，不得不用这种看上去很激进的方式来凝聚人心和激发市场信心。"革命"是一个有血腥气息的
字眼，除非公司身处难以逆转的险境，百般无奈之下或可用霹雳手段一试。对于科龙这样正处在效
益高峰期的企业而言，因人事之地震而突施这种非常规的战略，其最终的结果只能是，这场革命几
乎革掉了科龙自己的命。
从表面上看，王国端任内的"科龙革层面的任务。
—是以"组织转型"为名义的人员整肃。2000 年 3—4 月间，科龙完成了涉及面达 2000 人的管
理层人调整，部门减少 40%，压缩人员 35%，车间主任以上干部全部通过竞聘上岗，378 人竞聘
245 个岗位。王国端对科龙"人员和观念都已老化"非常警惕。他先后将 4 名副总裁级的创业元老一
一劝退，同时又引进了知名的营销人士屈云波出任营销副总裁，国际咨询公司罗兰.贝格中国区总
经理宋新宇出任战略总监。随着一批"空降兵"的到来，以及内部高层人员的清洗，科龙领导团队的
面孔顿时焕然一新。


二是改变潘宁"高投入、高利润、高收入、髙发展"的四高战略，转而为"消化、断奶"的保守型
策略。潘宁在新技术、新模具、新配件等的引进上从来大手大脚，不遗余力，这使得科龙始终在品
质和质量上处在国内行业的前列，也因此培养出一种超越众人的现代气质。当然在这个过程中，也
存在引进浪费、维修折旧成本过高等问题。后继者认为，中国家电业已经进入微利年代，想靠高举
高打而获得暴利已经不现实了，因此必须精打细算，通过内部机制的优化来保证可持续的效益。于
是体现在决策上，就是大幅度削减新模具引进，放弃建设海外科研基地，要，求集团内部的配件公
司都独立核算，自己"找食"。
对于任何一家大公司的战略调整得正确与否，在一开始很难进行判断，甚至在事后都没有办法
进行"复盘重演"。战略之优劣，仅仅在于是否适合及执行是否坚决。王国端推行的改革其实很难用
"革命"来形容，他好像看到了潘宁式经营巳经不能让科龙继续奔驰在高速成长的道路上，因此才试
图用自己的方式来进行拯救，但其执行效果不尽如人意。被媒体和科龙自己炒作得光芒四射的"科
龙革命"，似乎只是为了掩盖辞退潘宁后可能造成的种种反弹效应。而另一个更让人惊心的事实则
是，在"革命"的名义下，科龙的资产状况突然发生恶化。
2000 年 6 月，上任仅仅一年半的王国端出人总料地辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。
在开放之风颇盛的华南地区，由镇政府正职宫员转任辖内最大企业总裁，此前并无先例。其人事更
迭引起一片惊呼。或许也是从这种非同寻常的举动中，媒体嗅出了科龙事件的化剧性。
徐铁峰继续高举"科龙革命"的旗臶，他看上去花了很大精力想重树"科龙文化"和"科龙企业精
神"。然而，12 月，"科龙电器"公告预亏，第二年的 4 月年报公布，科龙亏损 6.78 亿元。
对于这家已经 8 年稳居中国电冰箱行业老大的明星公司而言，巨额亏损无疑是向市场投掷了一
颗巨型炸弹，公众对此的反应几乎可以用"骇人听闻"来形容。让人难以理解的是，在过去的两年里，
尽管潘宁退休造成了一定的动荡，尽管王国端式的"革命"虎头蛇尾，但是，科龙产品在市场上的表
现仍然抢眼，这些"家院子里的风波"并没有波及消费者对品牌的认同。因此，科龙亏损成了一个云
雾缠绕的大谜。
根据公幵的解释，科龙亏损是由于经营不善造成的。可是，从 1997 年开始，枓龙的赢利能力
每年都保持在 6 亿元以上。1999 年，净利润为 6.3 亿元，电冰箱产量达到创纪录的 265 万台，实现
销总额 58 亿元，公司连续第三年荣获"中国最佳管理公司"和"中国最佳投资者关系"殊荣，在 11 月，
科龙还被《福布斯》杂志选入全球 20 家最佳中小企业排行榜。这样的公司怎么会在来年竟凋头亏
掉将近 7 亿元，一来一去将近 14 亿元反差如何说得清楚？况且，科龙公司的电冰箱毛利率之高是
业内众所周知的事实，由彩电起家后来投资电冰箱业的海信集团总裁周厚健曾经算过一笔账，海信
电冰箱的毛利率为 7.73%，而科龙电冰箱的毛利率却高达 29.17%。造成这种髙利润现象的原因，
一是潘宁所坚持的高品牌、高价格战略，二是科龙所形成的庞大的制造规模效应。
从财务的角度分析，科龙亏损有 3 种可能性：
——市场突发重大恶性事件，销售急剧萎缩，因运营成本过大，造成巨额亏空。事实上，这种
状况在当时并没有发生。
——应收款过大，巨大的呆坏账，形成财务黑洞。曾全面主管科龙营销的屈云波披露说："2000
年我上任时，科龙拖欠广告费 2 亿多元。我来之前，科龙的最高应收账款是 12 个亿，我刚上任时
是七八个亿。而到我 2001 年底离去时，广吿费只剩下几千万元了，账面上还有 2 个亿的应收账款，
应在正常之内。"如果屈云波所言可信，也就是说，尽管在 2000 年前后公司的应收款项惊人，却最
终并没有形成坏账。


——大股东有转移资产的嫌疑。在潘宁创建科龙品牌之后，其上面一直存在着一个"容声集团"，
它是科龙电器的大股东，受政府委托管理集体资产。尽管科龙先后在香港和深圳上市，成为一家公
众公司，但是真正握有资产权的"容声集团"则始终隐身其后。曾经进入过科龙董事会的屈云波在离
开后一直三缄其口，对他坚决辞职的真正原因秘而不宣。一直到 2005 年 8 月，他才在接受《经济
观察报》记者采访时，言辞闪烁地说："由头一年赚 7 个亿（实际上是 6.3 亿元）到第二年亏 7 个
亿（实际是 6.78 亿元），这引起大家很大的关注，一来一回可是 14 个亿啊。除非是特殊情况，要
不就是在专门制造亏损。"他还说："我可以把亏损这种坏事变成好事，把领导层的不断更换这种坏
事变成好事，但我没有能力把偷钱这种坏事变成好事。"
科龙与大股东之间的资产状况究竟如何，外界尽管存在种种猜测，但是从来没有得到过清晰的
交待。有专家大胆推测：到 2001 年底，科龙电器已经被彻底地"掏空"或"消耗而空"。它成了一头
看上去很庞大，实际上已经徒有其表的巨兽。它的拥有者们开始考虑寻找下家。
这时候，一个梦想家闯进了舞台。

格林柯尔：抢食腐尸的兀鹰

顾雏军与科龙的渊源始于 1989 年。
3 月，当时国内最有影响力的经济类报纸、新华社旗下的《经济参考报》在头版头条刊发一条
新闻称：一个刚刚 30 岁、名叫顾雏军的青年科学家发明了"顾氏循环热力理论及技术"。据称该技
术应用于电冰箱和小型空调可以节能 20%—40%，而且不用氟利昂。报纸对他的技术称羡不已，还
配发了一条很吸引眼球的评论——《快抢财神顾雏军》。
一向对新技术如饥似渴的潘宁看到这篇报道后，专门剪下报纸，让部下去认真了解一下。一个
月后，部下汇报，说这个顾雏军年轻气盛，自称已有 100 多家国外的电冰箱公司在跟他接触，并且
不太愿意把技术转让给国内的电冰箱公司。而且据了解，他的这项技术好像也没有报上说的那么成
熟。这件事情就这样不了了之。谁也没有料到，12 年后，这位"财神"科学家会以极其暧昧的方式
入主科龙，并最终将科龙送上了衰落的不归路。
我们先来交待顾雏军入主科龙前的闯荡历程。他出生在江苏泰县一个叫仓场的小村里，早年就
读江苏工学院内燃机专业，后来考上了天津大学的热力学研究生。这是一个性格倔强而又无比自傲
的人。有一次，他跟师弟谈及其导师，竟然说："我搞的东西，他能懂一半就不错了。"30 岁那年，
他"发明"了一套热力循环理论，直接命名为"顾氏理论"，其好名之迫切可以想见。他的新技术虽然
受到媒体的追捧，但是却不被同业看好，连其导师都公开撰文说他搞的是"伪理论"。因为找不到合
适的买家，顾雏军就下海创办了一家注册资金为 10 万元的小公司，专门推销他的节能技术。1991
年中国家电消费热初起，他在惠州办了一家空调厂，生产小康牌空调，广告上自称是"目前世界上
耗电最省的家用空调器"。那时正赶上"空调热"，顾雏军生产的空调成本低、价格也低，每台基本
能赚 1000 元，办厂的第二年，产量达到了 6 万台。3 年下来，他赚到了将近 1 亿元的钱。可惜到
了 1994 年，惠州巿技术监督局认定小康空调产品质量不合格，硬是把厂子给査封了。顾雏军一怒
之下，状告惠州市技术监督局。他后来回忆说："1996 年以前，我的人生几乎就是在跟世界斗气。
"

兵败惠州后，顾雏军当即北上，在天津经济技术开发区新建了一家无氟制冷剂工厂，名字是"
格林柯尔"。便在那几年，人们逐渐认识到电冰箱和空凋器所使用的氟利昂对态大气臭氧层有很大


的破坏性。于是，无氟家电成了一个被追捧的新概念，一些省份还时髦地提出了加快无氟化进程的
口号，顾雏军的技术及工厂恰好赶到了这个节点上。1998 年顾雏军时来运转，格林柯尔制冷剂被
国家环保总局批准为环保实用技术推荐产品，海南、湖北及天津等省市还把他的产品作为无氟首代
品。2000 年格林柯尔在香港创业板上市，融资 5.46 亿元，在招股书上，一位王姓董事是刚刚退休
的国家环保总局副局长。
顾雏军这段聚集财富的经历尽管曲折，却并不模糊。可是，他却偏偏要完全地改写。根据他自
己的描述，1989 年后他就受英国合作伙伴——他始终不肯披露公司名称——的邀请，赴英国创办
格林柯尔，然后又去华尔街历练过投资银行业务，并在 10 年时间里，先后在全球各地创办了 9 家
公司。格林柯尔制冷剂是国际制冷市场上最贵的产品，占有 25%的欧洲巿场、10%的北美巿场和
50%的亚洲市场，这为顾雏军带来了巨额的财富。他因此常说："不要问我钱从哪里来的，我的钱
有国际背景。"
在一个互联网已经把世界都碾平了的年代，顾雏军要把一个没有发生过的故事说圆，实在是一
件很不容易的事情。他拒绝提供哪怕一个这段经历的见证人，更有熟识者透露过一个细节，此人英
语口语无法达到与人沟通的水平。顾雏军令人怀疑的商业活动，除了他的 10 年"海外经历"外，还
有格林柯尔的业缋。上市第一年，格林柯尔就宣布实现利润 2.69 亿元，营业收入在过去 3 年里增
长了 3300 倍，名列香港创业板赢利第一。在 2001 年的年报中，公司宣布实现营业收入 5.16 亿元，
毛利 4.1 亿元，净利润 3.4 亿元。以严谨的财务分析着称的《财经》杂志直称，"其收入简直是一个
无法达到的数字"。《21 世纪经济报道》则报料，格林柯尔的所谓业绩来自大量的虚假合同，"它的
故事的核心就是到处签虚假订单，假订单多得可以用麻袋装"。
就是这么一个缠绕着众多灰色光环的企业家走进了另一个笼罩在灰色大雾中的科龙。
2001 年 10 月 31 日，全国各大媒体的财经记者在毫无预兆的情形下得到一条消息：一家名不
见经传的格林柯尔公司成为制冷家电龙头企业科龙的第一大股东。前者以 5.6 亿元收购科龙电器
20.6%的股权（后来这个收购价降低为 3.48 亿元）。在新闻发布会上，容桂镇镇长解释说："作为政
府，对企业最好的结果应该是零持股，零负债，应该退出企业，只信守自己宏观控制的职责即可。
"之所以会选择格林柯尔，是因为"看好其高科技核心技术、跨国经营网络、人才与市场优势"。
这些很冠冕堂皇的理由显然无法满足记者们的好奇心，甚至不足以解开任何一个疑问：科龙为
什么要出售？为什么是定向的出售？为什么选择格林柯尔？为什么是那么低廉的价格？总而言之，
这些年来科龙到底怎么了？
从后来发生的事实来看，科龙到底是怎么回事，其实连收购者顾雏军自己都没有弄清楚。
顾雏军是如何与容桂镇接上线的，一直是个谜。顾雏军的团队里颇有一些人脉关系深厚的下海
官员，其中一位曾任农业部国际合作司司长。他们应该是主要的促成者。《顾雏军调査》的作者陈
磊引用一位曾任科龙电器董事会秘书的知情人的话，顾雏军与政府谈判的重要筹码，正是科龙电器
与母公司容声集团之间藏于账面之下的大量关联交易，"顾雏军向政府表示，如果让他收购，容声
集团欠科龙的钱，就可以不用还了"。
全中国的财经记者及关心科龙风波的人们，都认为这个来历不明的顾雏军，不知道用了什么手
段抢走了一块大金砖。甚至连顾雏军自己，在一开始大概都是这么窃喜着的。

他后来详细地回忆了收购科龙前后的情形："2001 年 9 月 27 日签约的时侯，我们只知道可能
亏损 1 个亿，到 11 月底，告诉我们亏损可能超过 6 亿元，当时我们大吃一惊，而签的协议已经公
告。这种情况下，我们回去开了一个会，最后得出的结论是，科龙的成本控制是有大问题的，如果


做得很严格，赢利是有可能的。我 2002 年 1 月进入科龙，3 月份的时候审计报告出来，科龙竟亏
损 15 亿元，开始报告是 18 亿元，我们担心那么大的亏损会让债权银行失去信心，就通过并购（实
际上也就是通过一些财务处理手段。顾雏军在这方面的娴熟运作及肆无忌惮，为日后的倾覆埋下了
祸根。）收回了 3 个亿。大概有半年到 8 个月的时间银行对科龙都是只收不贷。"
在顾雏军接手后的 2002 年 4 月，科龙电器按惯例公布年报，尽管市场对其业绩表现不抱幻想，
可是听到的数据还是让人从凳子上跳了起来：在上年度亏损 6 亿多元的基础上，公司年度继续报亏
15.55 亿元，两年连续亏掉 22 亿元，创下了当年中国家电上市公司之最。
分析其年报，可以发现亏损的构成为：对容声集团 8 亿元欠款计提了 1.72 亿元的巨额坏账准
备，大量增加了其它坏账准备及固定资产折旧及减值准备，预提 1.6 亿元巨额广告费用等等；而科
龙电器的经营费用、管理费用竟然高达 21.17 亿元，比上年度暴涨 5.68 亿元，差不多占到其主营业
务收入的—半。以上所有费用支出，要么与公司的产销营业收入关系不大，要么夸张到了让人吃惊
的地步，基本上是一次吃干榨尽、外科手术般的财务处理。日后，香港科技大学郎咸平教授在评论
此次科龙报亏时，直接指斥其为"洗个大澡"。
由这些数据和回忆，可以得出一个结论：顾雏军得到的科龙是一具已经被掏空的虚弱躯体，而
他本人在进入之前，对财务状况的恶劣程度并没有得到准确的讯息。

顾氏新政：一块钱里有我两毛

从来没有一个企业家像顾雏军这样，在如此浓烈而难以化解的怀疑眼光中负重前行。他的任何
行为都要被打上问号，他的每个言辞都要被猜测用意，他的所有数据都被看成是不可靠的。在很大
程度上，人们将自己对潘宁的同情和对科龙的惋惜之情都"异化"成了对顾雏军的排斥与仇恨。他在
各类媒体上得到了一连串尴尬的称号："寡助者"、"越界者"、"职业说谎家"、"强盗男爵"、"超级掮
客"等等等等。有一次，顾雏军委屈地说："我是企业界的孙志刚。"
（孙志刚事件：2003 年 3 月 17 日晚，27 岁的湖北青年孙志刚途遇广州天河区黄村街派出所民
警检査身份证，因未带身份证，被作为"三无人员"送进收容遣送站。20 日凌晨，孙志刚遭同房的 8
名被收治人员两度轮番殴打，于当日上午死亡。4 月，媒体报道并讨论孙志刚惨死事件。8 月，国
务院废止收容遣送办法。）
在转型斯的中国，很多企业家在创业初期的原始积累阶段都有过不可告人的秘密，它们如噩梦
般地潜藏在那里，随时都有可能被可怕地引爆。对这段原罪经历的反思、忏悔与洗刷，考验着企业
家们的智慧。顾雏军用的方式也许是最"笨拙"的一种，面对媒体的种种质疑，他总是采用激烈对抗
和不予解释的方式。在回答钱的来历的时候，他不耐烦地说："钱不是问题，只要有好的项目，我
会毫不犹豫地买下来。"这种很"江湖式"的应答，只能让人产生更大的疑惑和反感，这让他在丧失
了基本信用的情况下走到了人们视线的中央。
其实，顾雏军在科龙一役中损失惨重。为了筹资购股，他减持 8000 万股格林柯尔股票，套现
2.48 亿港元。在宣布收购科龙 1 个月后，《财经》发表新闻调查《细探格林柯尔》，指出公司惊人业
绩的多处重大疑点，当日公司股票应声大跌，1 个月内股价跌幅逾 60%，巿值蒸发 20 亿港元，顾
雏军身价损失超过 13 亿元。从这个意义上而言，他收购科龙的成本远远大于 3.48 亿元。因此，在
北京长城饭店的一次记者见面会上，他不无沮丧地说："有人说我一战成名，但是我成名的代价太
大了。3 天之内损失了 13 个亿，我是今年商界最倒霉的人。"


尽管入主科龙手段暖昧，不过持中而论，顾雏军当家后却展现出他拯救科龙于危难的决心与高
超手段。自潘宁之后，他也许是第二个真正把科龙当成是自己企业的人。
他对科龙的基本判断没有错。尽管这是一家内部已被掏空的企业，但是销售网络依然健全，品
牌形象仍无大损，其在制冷行业的技术领先地位还没有丧失。所以，只要进行严格的成本控制和优
化管理，它还是一个可救之局。于是，进入科龙后，他迅速展开了"顾氏新政"。
他先是在成本控制上下猛药。他常挂在嘴边的一句话是："花科龙的一块钱，里面有我顾雏军
的两毛。"经过前面这些折腾，科龙的内部管理已乱成一团，管理失效、内贼牟利的现象比比皆是。
顾雏军铁面行事，重整秩序。他先将财务统了起来，然后对科室部门进行撤并，在部件采购等容易
产生腐败的环节上实行透明化。这些措施一实施，半年采购 5000 万元的部件成本就比以前节省了
1000 万元。他还大砍行政和营销预算。据《红黑科龙》一书作者何志毛记录，徐铁峰时期，副总
裁以上坐的都是奔驰车，每年每车的维修费近 20 万元。顾雏军入主科龙半年后，同类车辆的维修
费同比下降了 70%，而营销部门的营销费用则比以前下降了 30%。在生产一线，他大力推行"价值
工程"，对产品的功能和性能进行全面剖析，剔除过剩功能，从而合理节约原材料或加工成本。有
一款 F 型电冰箱产品，经他重新规划流程，每台成本就下降了 70—80 元。在公司中高层会议上，
他说："我来了，能够毫不留情地处理问题。要么你能降低成本，要么你下课。过去有人打招呼，
你不能不给面子，现在连打招呼的人都没有了。"他还半开玩笑半认真地对跟随他进入科龙的干部
说："你们一定得搞好，否则，我跳楼之前，得先把你们推下去。"
顾雏军的效率之高让人吃惊。在到任的第三个月，他就推出了两款新产品：分立循环电冰箱和
制冷高效电冰箱，其广告口号颇似当年他做小康空调时的耸动性语言——"全球电冰箱划时代技术
"，他声称采用了格林柯尔制冷剂的新电冰箱在能效比上大大超过了全球公认的日本节能电冰箱。
同时，他将旗下的华宝空调全面拉低价格，降幅高达 40%，以价格战的姿态重新卷入激战中的市
场。电冰箱、空调原本就属同一营销渠道，靠高科技概念拉抬科龙电冰箱、用超级低价的华宝空调
刺激经销商，这显然是一种非常高明的整合策略，一拉一冲立见成效，一度委靡的科龙产品重新回
到市场主流行列。
在他的强势领导下，大批科龙旧臣纷纷离去，而企业运营则日渐正常化。从他正式上任的 2002
年 3 月起，半年之内，科龙内部设臵从 11 个部门缩编为 7 个，科室从 34 个变为 22 个，査出内部
违规款项 2.6 亿元，空调成本下降了 25.3%，电冰箱成本下降了 40.6%。也是在这半年里，顾雏军
头发白了一半，看上去比实际年龄几乎老了 10 岁。2003 年度中报披露，科龙电器赢利 1.12 亿元，
一举扭转了几年来亏损的局面。
顾雏军出事之后，有很多媒体记者接触科龙人员，尽管他们对此人褒不一，但是几乎所有的人
都对他在成本控制及铁腕管理上的用心颇为认同。

造系运动：并购催生霸王梦

在顾雏军入狱之后，很多人一直在猜测他收购科龙的动机，试图从一些蛛丝马迹中论证他的阴
谋。

当一个企业家开始一项重大投资决策的时候，影响他作出决定的因素往往是多元的，有战略理
性的决断，有逐利的冲动，有迎接挑战的激情，也有如火欲望的驱使。当顾雏军收购科龙的时候，


他也许并没有很清晰的进退规划，他只是直觉地认为这是一块被低估了的"蛋糕"，或者，仅仅是经
营科龙这样的明星大公司已足以满足这个极端自负者的虚荣心。
他入主科龙后的种种行为表明，他渐渐地喜欢上了这家公司。在中国商业界一直寂寂无名的他
很快找到了领导一家大公司的领袖感觉。有一次，他很感慨地说："有了科龙，我可以与伊莱克斯
的老板平起平坐。没有科龙的格林柯尔，是一个没有灵魂的系统；没有科龙的顾雏军，就只是一个
三流企业家了。"在接受《中国企业家》记者采访时，他说："如果我有一天老了，走到街上有人说，
这个老头是做电冰箱的，他对中国电冰箱产业还是做了些贡献的，那我就没有白做。"
这番话颇为煽情，当他说出来的时候，一定也被自己感动了。然而，言犹在耳却很快被风吹散，
他没有专心地成为一个做电冰筘的人，欲望——一种说不清道不明的内心之魔——让他很快踏上了
另外一条冒险之路。
观察 20 多年来的中国企业败局，可以发现，很多企业的崩塌都不出意外地与两个因素有关，
一是违背了基本的商业规律，二是企业家个人欲望的膨胀。顾雏军得手科龙，本来就因一些特殊而
不正常的机缘——如果潘宁不出局，哪有后来的这番乱世局面？他动用的又是非常之手段，基本上
也违背了正常的商业逻辑及超出了他的资本能力，然而又由于特别的原因以及命运的偏爱眷顾，他
仅用一年多时间就将科龙拉出了亏损的泥潭——他要感激的是，当年潘宁打下的江山底子实在殷
实，科龙即使被大把掏空，仍然能阵脚不乱，仅仅"晕厥"片刻，稍事重整便乂恢复了元气——其前
后始末简直算是一起百中有一的"异常事件"。顾雏军如果老老实实做科龙，数年之内或可证明自己，
赢得尊重，也许连他在格林柯尔时期的种种灰色记录也会被洗白或被人们淡忘，毕竟这是一个以成
败论英雄、很多罪恶都会被财富的光芒掩盖的商业年代。可是，就在这样的时刻，过于膨胀的欲望
重新控制了顾雏军。
就在科龙立足未稳之际，顾雏军便把手伸向了江西。2002 年 5 月，他宣布将在南昌投资 3.6
亿美元建造占地 2500 亩的格林柯尔科技工业园。信息一发布，不但没有为他带来喝彩，反而更增
加了人们对他资本投机商的观感。就在当时，托普的宋如华正把招聘 5000 名软件工程师的广告牌
挂遍长三角的高速公路两旁。顾雏军、宋如华两人两相辉映，顿成作秀炒作的标本。3 年之后曝光
出来的事实也正是，顾雏军在南昌实际投资 1 亿元，却从江西两家银行贷走了 4 个亿。5 个月后，
顾雏军宣布以 3 亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂。12 月，又以 1000 万元接手上海上菱电器的两条电
冰箱生产线。
2003 年，是顾雏军职业生涯中短暂而耀眼的一年。科龙电器在他治理下已恢复正常，全年实
现营业收入 61.7 亿元，重新回到家电一线企业的行列。而顾雏军一次接一次进入公众视野的，却
是他近乎疯狂的收购行动。
5 月，他在江苏扬州宣布以 4.18 亿元控股上市公司亚星客车，并将在扬州征地 1095 亩，建造
一个总投资 4 亿美元、年产电冰箱 360 万台的科龙基地。
6 月，他现身安徽合肥，宣布以 2.09 亿元受让美菱电器 20.03%的股份，成为其最大单一股东。
这一新闻轰动全国，它意味着顾雏军在 1 年多时间里竟将中国电冰箱行业"四大家族"中的两大巨头
收入囊中，他手中握有的电冰箱年生产能力已达 800 万台，在全球仅次于伊莱克斯，在中小容量的
电冰铕领域已是独步天下。他宣称："我现在可以说，我能控制全世界 150 升以下的电冰箱。"

他入主美菱，也跟收购科龙一样，充满了灰色气质。后来的事实表明，当时的美菱电器与其母
公司美菱集团有大量的关联债务，其现状十分类似科龙电器与容声集团，顾氏承诺进入后将一切都


"既往不咎"。为了让这起交易显得更有说服力，顾雏军宣称投资 24.9 亿元在合肥建设格林柯尔—
美菱工业园，它成为当年度安徽省最大的招商引资项目。
8 月，科龙宣布收购浙江最大的电冰箱企业杭州西泠电器 70%的股权。秋天，顾雏军突然又频
繁飞赴湖北十堰，洽谈收购上市公司襄阳轴承的事宜。有媒体预先得知，他有可能收购 29.84%的
国有法人股。至此，他的麾下已拥有科龙电器、美菱电器、亚星客车、襄阳轴承 4 家国内上市公司，
赫然构成了一个规模惊人的"格林柯尔系"。
12 月，志得意满的顾雏军当选中央电视台评选的"2003 年中国经济年度人物"。与他同时人选
的有刚刚当上中国首富的网易丁磊、中国加人世贸组织谈判的功臣龙永图以及靠创办"蒙牛"而受人
注目的牛根生等人。在颁奖典礼上，主持人杨平问他："我们知道顾雏军先生想打造制冷王国，现
在这个目标实现了吗？"顾雏军没有思考一秒钟就大声回答道："这个目标基本上已经实现了。"
摄影棚内掌声雷动。顾雏军作为企业家的声誉在这一刻达到了巅峰。
不过，在摄影棚外，媒体的评论却要冷静得多。刚刚创办的上海《东方早报》在评论文章中说：
"43 岁的顾雏军需要证明自己的东西很多：他的钱是从哪里来的？他是一个高明的资本猎手吗？他
有从事实业的耐心和能力吗？在过去的 1 年多时间里，顾雏军先后将科龙、容声、华宝、康拜恩、
美菱等品牌纳入旗下，俨然成为中国家电业继张瑞敏、李东生之后最值得期待的家电大王。他甚至
宣称，我要整合的不仅是电冰箱行业，而是整个制冷产业链。在一次采访中，顾雏军说自己的梦是
成为民营企业中的第三代企业家领袖。显然，他的故事还在路上。"
他的故事真的在路上，而且是在一条布满了荆棘和地雷的路上。

顾郎之争：一场针锋相对的战争

顾雏军的每一起并购对象都是老牌的国有企业，而其谈判过程之诡秘、成交速度之快捷都让外
界充满了种种猜测与想象，而他本人似乎对此毫不掩饰。在一次与记者的交谈中，他十分率性地说：
"国有企业好进入，如果我不要的话，浪费也是浪费了。"
这些言论的发表，一次又一次地刺激着人们的神经。在某种意义上，日后如龙卷风般爆发的灾
难是顾雏军自己发动和酝酿的。
2004 年 8 月，东征西伐的顾雏军又手起刀落连续完成了两起收购行动：他以 1.84 亿元收购了
商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资 15 亿元搞制冷工业基地；然后又收购了上巿公司华意压缩。
这个月的 9 日，香港科技大学郎咸平教授在复旦大学演讲，题为《格林柯尔：在"国退民进"的盛宴
中狂欢》，直指顾雏军使用"七板斧"伎俩，在"国退民进"过程中席卷国家财富。数日内，国内各大
报刊、网站将郎咸平的演讲内容广为刊登，舆论一时沸腾。
正在并购兴头上的顾雏军显然没有意识到来者之大不善。他一贯喜欢用高压和激烈的手段对抗
外界的任何质疑，此次当然也不例外。8 月 13 日，顾雏军向郎咸平发出了严厉的律师函，声称郎
咸平的演讲对其造成了诽谤。郎咸平在 3 天后召开媒体见面会，公布了律师函，声明"绝不会更改
或道歉"，并控诉"强权不能践踏学术"。8 月 17 日，顾雏军向香港高等法院递交了起诉状，以涉嫌
诽谤罪起诉郎咸平。两个相差 3 岁（顾雏军出生于 1959 年，郎咸平出生于 1956 年）、都有着一头
灰白头发、性情都很刚烈的中年男人开始了一场针锋相对的战争。


郎咸平对顾雏军的诸多指责主要集中在两个方面：一是在收购过程中，格林柯尔与原来控股大
股东之间存在关联交易，"收购当年大量拔高各项费用，造成上巿公司巨亏，第二年压低各项费用，
使公司一举扭亏"。在这一条上，郎教授说对了事实骂错了人，顾雏军其实也算是半个受害者，无
非他拿人公司替人消灾，一肚子的有苦难言。二是动用科龙电器强大的现金流来完成各项收购。郎
咸平通过财务计算得出，顾雏军大量挪用科龙的资金进行收购，他利用某些地方急于加快国有企业
退出的思路，将收购与改制打包在一起，仅用 9 亿元资金就换走了价值 136 亿元的国有资产，玩了
一把双方互惠互
利的双赢游戏。
郎咸平由科龙现象得出结论："中国在'国退民进'中出现的问题与当初俄罗斯私有化过程中出现
的问题极为相似，都是利用法制不健全，合法地侵吞国有资产。"此论一出，对顾雏军的质疑很快
升级为传媒界、学术界乃至政界对"国退民进"战略的激烈争论。一时间观点针锋相对，一些学者认
为郎咸平论点偏颇，对中国企业变革的大方向有误读，不够宽容。北京大学张维迎教授还发表演讲，
呼吁舆论环境要"善待企业家，不要把他们妖魔化"同时，也有一些学者则为郎咸平大声叫好，中国
社科院研究员左大培等 10 多人甚至联名发表声明"声援郎咸平"。这场大论战顿时掀起惊涛骇浪，
中国经济界几乎所有重量级的学者都发表了己的观点，护"顾"卫"郎"，鲜明对立，构成近 20 年来
经济理论界规模最大、火药味最浓的一次大论战。
局势突变至此，显然大大出乎顾雏军的预料。在这场风波之中，他和格林柯尔成了双方论战的
"道具"，尴尬无比。任何一位被公众关注的企业家，其成长经历如同一座被很多块大大小小的积木
垒高的塔，哪怕其中有一块是不牢固的，都有可能造成整个积木塔的动摇或倒塌，而顾雏军的经历
中又实在有着太多可疑的、经不起推敲和实证的"积木"，即便在平时巳是摇摇欲坠，又怎么经得起
郎咸平们疾风骤雨般的追打拷问？
10 月 24 日，"风暴眼"中的顾雏军在北京的一次研讨会上露面。他说："我这次是莫名其妙卷进
了不应该由我们企业界讨论的事，再次当了所谓中国经济改革争论的一方，我根本就不想参加这个
争论，也不想讨论这件事。"4 天后，"不想讨论"的顾雏军却再次高调作出了反击。他邀请国务院发
展研究中心企业经济研究所协办，举办了"科龙 20 年发展与中国企业改革路径"的研讨会。会上，
企业经济研究所罕见地为科龙出具了一份验明正身、全面肯定改革经验的报告书。第二天，这个报
告书的摘要以广告的方式被刊登在各大财经媒体的版面上。顾雏军颇有点得意地说："外面很多评
论让我恍若隔世，仿佛又回到了'文化大革命'……现在又是一夜之间，许多经济学家认为我没有问
题。"
从事后的效果看，这次研讨会、报告书及软文广告起到了负面的效应。顾雏军好像越描越黑，
在公众印象中，他显然已经成了侵吞国有资产的符号化人物。就在研讨会召开的同时，国家审计署
悄然进驻科龙电器，展开调査；11 月，深圳证券交易所与香港联合交易所一起进驻科龙总部，对
其财务问题进行集中核査。2005 年 1 月，香港联合交易所以关联交易为名对顾雏军进行公开谴责，
科龙股价应声大跌。

此时的顾雏军兵败如山倒。公众舆论的指斥，终于影响到家电业务在 2004 年的前 9 个月，科
龙还产生了 2 亿元的利润，而第四季度剧烈的销售滑坡把全年业绩再次拉入泥潭。2005 年 4 月，
科龙电器发布预亏公告，称全年亏损约为 6000 万元。5 月，中国证监会以涉嫌违反证券法规为名
正式宣布对科龙电器进行立案调查。公司的正常经营业务顿时乱成一团：所有银行均对科龙全面停
贷，有的甚至直接截留经销商的回款。从 6 月起，全国空调、电冰箱供应商陆续停止对科龙供应原


材料，科龙生产线开始逐步停工。有记者前往科龙顺德基地采访，写道："半年前还热火朝天的车
间突然变得死寂，从空旷的生产线边走过，仿佛嗅到了坟墓的气息。"
这段时间，顾雏军一直在北京四处奔波。他知道溃败已成定局，现在唯一可做的是将科龙尽快
出售，以求全身而退。他先后向长虹、海信等业内同行抛出绣球，不过他又明确地对外表示不会卖
给 TCL 和海尔，因为"他本人不看好这两家企业的发展"，即使身处绝境，此人亦不改张扬无忌、
好指点江山的本性。7 月 29 日，顾雏军突然与所有的部下失去联系，第二天他们被告知，"顾雏军
被佛山市公安人员带走控制起来了"。
声誉扫地的顾雏军回天乏力，身陷囹圄的他，眼睁睁地目睹这些年来处心积虑得来的财产被众
人瓜分。9 月，他在看守所里与青岛海信的代表签署了股权转让协议。这家山东的彩电企业最终以
6.8 亿元的出价意外地成了科龙的新主人。收购合肥美菱是顾雏军继科龙之后最得意的手笔。10 月，
上海的《每日经济新闻》率先披露，老牌彩电企业四川长虹有可能收购格林柯尔手中的美菱电器股
权，这项交易最终在 2006 年春季达成。被顾雏军收入囊中的亚星客车也很快逃离将沉的大船，扬
州市政府迅速冻结了格林柯尔所持的股权，一年后，东南汽车成了新的收购者。所有被顾雏军染指
过的公司中，襄阳轴承也许是受伤最轻的一家。顾雏军被拘留的新闻一传出，襄阳政府就宣布解除
与格林柯尔达成的股权转让协议.该协议一直没有得到中国证监会的正式批复，此时因祸得福。
10 月 26 日，中国证监会对科龙电器的调查结果正式曝光。该报告称："顾雏军等人及'格林柯
尔'系有关公司涉嫌侵占、挪用科龙电器财产累计发生额为 34.85 亿元。"2006 年 1 月，毕马威会计
师事务所对科龙集团的现金流走向进行调查，发现不正常的现金流量累计超过 75 亿元。8 月，一
拖再拖的科龙电器 2005 年的年报终于千呼万唤始出来，这又是一个挑战股东心理极限的数字：高
达 36.93 亿元的巨额亏损，一举刷新了当年度内地上市公司亏损纪录；牵涉 93 宗诉讼官司，数目
之多也创下近年来内地上巿公司涉案之最；公司的净资产则为-10.9 亿元。
就这样，从潘宁"被迫"退休的 1998 年冬天算起，7 年之间乾坤倒转，中国内地效益最好、最
具现代气质的家电企业沦落为一家亏损累累、官司缠身的"烂公司"。
在顾雏军出事后，与潘宁有过交往之谊的北京大学周其仁教授发表评论认为："不是科龙改制
才给了格林柯尔机会，而恰恰是没有及时改制。科龙的主要教训就是潘宁时代没有及时发起并完成
产权改革，否则顾雏军就不会有入主的机会。"他在一篇专栏文章中写道："读科龙的报道，被一个
问题折磨：要是还由创业老总潘宁那一代人领导，科龙至于落到今天这步田地吗？知道历史不容假
设，可忍不住就要那样想……科龙的结局似乎是时也，运也，命也。欲哭无泪。"
周其仁教授给专栏文章起了一个很特别的标题，这是严谨的经济学家们很少采用的语式——
《可惜了，科龙》。

【科龙大事记】

1984 年 10 月，潘宁在十分简陋的条件下打造出中国第一台双门电冰箱，顺德珠江电冰箱厂成
立。
1986 年，潘宁聘请香港影视明星汪明荃代言容声电冰箱广告，是为港台明星代言第一例。
1992 年 1 月底，邓小平视察珠江电冰箱厂。年底，珠江电冰箱厂荣登全国电冰箱产销量第一
的宝座，在这个位臵上，它一直稳稳地坐了 8 年。


1994 年，珠江电冰箱厂改组成科龙集团，新创科龙品牌。
1996 年，科龙电器在香港联合交易所上市，融资 12 亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇
企业。
1997 年，科龙实现营业收入 34 亿元，利润 6.6 亿元，获香港《亚洲货币》杂志评选的"中国最
佳管理公司"和"中国最佳投资者关系"殊荣。
1998 年 10 月，科龙和华宝集团宣布联合，这是当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。
1998 年 12 月，在没有任何预兆的情况下，潘宁辞去总裁职务；第二年 4 月，卸任董事长。
1999 年，继任者王国端发动"科龙革命"。7 月，科龙电器在深圳证券交易所发行 A 股，募集
资金 10.6 亿元。
2000 年 6 月，王国端辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。
2001 年 4 月，科龙电器年报公布，亏损 6.78 亿元。
2001 年 10 月 31 日，顾雏军的格林柯尔公司宣布以 5.6 亿元（后来金额降低为 3.48 亿元）收
购科龙电器 20.6%的股权，成为第一大股东。
2002 年 4 月，科龙电器公布年报，亏损 15.55 亿元，创下中国家电上市公司之最。
从 2002 年起，顾雏军实行"顾氏新政"，2003 年度中报赢利 1.12 亿元，一举扭转了几年亏损的
局面。
2002 年 5 月，顾雏军宣布在南昌投资 3.6 亿美元建造格林柯尔科技工业园。10 月，以 3 亿元
收购吉林的吉诺尔冰箱厂。12 月，以 1000 万元接手上海上菱电器的两条电冰箱生产线。
2003 年 5 月，以 4.18 亿元控股上市公司亚星客车，宣布投资 4 亿美元建造年产电冰箱 360 万
台的科龙基地。6 月，以 2.09 亿元受让美菱电器 20.03%的股份，成为其最大单一股东。顾雏军宣
称投资 24.9 亿元在合肥建设格林柯尔一美菱工业园。
2003 年 12 月，顾雏军当选中央电视台评选的"2003 年中国经济年度人物"。
2004 年 8 月，以 1.84 亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资 15 亿元搞制冷工业基地，
同时收购上市公司华意压缩。当月 9 日，香港科技大学郎咸平教授在复旦大学演讲中公开批评格林
柯尔，引发轰动全国舆论界的"顾郎之争"。
2004 年 11 月，深圳证券交易所与香港联合交易所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中
核查。
2005 年 1 月，香港联合交易所以关联交易为名对顾雏军进行公开谴责，科龙股价应声大跌。6
月份，正常经营活动全面停止。
2005 年 7 月 29 日，顾雏军被佛山市公安人员拘捕。9 月，他在看守所里将科龙股份转让给青
岛海信集团。美菱、亚星等股权相继被收购或转让。
2006 年 8 月，科龙电器公布前一年度的年报，宣布巨额亏损 36.93 亿元，刷新内地上市公司亏
损纪录，牵涉 93 宗诉讼官司，公司的净资产为-10.90 亿元。
"2006 年 12 月，海信科龙召开全国营销商大会，主题为"传承、专注、同飞"，目标是"3 到 5
年内成为全国电冰箱第一、全球三强，空调进入全球四强"。


【八方说词一】

可惜了，科龙

/北京大学周其仁教授
读科龙的报道，被一个问题折磨：要是还由创业老总潘宁那一代人领导，科龙至于落到今天这
步田地吗？知道历史不容假设，可忍不住就要那样想。因为与潘宁和当年的科龙有过直接的接触，
有几句不吐不快的话，要写下来。
第一次见潘宁，是 1998 年在成都，当时科龙到西南大展拳脚，收购一家军工厂的车间改建电
冰箱生产线。听潘宁的讲话，沉稳里透出豪情。当时中国出现"通缩"，经济不景气，科龙偏偏在那
个时刻大举投资，不能不触发我的好奇心。当面问潘宁，他只回答了一句——到热的时候就晚了。
从此我对科龙就上了心。几个月后，河北省请潘宁给当地企业家讲话。得到消息，我凌晨起身从北
京赶到石家庄听他的报告。还是那个风格，沉稳里透出豪情，阐释经营企业的核心理念——不熟不
做。潘宁讲得仔细，河北企家听得入神，我这个研究经济的更觉得"掘到了宝"。午后，潘宁要赶北
京的航班到香港，碰巧科龙的车子没有办妥进京证。我看时来运到，毛遂自荐说自己 1986 年就拿
到驾照，不妨让我捎他走。没想到，潘总还真就上了我这个教书先生的车。
回程路上下雨，我要集中精力对付路况，但还是有几句交谈，科龙 1993 年在香港上市，所以
潘宁时不时要到香港出差。谈到香港与内地企业经营环境的差别，潘宁在车上有一句话让我至今难
忘。他说，在香港不需要结识官员，百分之百的时间可以用于巿场和业务；回来呢，你非应酬不可！
我想，从细部观察，中国的改革还有千山万水要走。从此，我访问企业就多了一道必问的题目：多
少时间用于市场，多少时间应酬官场？
有了给潘宁当过一回司机的交情，次年我到科龙做调查就顺理成章了。潘宁完全不管我，我想
找谁谈就找谁谈，想问什么就问什么。记得在容桂镇住了一周每天到科龙不同的部门访问。对我帮
助最大的是潘宁创业团队里的陈总，最早的三只"容声"电冰箱——也是国内首次生产的双门电冰箱
——就是他在 1984 年领着几个师傅敲出来的。陈总告诉我，那三只电冰箱拉到香港技术鉴定合格，
但要申请国内许可证就难于登天。
其间的千辛万苦按下不表，反正，科龙从 20 世纪 90 年代开始腾飞。到 1999 年，科龙电冰箱
产量 265 万台，年销售额 58 亿元，利润 6.3 亿元。就是今天，媒体里一片科龙的负面消息，我还
是认为，将来的人要知道"中国制造"是怎样一回事，科龙当年的故事应该是一个缩影吧。
科龙问题的根子是产权体制。1984 年创办的公司，不是国有就是集体。但是实际上，"出资"
的不只是镇政府的几万块钱，还有潘宁创业团队的企业家人力资本。巿场竞争的压力使企业的控制
权落在企业家手里，但原先的体制却不承认企业家人力资本的合法权利。这种特别的问题，在那个
时代创办的国有企业里普遍存在。不过，也正是市场竞争的压力，逼迫这类企业改制。但是 1999
年那次调查，我没有弄明白，为什么地处顺德的科龙在企业改制方面如此缩手缩脚。读者可能知道，
顺德是全国中小国有、集体企业转制的一个发源地。早在 1993 年，国有顺德糖厂资不抵债，靠卖
设备发工资，逼得由员工出资持股"租赁"经营，"企业转制"由此诞生。是年底，顺德巿镇两级工业
企业的 30%完成了转制。顺德巿政府顺势提出"产权明晰，贴身经营，利益共享，风险共担"作为企
业转制的纲领。


科龙也转了制。先是员工认购了 20%股权，后来又分别在香港、深圳的交易所上市，但镇政
府的实际控股地位始终没有改变。潘宁深恶痛绝的"应酬官场"，还是有制度基础。我当时不明白的
是，在发明了"靓女先嫁"改制方略的顺德，政府为什么还一定要在市场竞争激烈、潮起潮落的家电
行业里，维持对科龙公司的控股地位？问过潘宁和他的创业团队，也问过时任镇长的徐铁峰，他们
都语焉不详。
既然"政府控股"，有些结局就难免。就在 1999 年，因为"到了退休年龄"，65 岁的潘宁从科龙
下课。虽然从来没有清楚的论证，为什么企业家与政府官员一样到点就要退下。2001 年我又到容
桂镇。此时，潘宁一家已远走高飞，据说再也不想回来；陈总还是够朋友，送我一套他历年为科龙
质量管理编写的技术规范，但明言"不谈科龙一个字"。真正物是人非！我心有不甘，不顾"礼仪"直
闯克隆总部。见到了徐铁峰，他已从镇长变为科龙的董事长，正主持新买主的进入；楼上新董事长
的办公室刚刚装修完毕。命运已定，还谈什么好呢。
不久前，为了回应某些人对企业改制的髙调指控，评论到科龙案例，我是这样说的："如果还
是潘宁掌控科龙，或者在创业人时期就彻底完成改制，我认为格林柯尔入主科龙就没有那样容易。
"要点是，因为没有彻底改制，才导致了科龙的下场。这其实是 2001 年我最后一次离开科龙大楼时
的想法。
疑团还是没有解决：为什么当年科龙不以潘宁的创业团队为基础完成改制？半个月前到顺德，
我再次讨教。了解当年实情的人很难找了，科龙又一次风雨飘摇，不便打扰。看来又要再待来年了。
不料临走时，当地一位朋友拿出一本《大道苍茫——顺德产权改革解读报告》送我。书的作者是记
者徐南铁，他交代了当时坚持政府控股科龙的原委——时任镇党委书记的陈伟先生根本就不赞成顺
德市"靓女先嫁"那一套。
这位很有资历的书记并不完全反对转制，而是主张"留大，去小，转中间"。科龙在镇上一大二
靓，当然不能外嫁。书中记录了陈伟当年的盘算："科龙可以卖四五十亿元，还掉六七亿的贷款，
还剩下不少。我这当书记的三五年可以不干活，日子好过得很。但是以后怎么办？"他应该不会想
到，仅仅几年"以后"，科龙只要几个亿就被出让。他更不会想到，当年辉煌的"国家级"企业，竟然
以今天这般面目出现在投资人和公众面前。
无论当年的主政者现在怎么想，科龙的结局似乎是时也，运也，命也。欲哭无泪，，让我道一
句：可惜了，科龙。

【八方说词二】

顾雏军的并购"七板斧"

顾雏军并购科龙及美菱电器、亚星客车等公司的手法一直颇受非议，郎咸平认为他"利用一些
地方政府急于加快国有企业退出的思路，将收购与改制打包在一起，玩了一把双方互惠互利的双赢
游戏"。郎教授将之形象地描述为并购"七板斧"。

."安营扎寨"——顾氏通过格林柯尔收购的企业多数是上市公司，但是在每一类产业的上端都
有一家由他 100%控股的私人公司，各产业间表面上看毫无交叉关联，但是考虑今后跨行的并购和
未来整体上市的可能等因素，这样的安排可谓是独具匠心，深谋远虑。一方面可以分散风险，各产


业间不会相互影响，从而稳定股价;另一方面，各产业间的交易往来不必完全公开，保证公司有活
动的空间。如果未来考虑上市，是打包还是独立上巿，完全可以随心所欲。由于顺德和扬州的格林
科尔都是私人公司，因此不必披露其资金来源，这也正是他的高明之处。
."趁虚而入"——通过对其收购对象进行分析，可以发现存在一些共同特点。首先，大部分目
标公司都是国有上市公司且收购交易定价较低。其次，皆为经营困难但品牌较好的企业，科龙、美
菱电器、亚星客车、里阳轴承无不如此。顾雏军在"国退民进"的背景下，将地方政府急于出手的、
经营困难但是生产条件和市场基础较好的企业作为收购对象，这种对时机的判断和收购对象的选择
是整个并购和整合成功的基础。
."反客为主"——顾雏军总是能够在股权转让完成之前，便顺利进驻目标公司，入主董事会，
或成为董事长，或委托自己的副手成为目标公司的总裁。这样的安排能使新控股股东更好地了解、
管理未来的公司，同时，实际上为新控股股东在对公司的操作中带来了一些便利。
."投桃报李"——在分析格林柯尔屡次成功收购、整合电冰箱产业的过程中，发现了类似的现
象：一方面是顾雏军在收购过程中的屡战屡胜；另一方面是顾雏军入主收购公司之后，上市公司当
即与原来控股的大股东发生大量的关联交易。这些关联交易的数额动辄以数亿元计，交易内容多为
对原控股公司欠上市公司的债务的安排，公司的商标、土地使用权等往往作为抵偿债务或者交换上
市公司应收账款的条件。如果我们作出一点假设，一切便符合逻辑：每次成功收购的背后，总隐含
着某些与原来控股大股东之间的默契，那就是格林柯尔通过作出某种承诺获得购买原来控股大股东
的法人股的优先权利，甚至获得对格林柯尔较为有利的交易条件，在顾雏军入主上市公司后，与原
来的控股大股东通过上市公司的债务豁免或者其它关联交易获得好处。如此礼尚往来，投桃报李，
如果事实真是这样，受到损失的便全是中小股东。
."洗个大澡"——通观格林柯尔收购的公司，它们都有很多共性：业绩连年下滑，有的甚至被
特别处理或濒临退市，基本上已失去在二级市场上的融资功能。那么，如何使这些休克的"鱼"起死
回生，再次造血呢？不二法门就是要赢利。顾雏军的赢利方式是玩数字游戏。简单说，赢利=收入
—成本—费用—息税。通过研究格林柯尔的财务报表和股市表现，我们发现它在上市公司的"费用"
上做了文章——反客为主后，大幅拉高收购当年的费用，形成巨亏，一方面降低收购成本，另一方
面为将来报出利好财务报表和进一步的资本运作留出腾挪空间。只此一招，就可以"洗去"未来年份
的大块费用负担，轻装上阵，出来一份干干净净的报表，"赢利"就变得相对容易多了。
."相貌迎人"——顾雏军频频出手收购，让人眼花缭乱，叹为观止。但更令人惊叹的是其经营
能力，被收购的企业，在其经营一年后，立即扭亏为盈，交出一份漂亮的财务报表。这一切似乎都
在说明，顾雏军不仅能整合企业，而且更是一个经营专家。但有一个不争的事实是：费用的调节对
净利润有根本性的影响。而通过财务分析则发现，顾雏军用的都是同一招：他在收购相关公司的当
年就将管理和营销费用大量计提，而在第二年则进行"转回"，由此便迅速地实现了赢利。顾雏军不
是经营之神，但其对财务报表的洞察、理解和执行能力，确实称得上是熟练级。

."借鸡生蛋"——从顾雏军收购科龙开始，人们就对他的钱从何而来产生了强烈的疑问。那到
底是什么在支撑着他无休止地进行收购？我们对科龙的一系列收购活动进行分析，发现顾雏军利用
了科龙电器的强大现金流而不只是单单靠他个人的资金，来完成他在电冰箱产业的收购，达到他整
合电冰箱产业的目的。作为消费品生产企业，科龙在日常运营中产生了巨大的现金流。例如，科龙
电器 2003 年主营业务收入为 61.7 亿元。一般来说，科龙的经销商都是先付款后提货，而在供货商
和广告商那里，科龙可以拿到 30 天到 90 天的账期。以 60 天的平均账期来计算，就有 10 亿元的现


金一直留在科龙的账面上。因此，科龙有充裕的现金用于投资。显然，收购科龙给顾雏军带来了产
业收购扩大效应，他动用了科龙的强大资金流来帮助他实行电冰箱产业的整合。

德隆：金融恐龙的宿命

 
德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。
这个庞然大物的生成过程，本身就是一个十分诡异的事件。
"反思德隆就是反思我们自己，
"反思中国企业界的思维方式和行为模式，

"反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。"


 "你将有一段轰轰烈烈的事业，无人可及。不过在 40 岁的时候，一切都会毁灭，你将身败名裂。
"30 岁那年，一位"高人"一脸诡异地对风华正茂的唐万新预言。
这个"不祥的预言"一直折磨着唐万新，38 岁时他宣布将在 40 岁正式"金盆洗手"。可惜他还是
没有躲过那个冥冥中的诅咒，他真的在不惑之年跌倒了，而且跌得惊天动地，玉石俱焚。
唐万新和他一手打造出来的德降——这个曾经是中国资本规模最大的民营企业集团——到底
隐藏着一个怎样惨烈的故事呢？
这真的是一个被天意和宿命控制着的商业传奇吗？

第一桶金：5000 人去深圳排队认购原始股

在近 30 年中国商业界，先后出现过两个名重一时的资本大鳄，前一位是南德的牟其中，后一
个是德隆的唐万新。两人的创业生涯和兴衰经历迥然不同，却有几点很相似：他们的生肖都属"龙"，
相差整整 24 岁；他们的籍贯都是重庆万县；他们后来都在武汉受审定罪，并被关在当地的监狱里。
唐万新出生在新疆乌鲁木齐的一个支边家庭。他中学毕业后考上过两所大学但都没有读完就肄
业了。他对学业没有兴趣，似乎生来就想做一个伟大的商人。在读书期间，他就曾经自告奋勇去经
营一个校办农场，结果生意一败涂地。1986 年 12 月，唐万新筹了 400 元钱在乌鲁木齐市团结路人
民公园的边门开了一家"朋友"彩印店。这里很快成了乌鲁木齐市商业青年的据点。他们每天穿着厚
重的军棉衣，一边在军用钢壶里泡馍馍，一边高谈阔论。唐万新在彩印上赚了点钱，然后就去创办
了一大堆的实业：他办的一家锁厂因为没有生产许可证而倒闭；他去研制卫星接收器，但后来技术
人员被人挖走；他创办了一家饲料厂却亏了不少钱；他代理新疆人造毛业务造成入不敷出；他甚至
还跑到偏远的塔什库尔干县承包了一家宾馆，结果也是铩羽而归。在短短 3 年时间里，他还办过挂
面厂、小化工厂、学生课外读物服务部、服装自选店、软件开发公司、广告代理公司、出国留学咨
询中心等等。唐万新擅长猎取、疏于精耕的游猎个性在此时已暴露无遗。他对商业抱有浓厚兴趣，
兴奋点非常容易转移，天生有以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。
因为折腾了这么多的事，唐万新欠了 100 多万元的债。他把债主们召在一起说："如果你们信
得过我，就给我一个机会；如果信不过我，就送我去监狱。"1991 年，27 岁的唐万新突然时来运转，
他办的一家电脑经营公司，靠代理四通打印机在新疆一些大油田的业务上居然一口气赚了 150 万
元。他做的第一件事情就是一一上门把欠债还清，并还上一笔利息。唐万新在商业上的信誉由此得
以建立，好些债主后来都成了他的部下。
1992 年，唐万新做了一件改变命运的大事情。当时，邓小平南方谈话发表后，全国掀起了一
股加快改革的热浪，中国股市出现井喷。8 月，深圳证券交易所宣布发行国内公众股 5 亿股，发售
抽签表 500 万张，中签率为 10%，每张中签表可认购 1000 股。曾经去海口、深圳碰过运气的唐万
新当即觉得这是一个发财的好机会，他花钱一下请了 5000 人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取
认购抽签表。当时的深圳一下子涌进了 150 万人，最后酿出了一场不大不小的骚乱。"唐万新的部
队"应该算是其中人数最多的一支认购队伍。这些人每人一条小木凳，排队一天领 50 元劳务费，一
排就是 3 天，领到的抽签表换成原始股，这让唐万新狠狠赚了一大笔钱。从此，唐万新"觉今是而
昨非"，由创办实业转而迷上了"来钱最快"的股市。


回到新疆后，他和大哥唐万里等人注册成立了新疆德隆实业公司，专门从事资本巿场的股票运
作。他们在新疆、陕西等西北诸省大量收购国有企业的原始股和内部职工股，要么将之倒卖给新疆
的金融机构，要么等到上市后甩卖套现。有一次，他们以 1000 万元的价格受让了"西北轴承"的 1000
万股法人股，数月后出手净赚 3000 万元。那是一个疯狂的年代，善于发现和胆大包天让一代人迅
速地暴富。
如果说股票倒卖让唐万新初窥资本巿场殿堂的话，那么，他在国债市场的试水则让德隆完成了
真正意义上的原始积累。从 20 世纪 90 年代初开始，财政部出台了，债承购包销政策，在相当多的
年份里，大部分国债都是由数十家证券中介机构包销的，数年累积下来，渐渐地便形成了一个非官
方的国债流通巿场，而武汉的国债场外交易所是当时国内规模最大、交易最活跃的一个平台。1994
年，唐万新通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投资公司——我们将在华晨一案中看到它
的踪迹，以及中国农村发展信托投资公司融资，总额达 3 亿元。
也正是靠着这笔不菲的资本金，唐万新开始构筑起他的金融帝国。

三驾马车：被夸大的整合神话

1996 年，唐万新把德隆总部迁到北京。这时候的他，已经不满足于在二级市场当一个土财主
式的炒家。他要有自己的公司战略。在公司髙参们的启发下，他提出了''创造传统行业的新价值"
的德隆核心理念。该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大的衍变，中国正成为其中最重要
的一环，很多传统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及观念的落后，绝大多数企业规模偏
小、投资分散、没有竞争力。因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化整合，盘活存量，这
将是中国经济腾飞的希望所在。
同吕梁等纯粹靠高科技概念炒作来玩弄股市的庄家不同，唐万新认为，中国企业最大的发展空
间在传统产业。只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和资源方面的比较优势；只有传统产业，才
是一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
这是一套试图自圆其说的理论。在某种意义上，它仅仅作为德隆疯狂扩张的理由而存在。也是
从此出发，德隆在实业上实施多元化整合，在金融业上进行"非常规"运作，走上了一条裂变式发展
的道路。
在进京当年，德隆受让刚刚上市的新疆屯河 10.19%的股权，成为其第三大股东，不久后，增
资扩股当上第一大股东；1997 年 6 月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购得沈阳合金 29.02%的
股权，控股该公司；4 个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东株洲国有资产管理局达成协
议，收购湘火炬 25.71%的股份。在短短 1 年时间里，德隆先后成为 3 家上市公司的控股方，完成
了所谓"老三股"的收购任务，它们后来都成为"德隆系"最重要的产业整合平台。
唐万新对"三驾马车"均按照自己的理念，精心地进行了产业整合。
新疆屯河原本是新疆建设兵团旗下的水泥厂，创办于 1984 年，尽管它是新疆第一家上市公司，
但多年来却一直效益平平。于是，唐万新毅然决定将之向"红色产业"转型。他先后收购和新建了 9
家西红柿酱加工厂，从而一度成为全球第二大西红柿酱生产商，浓缩西红柿酱出口量占到全球贸易
额的 17%。同时，这一产业的发展还一时解决了新疆 10 万农户的就业问题。


沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年有 4000 多万元的销售收入、600 万元的利润，
是个小富即安的公司。德隆进入后，连续收购了江苏、上海、陕西等地的多家电动工具制造企业，
使之成为全国最大的专业生产商和出口商。到 2000 年，合金投资（1999 年 12 月，沈阳合金股份
有限公司更名为沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由 1.33 亿元增加到 13.98 亿元，增长了 10
倍，主营业务收入增加到 8.44 亿元，增长了 15 倍多。在德隆对电动工具业进行整合之前，中国的
产量已占全球的 70%，但销售收入却只占 10%，利润占有率还不到 1%;而整合之后，谈判能力和
出口效益都有明显提高。
德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。之前，这家企业只生产"火花塞"单一品种。
为此，唐万新提出了"大汽配"战略。他先是收购了美国最大刹车系统进口商 MAT 公司及其 9 家在
华合资企业 75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场的一定份额；然后控股陕西一家汽
车齿轮企业，成为该专业的国内龙头企业；紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车、陕汽集团、
重汽集团等发生各种重组、合资行动。到 2004 年，湘火炬拥 50 多家子公司，成为中国齿轮、火花
塞、军用越野车 3 个行业的最大规模企业，同时还是空调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的
最大出口商等等。
在德隆史上，"三驾马车"的产业整合一直被津津乐道。唐万新对此自视极高，认为这是"天下
一等一"的企业战略。一些经济学家也颇为赞赏，与唐氏兄弟有过密切交往的钟朋荣就认为，"到目
前为止，中国的民营企业家还很少有人能做到他们这样的高度"。
客观而言，德隆的整合之功实不可没。"三驾马车"都是传统意义上的国有企业，产业老化，管
理落后，仅仅靠上巿筹得一笔钱来苟延残喘。唐万新不仅在产业上将之全面重组，还花钱聘请麦肯
锡、科尔尼等国际专业顾问公司为企业在职业经理人成长、战略设计、管理改革等方面提供咨询，
将它们从"连一张准确的财务报表都收不上来、有想法而没有章法的企业"，转型成管理规范、朝气
蓬勃的现代公司。日后，德隆因财务危机轰然倒塌，"老三股"却因为产业结构清晰、效益良好而仍
然受到资本界及实业界的青睐，这也从一个侧面验证了德隆的整合并非败笔。
而从另外的角度来观察，整合的绩效显然有被夸大和利用的嫌疑。"三驾马车"所处的行业——
西红柿酱、电动工具、汽车零配件——均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域。因此，
即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的利润和达到很大的产业规模。在效益最好的年份，
3 家上市公司的净利润分别为 5100 万元（新疆屯河，2002 年）、1.02084 亿元（湘火炬，2002 年）、
7000 万元（合金投资，2003 年），总计不过 2.4 亿元，远远算不上是"效益奇迹"。德隆在整合的过
程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。
还有一个连唐万新也始料未及的事实是，由于"三驾马车"所能贡献的利润有限，而且均处在不
能够产生大量现金流的行业——一个更重要的现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增发
的资格。所以，实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。而到后期，为了支撑
庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。根据有关的数据
统计，这一部分的资金输送总计超过 40 亿元。所以，其所谓的"产融整合、双轮驱动"效应一直停
留在理论层面，从来就没有真正实现过。


第一庄家：股不在优，有"徳"则名

1998 年，德隆出资 1000 万美元购进明斯克号航空母舰。它是苏联太平洋舰队已退役的旗舰。
唐万新把它停泊在深圳大鹏湾的沙头角，建成了世界上第一座以航空母舰为主体的主题公园。这条
新闻轰动，也是从此开始，德隆以"中国民营企业的航母"自居，而在资本市场上，它也被形容成一
艘"不沉的航空母舰"。
在中国股市，"航母"德隆是以"天下第一庄"的形象而被定格和传诵的。
从 1996 年起，德隆旗下的"三驾马车"就撒开双蹄，在中国股市上一路狂奔，创下让千万股民
瞠目结舌的飙升纪录。到 2001 年 3 月，人们看到的事实是：湘火炬经过 3 次转配股，1 股变成 4.7
股，经复权后计算，每股股价从 7.6 元涨到 85 元，涨幅 1100%；合金投资经过 4 次转配股，复权
后的股价从每股 12 元涨到 186 元，涨幅 1500%；新疆屯河也经数次送配股，复权后的股价为每股
127 元，涨幅 1100%。
一个庄家控制的 3 只股票，5 年之内全数狂涨 10 倍以上，举国顾盼，再无一人，德隆的"天下
第一庄"名号实在是名副其实。在相当长的时间里，"股不在优，有'德'则名；价不畏高，有'隆'就灵
"，几乎成了中国股民想要赚钱的不二法门。
德隆的坐庄技巧其实非常简单，它旗下的"老三股"和"新三股"（自 2000 年之后，德隆先后控
股北京中燕、重庆实业和天山股份，是为"新三股"，从而成为中国资本市场上拥有上市公司最多的
财团型企业。）均被全盘控制，其中 4 家的股权比例都超过 30%，所以，唐万新自称为"集中长期持
有的控制性庄家"。他通过不断地释放利好消息和运用整合重组理念，将股价一步一步地抬髙，然
后从中倒货牟利。根据精通财务分析的香港科技大学郎咸平教授的计算，到 2001 年 3 月，德隆庄
家从这种坐庄活动中总计获利 52 亿元。其中，湘火炬从 1997 年起换手率达到 440%，按庄家持仓
成本为 18 元计算，账面获利 19 亿元；合金投资从 1997 年起换手率为 400%，按庄家进入时的每
股 12 元股价计算，账面赢利打同样为 19 亿元；德隆进入新疆屯河是 1996 年，换手率同样高达 400%，
按每股 20 元的建仓成本来计算，账面赢利为 14 亿元。
2004 年 12 月，已经被软禁的唐万新给国务院领导写了一封长信，其中对自己的坐庄行为供认
不讳。他仅举金新信托一例说："一口气用了 3 年多时间，将一个坏账资产近 4 亿元、年亏损几千
万元的信托发展成一个资产上百亿元、利润近亿元的大信托，至 2000 年，累计为客户赚取了 30
多亿元的利润。"
还有一个事实是，德隆建仓坐庄，用的资金大多是银行借贷及高息私募来的资金，因此形成了
一个庞大的共犯结构，其获利集团之所得远远超出德隆自己的利润。据多年跟踪观察德隆的新疆学
者唐立久在《解构德隆》一书中所披露的，"整个过程中，相关的金融企业为客户赚取了近 150 亿
元利润"。
由此可见，唐万新以"善庄"自诩，自认为做到了企业、机构和股民的三赢，而实际上，却是以
非常强悍和无视现行监管法规的手段，从股民口袋里攫取了超过百亿元的金钱。2001 年前后，中
国证券市场的个人投资者人数在 3000 万人左右。也就是说，唐万新从每个人的口袋里起码拿走了
500 元钱。
他在这方面取得的骄人战果远远髙于在产业整合上的业绩。


产融整合：这是个真实的谎言

在德隆崩塌之后，唐万新对检调人员说："2001 年之后，我每天的工作就是在处理危机。"
一般中小庄家，通过建仓—拉抬—出货的流程，抢到一笔钱后就落袋为安，溜之大吉。而唐万
新显然不屑于做这样的"窃股大盗"，他的商业梦想是实践那个乌托邦般的"以资本运作为纽带，以
产融整合为核心"的整合理论，打造出一个中国式的企业航母。在 1998 年的一次集团战略会议上，
唐万新给德隆制定的目标就是，"成为一家世界性的大公司，进入全球 500 强"。
要进入世界 500 强，显然不可能套现就走人。所以，德隆在多年的坐庄经历中，尽管不断地换
手倒货，拉抬股价，但是却始终保持了对旗下企业的髙控股率，有些公司的控股比例竟还有所提高。
这种坐庄做法的危险性可想而知，表面上巿值规模越来越大，背后则是德隆为了维持高股价必须不
断地为之输血，其行为无异于自残。中国股市原本就是一个非常感性化的市场，而德隆又靠概念炒
作而暴得大名，高股价之岌岌可危众人皆知。因此，到 2001 年之后，为了不让"德隆系"的股价高
台跳水，唐万新陷入苦战，他不得不一次又一次地铤而走险，所谓的"产融整合"理念也越来越散发
出空心化和妖魔化的气息。
看上去资本规模庞大的德隆，其实只缺一个东西，那就是钱。
德隆要维持惊人的高股价，要进行大规模的产业整合，都需要巨额的、源源不断的资金。根据
计算，德隆每年用于维持高股价的费用需 10 亿元，用于融资支付的利息需 30 亿元，也就是说，起
码要有 40 亿元的资金才能保证"德隆系"的年度正常运作。这是一个让人不寒而栗的数字。
灰色而畸形的中国资本市场在融资制度上的不雔康以及能力上的赢弱，显然无法满足唐万新的
渴求，"德隆系"最后一次通过配股的方式从股市中筹到资金是在 2000 年，其前后一共筹了 8.7 亿
元。因此，德隆主要依靠的融资渠道便主要来自很多不规范的，甚至是违法的操作手法。
第一种操作手法是将上市公司作为"壳资源"，向银行大量贷款。普遍采用的方式是：先由上市
公司贷出用于下一步并购所需的资金，在并购完成后，再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来
由上市公司担保。在"德隆系"内、上市公司之间存在大量严重的关联交易现象。它先后密切合作过
的上市公司多达 40 多家。这些公司之间的互相担保、资金输送、重复质押等现象比比皆是。后来
根据有关公告显示，被德隆占用的上巿公司资金总额超过了 40 亿元。
重庆实业一案体现了其典型做法：这是一家 1997 年上市的地方国有控股公司，主营业务不突
出，负债较少，用庄家的话来说就是一个"净壳"。1999 年，德隆与大股东重庆国际经济技术合作
公司达成受让协议，以 3960 万元的成本获得重庆实业的实际控制权。出面完成收购的是一家名叫
中经四通的影子公司，它的注册地是在北京一间只有 15 平方米的写字楼里。中经四通并购所需的
3960 万元其实只付出了 1000 万元，其余的将近 3000 万元竟是间接挪用重庆实业的资金。德隆控
股这家上市公司后，迅速将它作为下一轮并购的资金平台。它先后发起设立了一家保险人寿公司并
参股江苏、四川等地的上市公司，为系内的相关公司提供大量担保，同时还先后向重庆、深圳等地
的银行进行抵押贷款。到"德隆系"崩溃的 2005 年 4 月，重庆实业发布年报称，因为被大股东大额
占用资金、违规担保坏账及债务等原因，实际造成公司负债 9.57 亿元，公司每股收益为-14.08 元，
每股净资产为-9.86 元，每股收益和每股净资产 2 项数据均创下当时中国证券巿场的财务指标之最。

第二种操作手法是委托理财。德隆以较高的利息，通过金融机构向民间融集巨额资金，其性质
类同私募基金。为了融集尽可能多的资金，德隆控制了多家信托金融机构，最主要的有金新信托、


新疆金融租赁、伊斯兰信托、德恒信托、中富证券等等，同时在银行、证券、金融租赁、保险、基
金等多个领域，通过种种合法或非法的方式开展委托理财业务。日后的调查表明，德隆通过这些手
段共融资 250 亿元。这种灰色及不规范的运作模式，让德隆渐渐衍变成一头规模惊人且无比危险的
金融怪兽。为了支撑这个金融平台，德隆长期开出 12%—22%的年息，其融资成本之高，让这个游
戏从一开始就注定将是惨败的命运。
为了寻找资金，德隆几乎已经到了竭尽全力的地歩。在唐万新的部署下，德隆将全国年销售收
入在 5000 万元以上的 18732 家企业列为重点客户，按地域分配给旗下众多的证券金融机构，以地
毯式搜索的方式进行开发。当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有业务代理或股权纽带关系
的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司会分别找上门去，以不同金融机构的名义却又
是协作的方式开展服务。它们以委托理财的名义跟企业签订合同，这种合同都有两份，一份是供监
管部门检査时用的，一份"补充合同"则注明德隆承诺的保底收益，它是保密的。一般而言，德隆提
供的保底收益为 3%—12%，后来随着资金链的紧张，最髙时上涨到了 22%。为了"工作便利"，德
隆还专门设计了一本《金融产品手册》，它是活页式的，"需要用到哪家金融公司出面，对方需哪种
金融服务，我们都可以随时替换"。
德隆的行为其实已属于非法的"地下私募"，是中国证券监管部门所明令禁止的。在 2000 年前
后的中资本市场，这几乎是一种公开的、阳光下的灰色游戏，唐万新只不过把它做到了极致。为了
掩饰违规操作的实质，唐万新提出了混业经营的新理念。后来他在狱中承认说："我提出混业经营
理念的目的是用来团结和号召大家搞委托理财，我不能直接说让大家大规模搞委托理财，如果直接
说，大家都会没有信心，人人搞委托理财投资的'老三股'，还不知道哪一天能把它们卖掉呢。就是
这样，我们被危机拖入了战争，拖入到委托理财的恶性循环当中，委托理财的业务越做越大，收不
了手。"
唐万新的这段话彻底揭开了产融整合背后的"真实的谎言"。后来有资料显示，仅其控制的德恒
证券一家，就签出了 2579 份委托理财合同，涉及 415 家企业、机构和 722 位自然人。德隆崩盘后，
无数企业和个人受其拖累。其中，民营企业最为发达、民间资本最充沛的江浙地区成为"重灾区"。
很多勤肯创业的江浙企业家轻信德隆，将千辛万苦赚来的资金交其打理，最终都落得血本无归。据
《21 世纪经济报道》披露，其中最参的是日化领域最大的民营公司浙江纳爱斯集团，它在日化巿
场上与全球龙头宝洁公司竞争，取得了让人骄傲的业绩。创办人庄启传信赖唐万新，将 6 亿元资金
委托"德隆系"旗下的中富证券理财，结果深受拖累，殃及池鱼。
2000 年 12 月，吕梁的"中科系"事件爆发，股市陷入一片恐慌，与"中科系"并称两大"庄王"的"
德隆系"不可避免地遭受波及，旗下最重要的融资平台金新信托受挤兑风波，一度出现 41 亿元的未
兑付缺口。也就是从这时候开始，德隆内部进行了大规模的资金调度，它后来形成了一个"头寸会"
制度，每天下午 3 点准时召开，风雨无阻，一直开到 2004 年 4 月 15 日"德隆系"全面失陷为止。唐
万新是"头寸会"的总调度人，他每天亲自主持会议，各金融机构把当天的危机程度和数据以及"头
寸"写在黑板上，然后唐万新根据风险程度逐笔拍板，决定哪一笔头寸解决哪一笔危机，精确至每
1 元钱。唐万新拍板的过程一般 10 分钟就结束，然后把当天"头寸会"的统计报表用碎纸机碎掉，
防止流失到外面及留下纪录。

一个更让人唏嘘的事实是，德隆为了实现产融整合的目标，硬是把那些经营业绩不错的企业全
数变成了融资机器，最终将之拖进泥潭。深圳的明斯克主题公园便是一例。在唐万新运作这个项目
的时候，各界均非常看好，中信集团旗下的中信旅游以 5 亿元的价格承包了未来 3 年的门票经营权，
香港的一家旅游公司则以 1.3 亿元承包了团体票经营权，德隆一次性收进了 6.3 亿元，是它投入的


2.2 倍，可谓一次十分漂亮的财技表演。唐万新将这笔钱都挪去做他的产融整合去了。后来，他又
先后以明斯克主题公园为名目向 7 家银行贷款 8.67 亿元，这些钱也无一例外地都流到了其它项目
中。明斯克主题公园经营一直不错，每年有超过 5000 万元的利润，可是据一位曾经出任项目总经
理的人士披露："这些收入除少部分用于日常开支外，其它悉数交给德隆总部，服务于德隆的整体
战略。因为，唐万新给明斯克主题公园的定位就是一家财务型公司，就是要尽早、尽量地把收益变
现。"于是，当自身运作良好的明斯克主题公园变成一个融资工具后，其财务费用的巨大就让它难
以为继了。在德隆危机爆发后，明斯克主题公园的股权被冻结，相关银行将之告上法庭，它不得不
宣告破产。

末路狂奔：没有节制的大游戏

对德隆的质疑是在 2001 年的春夏之交开始的。当时，"中科系"事件刚刚落幕，而"德隆系"的
各只股票却在唐万新的喋血支撑下达到最高价位。4 月，深圳的《新财经》杂志刊发了由郎咸平主
持的大型调研文章——《德隆系："类家族企业"中国模式》，第一次将神秘的"德隆系"曝光天下。
在此之前，尽管德隆名声如日中天，但是几乎没有人搞得清楚它到底是怎么运作的。唐万新为
人极其低调，他没有接受过新闻媒体的正式采访，连他公开露面的照片都非常罕见。在《新财经》
刊文之前，他没有参加过'任何一场大型的商业论坛。甚至一直到 2004 年 4 月 25 日之前，唐万新
与新疆之外的政府部门都是"绝缘"的，他没有跟中国证监会在内的所有监管部门有过任何走访或拜
见行为。这是一个喜欢躲在幕后操作，对自己极端自信又十分爱面子的人。
郎咸平的调査第一次向公众展示了"德隆系"的企业架构图，并描述了德隆从资本市场获利的路
径：利用中国股市的股权分臵现状，通过很低的价格受让国家股或法人股，实现对一家上市公司的
控制，然后不断制造并购重组等投资性利好消息——投资额并不是很大，很难有规模效益。同时，
选择高送股这种奇妙的分配方式，并没有让股东拿到一分钱的现金，却推动了股价的上涨。在这个
过程中，庄家则在二级市场获取巨额收益。郎咸平得出的结论是："德隆的敛财模式是初级的，其
收益率远高于亚洲其它地区家族企业的普遍模式。"
郎咸平的调研文章刊出后的两个月，中国股市出现了连续 3 轮狂跌，上海证券交易所综合指数
从 2245 点一路下挫到 1300 点，大盘从此开始步入 4 年多的持续熊市。此时，德隆模式已经面临严
重的质疑，监管部门开始介入调查，它被贴上了"黑幕"、"黑心庄家"、"金融大鳄"等标签。唐万新
为了避免"德隆系"的整体塌陷，不得不咬牙力撑高股价。于是"报应"出现了，他从股市中所得的一
切，一元一元地全部还给了股市，而且还被迫又贴上了更多的资金，最终包括德隆及他个人的全部
资产。
2002 年，从表面上看，这是德隆扩张速度最快的 1 年。它提出的巨额投资项目像能量惊人的
照明弹一样，一颗接一颗地升空爆炸，让中国商业界眼前大亮，不敢逼视。
5 月，德隆成立德农超市有限公司，宣布 5 年内投资 100 亿元，完成在 10 个农业大省设立 1
万家农资超市的布局，届时将在中国广大农村建成一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网
络。

7 月，湘火炬连续发布公告，宣布将打造一个重型汽车帝国。它与国内两大最重要的重型汽车
专业厂家重庆汽车集团和陕西汽车集团分别合资成立了有限公司，此外还与东风汽车集团合资成立


了东风越野车公司。这表明德隆将把汽配专业企业湘火炬转型为一家汽车整车公司。有专家预计，
要实现德隆提出的目标需投入 60 亿元到 100 亿元的资金。
9 月，德隆成立了畜牧业投资有限公司，拟投资 25 亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资
源，建设"天山北坡、伊犁河谷、南疆绿洲"三大产业基地，最终形成草、饲、养、繁并举，奶、肉、
皮、药兼营的大型产业链，成为中国乳业的龙头企业。
11 月，组建德隆旅游集团，设想将深圳明斯克项目、新疆喀纳斯湖、吐鲁番葡萄沟，以及江
西井冈山、龙虎山，贵州黄果树等资源都整合起来，成为中国拥有最多风景资源的旅游"航母"，这
个项目的投资总额为 35 亿元。
每隔两个月，德隆就有一个数十亿元乃至上百亿元的项目启动。这一年的唐万新不由地让人想
起 14 年前的那个乌鲁木齐青年，他已经面有皱纹，身材略显发胖，工作的地点也从偏远的乌鲁木
齐迁到了北京及上海。但是，这还是那个禀性未改、喜欢多线作战、对风险毫不在意的西北汉子，
其差别仅仅在于：14 年后的项目规模被放大了数千倍，或者说，风险及后果危害也增长了数千倍
而已。事后来看，唐万新要么是在别有用心地"讲故事"，要么他就是一个从来没有学会放弃的企业
家。
2002 年 11 月，唐万新的大哥唐万里当选中华全国工商业联合会副主席，他对媒体宣布："德
隆将在 3 年内，进入世界 500 强。"12 月，德隆集团迁入位于上海浦东黄金地段的德隆大厦。在外
人看来，此时的德隆正处在辉煌的巅峰时刻，它宣称控制了 1200 亿元的资产，拥有 500 多家企业
和 30 万员工，涉足 20 多个领域，已俨然成为中国最大的民营企业集团。
而事实上，德隆已经病入膏肓。
唐万新作的最后一次挣扎是试图直接进入地方城市的商业银行。德隆从大型商业银行中获得贷
款的可能性已经越来越小，而国内城巿商业银行则有 100 多家，资产总额 5500 亿元，存款 4500
亿元；如果能够进入，德隆将真正地形成实业投资与金融紧密结合的财团模式，并有可能彻底地将
自己洗白。
2002 年 6 月，德隆通过 6 家影子公司控股昆明巿商业银行，成为总计持股近 30%的大股东。9
月，它又通过湘火炬出资，占株洲巿商业银行增资扩股后总股本的 11.73%。同时，它又染指长沙
巿商业银行和南昌市商业银行。在不到 1 年的时间里，德隆先后与至少 6 个城市的商业银行达成了
控股或参股的协议。事实上，许多商业银行的资产质量并不好，甚至可以说很差，但德隆却并不挑
剔。唐万新的目的其实就是两个：其一，进人银行董事会后，可以用各种项目及关联公司之名，从
中获取资金。后来的事实也正是如此，德隆从山东一个城市商业银行获得的贷款量就达到了 40 亿
元之巨。其二，在股市上炒作参股金融的概念，支撑及刺激已显疲态的"德隆系"股票。
（唐万新的商业思维非常适合灰色的中国资本市场，一直到德隆覆灭之后，这里仍然流行以概
念炒作为主要牟利手段的"庄家逻辑"。2006 年底，中国股市大涨，其中"参股金融"是被炒作得最狂
热的一个题材。到 2007 年 1 月 25 日为止，与此相关的 S 锦六陆连收 11 个涨停，都市股份、安信
信托连收 8 个涨停，其它如岁宝热电、西水股份、东方集团等等都成大热门股。这些公司中的大部
分在几年前都与德隆、"中科系"等庄家有丝缕干系，如今则显然是受到"基金庄家"的控制。目睹此
景，身陷牢笼的唐万新不知做何感想。）
到 2003 年夏天，德隆的资金困境仍然没有得到根本性的改善。10 月份之后，旗下各金融机构
几乎已没有新进的资金，"金融巨兽"面临恐怖的断血之虞。这时候，唐万新成了全德隆唯一还有"
借贷信用"的贷款员，他日夜兼程四处奔波，先后向人借贷来的资金有 50 亿元到 60 亿元之多。